9质量经理人综合管理能力课件

日程安排第一天第二天第三天第四天上午质量管理基础标准化统计基础质量工具顾客关系管理供应链管理综合管理能力下午统计基础质量工具持续改进卓越绩效与质量奖可持续成功管理9004考试日程安排第一天第二天第三天第四天上午质量管理基础统计基础顾客11.团队管理2.沟通技巧3.激励4.领导方式与压力管理主要内容1.团队管理主要内容2什么是团队人的聚合？什么是团队3组成团队的要素（5P）计划目标人定位权限5P团队组成团队的要素（5P）计划目标人定位权限5P团队4高绩效团队的六个特征效率至上；结果导向；各司其职；目标一致；高度协同；快速反应；高绩效团队的六个特征效率至上；5高绩效团队成员的表现特点诚实与正直；保持积极沟通；勇担责任；时刻散发激情和自信；积极主动完成自身的任务；乐于分享，无论经验是来自成功，还是来自失败；在面对困难和挫折时，意志坚定，绝不轻易放弃既定目标和方向；团队成员互相尊重并团结互助。高绩效团队成员的表现特点诚实与正直；6团队精神是团队全体成员共同认可、遵守的信念、制度。是浓缩的企业文化。团队精神是团队全体成员共同认可、遵守的信念、制度。是浓缩的企7团队的成长阶段形成期动荡期规范期收获（表现）期团队的成长阶段8团队领导者的角色

引导辅导任务支持

授权

动荡

规范形成表现团队方式团队领导者的角色引导辅导任务支持9克服团队冲突的方法:针对问题,而非个人。关注于什么能做,而非什么不能做。鼓励不同观点和诚实的对话。

用非责怪的方式表达你的感受。接受应属于你的问题。倾听他人的发言了解他的观点， 之后表达你自己的观点。7.对他人的观点表示尊重。8.在建立关系的同时解决问题。克服团队冲突的方法:针对问题,而非个人。10信任来自:诚信–

诚实，信用胜任技能

–

技术专家和人员管理能力一致性–

行为的预见性，并言行一致公开

–

愿意倾听，分享

建立对你的信任信任是重要的，但也是脆弱的。它需要花时间去建立，更需要花精力去维护。

信任度容易被打碎并带来伤害，一旦带来伤害，就会变得极其困难，不可能去补救。

信任会创造信任，不信任会导致更不信任。信任来自:诚信–诚实，信用建立对你的信任信任是重要11为别人工作“我为人人”你在为你自己工作时要表现出你为团队中其他人的利益工作也在所不辞公开，透明政务公开能带来团队成员的信心和信任，把有关团队的情况、问题、挑战等告诉成员，解释你为什么要这样做怎样赢得别人的信任呢？为别人工作“我为人人”公开，透明怎样赢得别人的信任呢？12做一个团队成员在言行上要支持团队，捍卫团队和团队成员的利益，这表明你忠实于你的团队

展现你的才华

通过展示你的技术能力和职业水平来赢的他人的尊重，尤其是要表现出你的沟通技能、解决冲突和其他的人际关系技能做一个团队成员展现你的才华13公正在作出决策或采取行动前考虑一下在客观性和公正性方面别人会怎么理解，在业绩评估和奖励等方面要做得公正公平支持

要让团队成员在他们需要你时能找得到你，对团队成员的想法，主意等积极得提出帮助、建议、辅导和支持公正支持14谈出你的感想

让你的团队成员分享你的感觉，沮丧的，苦恼的，严肃的，别人会认为你跟他们一样有七情六欲，是真实的人，这样他们理解你是怎样的人，会增加对你的尊重和信任尊重别人仔细聆听别人的意见，特别是不同的意见你对团队成员表达尊重的方法，仔细聆听别人的意见有助于建立一种融洽友好的关系;可以鼓励对方向我们提供更多的信息;提供机会来澄清或说明误解谈出你的感想尊重别人151.团队管理2.沟通技巧3.激励4.领导方式与压力管理主要内容1.团队管理主要内容16信息理解漏斗图员工理解的信息20%班组长理解的信息30%工段长理解的信息40%生产经理理解的信息56%副总经理理解的信息66%高级管理者的原始信息100%丢失的信息丢失的信息信息理解漏斗图员工理解的信息20%班组长理解的信息30%工段17沟通就是沟（渠道）和通（通畅）对沟通的不同理解就造成了沟通困难和障碍，最终导致沟通的失败。我们在实际工作过程中，不能有效沟通确实是最大的一个障碍，是造成工作效率低下的一个非常重要的原因。“沟通”就好比“通沟”沟通就是沟（渠道）和通（通畅）18对于沟通，存在以下几种偏见沟通太普通了，我们每天都在做，没什么了不起。每个人都知道沟通是什么？谁都会做沟通

我告诉他了=我与他沟通了沟通能力是天生的

对于沟通，存在以下几种偏见沟通太普通了，我们每天都在做，没什19控制协调成员行为流通信息强化信息激励员工改善绩效改善人际关系沟通的作用控制协调成员行为流通信息激励员工改善人际关系沟通的作用20思想编码信息的传递接收译码理解接受者发送者反馈噪声沟通完整示意图思想编码信息的传递接收译码理解接受者发送者反馈噪声沟通完整21信息（沟通主体）翻译（编码）传递（通道）接受（沟通客体）翻译（译码）理解（作出反应）反馈信息（沟通主体）22沟通形式：口头、书面、非言语、电子媒介；沟通方向：下行、上行、平行、斜向；沟通反馈：单向、双向；组织系统：正式沟通、非正式沟通；沟通主体：个体个体、群体个体、组织沟通沟通的类型沟通的类型23沟通的形式体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作沟通的形式口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏非语言形式：如红灯、警笛语调形式：如对词汇或短语的强调电子媒介形式：如电话、计算机、传真等沟通的形式体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作沟口头2425各种沟通方式的比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈非言语声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内容丰富、灵活传递距离有限、界限含糊、只可意会不可言传电子媒介传真、电视、网络、电子邮件快速传递、信息量大、远程传递、一份多人，廉价单向传递，但无表情25各种沟通方式的比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨正式沟通与非正式沟通（2）非正式沟通交流速度较快；沟通效率较高；满足职工需要；存在一定片面性；消息越新鲜与熟悉，人们讨论得越多；失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有。（1）正式沟通指以企业正式组织系统为渠道的信息沟通。如：商务谈话、发言、产品演讲、商务信函、备忘录等。其特征是严肃性和精确性。其关键之处在于它的正式性。渠道：出巡管理小道消息正式沟通与非正式沟通（2）非正式沟通（1）正式沟通渠道：26单向和双向沟通比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的程度大大提高接受者和发送者的自信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多单向和双向沟通比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更有效沟通的障碍

28

地位差别信息传递链团体规模空间约束沟通双方的相互信任信息来源的可靠性度发送者与接收者之间的相似程度

语言非语言暗示媒介的有效性信息过量有选择地接受沟通技巧的差异个人因素人际因素技术因素结构因素有效沟通的障碍28地位差别沟通双方的相互28消除沟通的障碍明了沟通的重要性，正确对待沟通要学会“听”利用反馈简化语言创造一个相互信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道留意非语言提示抑制情绪消除沟通的障碍明了沟通的重要性，正确对待沟通29尊重地倾听澄清你的了解提出你的观点确认对方了解你的观点沟通循环尊重地倾听澄清你的了解提出你的观点确认对方了解你的观点沟通循3031“听”的艺术要：不要：表现出兴趣全神贯注该沉默时必须沉默选择安静的地方留适当的时间用于辩论注意非语言暗示当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍当你发觉遗漏时，直截了当地问争辩打断从事与谈话无关的活动过快地或提前作出判断草率地给出结论让别人的情绪直接影响你没有眼睛的交流31“听”的艺术要：不要：表现出兴趣争辩良好沟通的手段：消除位差美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出了一个重要成果：沟通的位差效应。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。

良好沟通的手段：消除位差美国加利福尼亚州立大学对企32有效沟通的“11C”清楚(Clear)言简意赅(Concise)前后一致(Consistent)连续(Constant)真实(Candid)浅显易懂(Conspicuous)可信(Credible)分门别类(Categorized)及时(Current)轻松(Cheerful)口语化(Chatty)有效沟通的“11C”清楚(Clear)331.团队管理2.沟通技巧3.激励4.领导方式与压力管理主要内容1.团队管理主要内容341.激发部属的积极性2.申斥部属的正确方法3.如何处理表现不好的部属4.经典的激励理论激励1.激发部属的积极性激励35一.激发部属积极性1、激励的概念激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利于实现组织目标的自觉行为的活动或过程。a.其内涵包括三个关键点：需要、努力、目标b.激励是手段，是为实现组织目标服务的；c.激励是心理过程，因人、因时而异；d.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。

一.激发部属积极性1、激励的概念36（1）需要需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需要，也包括各种高层次的需要。（2）动机当一个人感觉到某种需要，且该需要处于未被满足的状态时，主体就会处于一种紧张状态，从而在身体内部产生一种内在的驱动力，也就是动机。动机的表现形式：物质性动机和非物质性动机（3）激发动机，使其产生组织所希望的行为。工作业绩（P）是一个人能力（A）与动机（M）的函数P＝f（A×M）2、激励的过程（1）需要2、激励的过程37激励过程（续）激励过程（续）38委以恰当工作，激发职工内在的工作热情(1).工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用(2).工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性委以恰当工作，激发职工内在的工作热情39清•顾嗣骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。清•顾嗣骏马能历险，力田不如牛。40明确申斥目的了解错误的事实注意申斥方法对事不对人适当用语适当场合适当时间注意申斥效果二、申斥部属的正确方法明确申斥目的二、申斥部属的正确方法41三、如何处理表现不好的部属思想政治工作自我激励机制激励的目的是达到不激励三、如何处理表现不好的部属421．马斯洛的需求层次理论2．赫茨伯格的双因素理论3．麦格雷戈的X理论和Y理论4．麦克兰的成就需要论5．弗鲁姆（弗隆）的期望理论6．亚当斯公平理论7．斯金纳强化理论四、激励理论1．马斯洛的需求层次理论四、激励理论431．马斯洛的需求层次理论2．赫茨伯格的双因素理论3．麦格雷戈的X理论和Y理论4．亚当斯公平理论5．麦克兰的成就需要论6．弗鲁姆（弗隆）的期望理论7．斯金纳强化理论四、激励理论1．马斯洛的需求层次理论四、激励理论44马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要受尊需要实现价值马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要受尊需要实现45赫茨伯格的双因素理论保健因素薪酬福利地位管理风格工作安全人际关系工作环境企业政策激励因素工作内容工作责任业绩肯定晋升机会事业发展工作成就保健因素:少了不行,多了,不见得会怎么样.赫茨伯格的双因素理论保健因素激励因素保健因素:少了不行,46麦格雷戈的X理论和Y理论员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作以自我为中心，漠视组织要求只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任绝大多数人都具备做出正确决策的能力X理论

Y理论麦格雷戈的X理论和Y理论员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避479质量经理人综合管理能力课件48亚当斯公平理论主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所予报酬的比较。亚当斯公平理论主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然49公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值＝公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值50横向比较结果分三种情况：如果（Q／I）A

＝（Q／I）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；如果（Q／I）A

＜（Q／I）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；如果（Q／I）A

＞（Q／I）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。横向比较结果分三种情况：511）

成就需要理论的内容A.成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。

B.依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。

C.权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。2）成就需要理论在管理中的应用

A.提供能够发挥个人能力的工作环境。

B.尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其

工作成果及时反馈。

C.注意培养员工的成就需要。

D.由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工创造良好的

工作环境，培养员工的成就需要。

E.高成就需要的人未必会成为优秀的管理者。麦克兰的成就需要论1）成就需要理论的内容麦克兰的成就需要论52弗鲁姆（弗隆）的期望理论①基本观点：当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定的行为。②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：M＝V×E弗鲁姆（弗隆）的期望理论53M（Motivation）表示激发力量；V(Value)表示效价；E(Expectation)表示期望值。效价，是指一个人对达到某种预期成果的偏好程度，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值，是指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。M（Motivation）表示激发力量；V(Value)表示54斯金纳强化理论主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为作用于环境的结果是有利的时候（使他的需要得到满足），这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。斯金纳强化理论55正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。56强化措施正强化（鼓励）：使人得到合意的结果负强化（趋避）：使人力图避免得到不合意的结果强化方式激励目的使所希望的行为更多发生使不希望的行为更少发生弱化强化惩戒（惩罚）：使人得到不合意的结果自然消退（冷处理）：不采取任何措施强化理论表强化措施正强化（鼓励）：使人得到合意的结果负强化（趋避57激励过程：个人努力个人绩效组织奖酬个人目标努力—绩效的联系绩效—奖酬的联系吸引力奖酬—个人目标的联系激励过程：个人努力个人绩效组织奖酬个人目标努力—绩效绩效—奖58案例分析：黄工程师为什么要走助理工程师黄大佑，一所名牌大学的高材生，毕业后工作已八年，于四年前应聘到“一家工厂的工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓库保管人员不相上下，一家三口尚住住来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。黄厂长，一个有名的识才老厂长，一句“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述多少遍了，实际上，他也是这样做的。四年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事秘书部主任落实的，并且交待要把“助理工程师”的“助理”两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖力。案例分析：黄工程师为什么要走助理工程师黄大佑，一所名牌大学的59案例分析：黄工程师为什么要走两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是是想增加收入，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气说出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，他曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新意识的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋：“黄厂长确实是一个伯乐，”此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆启用年轻人，然而……

案例分析：黄工程师为什么要走两年前，厂里有指标申报工程师，黄60案例分析：黄工程师为什么要走最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是象以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人，”他又不好意思开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天，黄厂长办公室桌上压着一张小纸条，写着：黄厂长，您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分属于什么需要？

2、根据公平理论，黄工的工资和仓库保管员的不相上下，是否合理？为什么？

3、如果你是黄厂长，你将根据什么激励理论，采取什么激励措施来留住黄工？

案例分析：黄工程师为什么要走最近，厂里新建好一批职工宿舍，听611.团队管理2.沟通技巧3.激励4.领导方式与压力管理主要内容1.团队管理主要内容62领导方式菲德勒图类型12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权利强弱强弱强弱强弱人际关系为中心工作为中心民主专制任务结构－－工作任务是常规性，还是突发性。常规性，任务结构比较明确。突发性，任务结构就不明确，就是说环境比较恶劣。领导方式－－当工作环境非常有利或不利时，以工作为中心好一些。领导方式菲德勒图类型12345678上下级关系好好好好差差差领导成熟度与之对应的工作方式1234M1M2M3M4下级成熟度工作行为关系行为高高（领导）高低低低关系行为曲线影响下级成熟度的因素1、下级的业务水平；2、下级的敬业精神；3、下级的心里成熟度工作行为对下级发布命令的次数和力度关系行为和下级双向沟通的次数1象限－－只有命令，少有沟通；2象限－－沟通多，领导说，下级听；3象限－－沟通多，下级说，领导听；4象限－－默契，授权管理领导成熟度与之对应的工作方式1234M1M2M3M4下级成熟64社会因素社会变革自然环境天灾人祸个人内因心情压抑压力：个体愿望受到阻碍后引起的心里行为的变化

压力感是一种主观上的感受，不同的价值观对压力的感受是不一样的社会因素自然环境个人内因压力：个体愿望受到阻碍后引起压65遇压力后的六种反射攻击不安冷漠倒退妥协防卫攻击对方攻击自己向不相关的人发泄失去信心绝望茫然生理上表现出头痛冒冷汗

封闭自己回避现实冷漠对人固持己见

惊恐失措求助保护痛苦万分退回到儿童时期的反应

丧失原则自暴自弃文饰压抑投射替代、升华容忍、反向伪装

遇压力后的六种反射攻击不安冷漠倒退妥协防卫攻击对方失去信心封66改变性格挑战压力性格类型行为特征优点缺点

技术型Technology

客观、冷静、重事实、重细节，生活整洁而有条理。注意倾听目的抓住对方的漏洞，而且一抓一个准。

优柔寡断，常常作不出决定，在处理人际关系时，常常碰钉子冒险性Brave

首创精神非常强，喜欢挑战的工作，敢于负责任、动作迅速。不轻易转移目标，执着固执。

待人冷淡，着急忙乱，坐立不安，不大注意礼貌

表达型Expression

好说，爱显示自己。有独立的见解，工作喜欢找捷径，创造性比较强，非常愿意合作。越是人多，干劲越大。有说服力。

容易激动、易受环境影响情绪，不太注意细节，愿意做超越自己能力的工作，常常以自我为中心

同情型Sympathize

在人群中占的比例较大，忠诚平和，考虑问题非常周到。工作特别有计划，特别愿意帮忙，特别喜欢得到别人的欣赏，时间观念强

心太软，对批评特别敏感，不要权利，容易被别人摆布。改变性格挑战压力性格类型行为特征优点缺点技术型客不同类型的人面对压力的反应技术型（T）冒险型（B）同情型（S）表达型（E）停止并倾听宣布并行动停止并核对主动并果断专制回避回避专制出击同意同意出击－－提醒自己注意第一层箭头表示在压力下的状态第二层箭头表示在超常压力下的状态绩效压力一般压力超常压力不要给部下超常压力不同类型的人面对压力的反应技术型（T）冒险型（B）同情型（S68历练抗压力的能力磨难是一种财富保持健康的身体看淡名利加强学习蝴蝶破茧的启示拍皮球的启示历练抗压力的能力磨难是一种保持健康的身体看淡名利加强学习蝴蝶69不断提升情商承认压力的存在查找原因学会宣泄升华自我心里调整步骤情商：

自我调整心态的能力、毅力、抗挫折的能力等等非智力的因素西方理论认为：一个人取得成功，智商所占比例为20％，而情商占的比例为80％升华的两种方式1、以文艺形式表现出来2、把它转化一种力量女孩锁门女人的眼泪愤怒出诗人不断提升情商承认压力的存在查找原因学会宣泄升华自我心里调整步709质量经理人综合管理能力课件日程安排第一天第二天第三天第四天上午质量管理基础标准化统计基础质量工具顾客关系管理供应链管理综合管理能力下午统计基础质量工具持续改进卓越绩效与质量奖可持续成功管理9004考试日程安排第一天第二天第三天第四天上午质量管理基础统计基础顾客721.团队管理2.沟通技巧3.激励4.领导方式与压力管理主要内容1.团队管理主要内容73什么是团队人的聚合？什么是团队74组成团队的要素（5P）计划目标人定位权限5P团队组成团队的要素（5P）计划目标人定位权限5P团队75高绩效团队的六个特征效率至上；结果导向；各司其职；目标一致；高度协同；快速反应；高绩效团队的六个特征效率至上；76高绩效团队成员的表现特点诚实与正直；保持积极沟通；勇担责任；时刻散发激情和自信；积极主动完成自身的任务；乐于分享，无论经验是来自成功，还是来自失败；在面对困难和挫折时，意志坚定，绝不轻易放弃既定目标和方向；团队成员互相尊重并团结互助。高绩效团队成员的表现特点诚实与正直；77团队精神是团队全体成员共同认可、遵守的信念、制度。是浓缩的企业文化。团队精神是团队全体成员共同认可、遵守的信念、制度。是浓缩的企78团队的成长阶段形成期动荡期规范期收获（表现）期团队的成长阶段79团队领导者的角色

引导辅导任务支持

授权

动荡

规范形成表现团队方式团队领导者的角色引导辅导任务支持80克服团队冲突的方法:针对问题,而非个人。关注于什么能做,而非什么不能做。鼓励不同观点和诚实的对话。

用非责怪的方式表达你的感受。接受应属于你的问题。倾听他人的发言了解他的观点， 之后表达你自己的观点。7.对他人的观点表示尊重。8.在建立关系的同时解决问题。克服团队冲突的方法:针对问题,而非个人。81信任来自:诚信–

诚实，信用胜任技能

–

技术专家和人员管理能力一致性–

行为的预见性，并言行一致公开

–

愿意倾听，分享

建立对你的信任信任是重要的，但也是脆弱的。它需要花时间去建立，更需要花精力去维护。

信任度容易被打碎并带来伤害，一旦带来伤害，就会变得极其困难，不可能去补救。

信任会创造信任，不信任会导致更不信任。信任来自:诚信–诚实，信用建立对你的信任信任是重要82为别人工作“我为人人”你在为你自己工作时要表现出你为团队中其他人的利益工作也在所不辞公开，透明政务公开能带来团队成员的信心和信任，把有关团队的情况、问题、挑战等告诉成员，解释你为什么要这样做怎样赢得别人的信任呢？为别人工作“我为人人”公开，透明怎样赢得别人的信任呢？83做一个团队成员在言行上要支持团队，捍卫团队和团队成员的利益，这表明你忠实于你的团队

展现你的才华

通过展示你的技术能力和职业水平来赢的他人的尊重，尤其是要表现出你的沟通技能、解决冲突和其他的人际关系技能做一个团队成员展现你的才华84公正在作出决策或采取行动前考虑一下在客观性和公正性方面别人会怎么理解，在业绩评估和奖励等方面要做得公正公平支持

要让团队成员在他们需要你时能找得到你，对团队成员的想法，主意等积极得提出帮助、建议、辅导和支持公正支持85谈出你的感想

让你的团队成员分享你的感觉，沮丧的，苦恼的，严肃的，别人会认为你跟他们一样有七情六欲，是真实的人，这样他们理解你是怎样的人，会增加对你的尊重和信任尊重别人仔细聆听别人的意见，特别是不同的意见你对团队成员表达尊重的方法，仔细聆听别人的意见有助于建立一种融洽友好的关系;可以鼓励对方向我们提供更多的信息;提供机会来澄清或说明误解谈出你的感想尊重别人861.团队管理2.沟通技巧3.激励4.领导方式与压力管理主要内容1.团队管理主要内容87信息理解漏斗图员工理解的信息20%班组长理解的信息30%工段长理解的信息40%生产经理理解的信息56%副总经理理解的信息66%高级管理者的原始信息100%丢失的信息丢失的信息信息理解漏斗图员工理解的信息20%班组长理解的信息30%工段88沟通就是沟（渠道）和通（通畅）对沟通的不同理解就造成了沟通困难和障碍，最终导致沟通的失败。我们在实际工作过程中，不能有效沟通确实是最大的一个障碍，是造成工作效率低下的一个非常重要的原因。“沟通”就好比“通沟”沟通就是沟（渠道）和通（通畅）89对于沟通，存在以下几种偏见沟通太普通了，我们每天都在做，没什么了不起。每个人都知道沟通是什么？谁都会做沟通

我告诉他了=我与他沟通了沟通能力是天生的

对于沟通，存在以下几种偏见沟通太普通了，我们每天都在做，没什90控制协调成员行为流通信息强化信息激励员工改善绩效改善人际关系沟通的作用控制协调成员行为流通信息激励员工改善人际关系沟通的作用91思想编码信息的传递接收译码理解接受者发送者反馈噪声沟通完整示意图思想编码信息的传递接收译码理解接受者发送者反馈噪声沟通完整92信息（沟通主体）翻译（编码）传递（通道）接受（沟通客体）翻译（译码）理解（作出反应）反馈信息（沟通主体）93沟通形式：口头、书面、非言语、电子媒介；沟通方向：下行、上行、平行、斜向；沟通反馈：单向、双向；组织系统：正式沟通、非正式沟通；沟通主体：个体个体、群体个体、组织沟通沟通的类型沟通的类型94沟通的形式体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作沟通的形式口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏非语言形式：如红灯、警笛语调形式：如对词汇或短语的强调电子媒介形式：如电话、计算机、传真等沟通的形式体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作沟口头9596各种沟通方式的比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈非言语声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内容丰富、灵活传递距离有限、界限含糊、只可意会不可言传电子媒介传真、电视、网络、电子邮件快速传递、信息量大、远程传递、一份多人，廉价单向传递，但无表情25各种沟通方式的比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨正式沟通与非正式沟通（2）非正式沟通交流速度较快；沟通效率较高；满足职工需要；存在一定片面性；消息越新鲜与熟悉，人们讨论得越多；失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有。（1）正式沟通指以企业正式组织系统为渠道的信息沟通。如：商务谈话、发言、产品演讲、商务信函、备忘录等。其特征是严肃性和精确性。其关键之处在于它的正式性。渠道：出巡管理小道消息正式沟通与非正式沟通（2）非正式沟通（1）正式沟通渠道：97单向和双向沟通比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的程度大大提高接受者和发送者的自信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多单向和双向沟通比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更有效沟通的障碍

99

地位差别信息传递链团体规模空间约束沟通双方的相互信任信息来源的可靠性度发送者与接收者之间的相似程度

语言非语言暗示媒介的有效性信息过量有选择地接受沟通技巧的差异个人因素人际因素技术因素结构因素有效沟通的障碍28地位差别沟通双方的相互99消除沟通的障碍明了沟通的重要性，正确对待沟通要学会“听”利用反馈简化语言创造一个相互信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道留意非语言提示抑制情绪消除沟通的障碍明了沟通的重要性，正确对待沟通100尊重地倾听澄清你的了解提出你的观点确认对方了解你的观点沟通循环尊重地倾听澄清你的了解提出你的观点确认对方了解你的观点沟通循101102“听”的艺术要：不要：表现出兴趣全神贯注该沉默时必须沉默选择安静的地方留适当的时间用于辩论注意非语言暗示当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍当你发觉遗漏时，直截了当地问争辩打断从事与谈话无关的活动过快地或提前作出判断草率地给出结论让别人的情绪直接影响你没有眼睛的交流31“听”的艺术要：不要：表现出兴趣争辩良好沟通的手段：消除位差美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出了一个重要成果：沟通的位差效应。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。

良好沟通的手段：消除位差美国加利福尼亚州立大学对企103有效沟通的“11C”清楚(Clear)言简意赅(Concise)前后一致(Consistent)连续(Constant)真实(Candid)浅显易懂(Conspicuous)可信(Credible)分门别类(Categorized)及时(Current)轻松(Cheerful)口语化(Chatty)有效沟通的“11C”清楚(Clear)1041.团队管理2.沟通技巧3.激励4.领导方式与压力管理主要内容1.团队管理主要内容1051.激发部属的积极性2.申斥部属的正确方法3.如何处理表现不好的部属4.经典的激励理论激励1.激发部属的积极性激励106一.激发部属积极性1、激励的概念激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利于实现组织目标的自觉行为的活动或过程。a.其内涵包括三个关键点：需要、努力、目标b.激励是手段，是为实现组织目标服务的；c.激励是心理过程，因人、因时而异；d.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。

一.激发部属积极性1、激励的概念107（1）需要需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需要，也包括各种高层次的需要。（2）动机当一个人感觉到某种需要，且该需要处于未被满足的状态时，主体就会处于一种紧张状态，从而在身体内部产生一种内在的驱动力，也就是动机。动机的表现形式：物质性动机和非物质性动机（3）激发动机，使其产生组织所希望的行为。工作业绩（P）是一个人能力（A）与动机（M）的函数P＝f（A×M）2、激励的过程（1）需要2、激励的过程108激励过程（续）激励过程（续）109委以恰当工作，激发职工内在的工作热情(1).工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用(2).工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性委以恰当工作，激发职工内在的工作热情110清•顾嗣骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。清•顾嗣骏马能历险，力田不如牛。111明确申斥目的了解错误的事实注意申斥方法对事不对人适当用语适当场合适当时间注意申斥效果二、申斥部属的正确方法明确申斥目的二、申斥部属的正确方法112三、如何处理表现不好的部属思想政治工作自我激励机制激励的目的是达到不激励三、如何处理表现不好的部属1131．马斯洛的需求层次理论2．赫茨伯格的双因素理论3．麦格雷戈的X理论和Y理论4．麦克兰的成就需要论5．弗鲁姆（弗隆）的期望理论6．亚当斯公平理论7．斯金纳强化理论四、激励理论1．马斯洛的需求层次理论四、激励理论1141．马斯洛的需求层次理论2．赫茨伯格的双因素理论3．麦格雷戈的X理论和Y理论4．亚当斯公平理论5．麦克兰的成就需要论6．弗鲁姆（弗隆）的期望理论7．斯金纳强化理论四、激励理论1．马斯洛的需求层次理论四、激励理论115马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要受尊需要实现价值马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要受尊需要实现116赫茨伯格的双因素理论保健因素薪酬福利地位管理风格工作安全人际关系工作环境企业政策激励因素工作内容工作责任业绩肯定晋升机会事业发展工作成就保健因素:少了不行,多了,不见得会怎么样.赫茨伯格的双因素理论保健因素激励因素保健因素:少了不行,117麦格雷戈的X理论和Y理论员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作以自我为中心，漠视组织要求只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任绝大多数人都具备做出正确决策的能力X理论

Y理论麦格雷戈的X理论和Y理论员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避1189质量经理人综合管理能力课件119亚当斯公平理论主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的贡献与组织所予报酬的比较。亚当斯公平理论主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然120公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值＝公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值121横向比较结果分三种情况：如果（Q／I）A

＝（Q／I）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；如果（Q／I）A

＜（Q／I）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；如果（Q／I）A

＞（Q／I）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。横向比较结果分三种情况：1221）

成就需要理论的内容A.成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。

B.依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。

C.权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。2）成就需要理论在管理中的应用

A.提供能够发挥个人能力的工作环境。

B.尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其

工作成果及时反馈。

C.注意培养员工的成就需要。

D.由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工创造良好的

工作环境，培养员工的成就需要。

E.高成就需要的人未必会成为优秀的管理者。麦克兰的成就需要论1）成就需要理论的内容麦克兰的成就需要论123弗鲁姆（弗隆）的期望理论①基本观点：当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定的行为。②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：M＝V×E弗鲁姆（弗隆）的期望理论124M（Motivation）表示激发力量；V(Value)表示效价；E(Expectation)表示期望值。效价，是指一个人对达到某种预期成果的偏好程度，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值，是指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。M（Motivation）表示激发力量；V(Value)表示125斯金纳强化理论主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为作用于环境的结果是有利的时候（使他的需要得到满足），这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。斯金纳强化理论126正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。127强化措施正强化（鼓励）：使人得到合意的结果负强化（趋避）：使人力图避免得到不合意的结果强化方式激励目的使所希望的行为更多发生使不希望的行为更少发生弱化强化惩戒（惩罚）：使人得到不合意的结果自然消退（冷处理）：不采取任何措施强化理论表强化措施正强化（鼓励）：使人得到合意的结果负强化（趋避128激励过程：个人努力个人绩效组织奖酬个人目标努力—绩效的联系绩效—奖酬的联系吸引力奖酬—个人目标的联系激励过程：个人努力个人绩效组织奖酬个人目标努力—绩效绩效—奖129案例分析：黄工程师为什么要走助理工程师黄大佑，一所名牌大学的高材生，毕业后工作已八年，于四年前应聘到“一家工厂的工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓库保管人员不相上下，一家三口尚住住来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。黄厂长，一个有名的识才老厂长，一句“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述多少遍了，实际上，他也是这样做的。四年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事秘书部主任落实的，并且交待要把“助理工程师”的“助理”两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖力。案例分析：黄工程师为什么要走助理工程师黄大佑，一所名牌大学的130案例分析：黄工程师为什么要走两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是是想增加收入，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气说出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，他曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新意识的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋：“黄厂长确实是一个伯乐，”此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆启用年轻人，然而……

案例分析：黄工程师为什么要走两年前，厂里有指标申报工程师，黄131案例分析：黄工程师为什么要走最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是象以前一