某地产集团绩效考核VS绩效管理培训讲义

绩效考核VS绩效管理绩效管理认识和实践的几个误区思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题绩效管理就是绩效考核绩效管理就是“设指标－打分－发奖金”绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意发现4+2法则－－来自哈佛商业评论50多位知名学者和咨询顾问，1996年始，历时5年研究了160家公司10年来所运用的200多种管理实践按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者

结果发现：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在4个首要管理实践上表现卓越，并做好4个次要管理实践中的2个，便能成功在握，基业常青。4+2企业成功法则

精于4个首要管理实践：战略制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略执行力求尽善尽美的运营执行文化建立和维持绩效导向型文化组织结构建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构抓住2个次要管理实践：人才留住人才，同时寻觅更多人才创新进行能够推动行业变革的突破性创新领导力寻找对企业、员工都全心全意的领导者兼并合作通过兼并和合作寻求增长4+2成功法则－行为和实践(举例)

文化激励员工和管理人员各尽所能对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找改进企业经营的途径将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进行奖励，但同时不断提高绩效标准除物质奖励外，重视精神鼓励创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境建立并遵循明确的公司价值观4+2成功法则－行为和实践（举例)

人才只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任培训与发展计划设计能不断激发高绩效员工潜能的工作高层参与人才甄选和培养计划业绩统计learningcapability工作复杂程度最佳1％中等最差1％低（Labor）152％100％51％中185％100％15％高（Brain）227%100%做不了LearningcapabilityThinkingcapability绩效管理是一个“管理流程”考核（业绩评估）只是一个环节前提：战略平衡记分卡价值观行为准则绩效管理流程（七步法）战略平衡计分卡价值观行为准则创造优绩的环境全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效设定目标作计划获得对目标承诺第一步：创造优绩环境这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美和创造性。只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。第一步：创创造优绩环环境绩效管理与与企业文化化欣赏什么样样的人，提提倡什么样样的行为，，推行什么么的管理方方式、政策策……例如：态度－资历－业业绩过程－结果果个人英雄主主义－团队精神以人为本，，双赢－工具创造优绩的的环境，我我们可以做做什么？表示尊重倾听员工声声音与员工沟通通，知道该该知道的事事提供员工独独立思考与与解决问题题的机会目标管理，，充分授权权让员工看到到工作成果果认可员工的的努力和贡贡献给员工以挑挑战性的工工作提供发展机机会绩效管理流流程（七步法））战略平平衡计分卡卡价值值观行行为准则则创造优绩的的环境全面薪酬促促绩效评估员工的的绩效支持员工的的发展辅导达最佳佳绩效设定目标作作计划获得对目标标承诺方法第二步：制制定目标作作计划制定目标作作计划德能勤绩法法MBO法（目标管管理）KPI法（岗位关关键绩效指指标）BSC法制定个人业业绩目标业绩目标确定一组可衡量的员工业绩绩目标，它它必须与组织的平衡记分卡卡/业务目标及你直接经理的业绩绩目标相一一致。衡量标准确定一组衡衡量指标，，以表明这这些业绩目目标被成功功地达到，，强调所期期望的结果（什么）和和关键的行为为（如何）。。个人业绩目目标的衡量量标准目标管理的的理念一个组织架架构如何，，会影响个个人的情绪绪和业绩。。有一种军军队式的组组织方式，，最高层发发出命令，，然后一直直穿到最低低层的人，，直到叫他他们作什么么就作什么么，不许提提问不说明明原因。我们过去和和未来都不不希望这样样作。我们们认为，要要实现我们们的目标，，必须得到到人们的支支持和理解解，允许他他们在致力力于实现共共同目标中中有灵活性性，帮助公公司确定最最适于其运运作和组织织的方式行行事。－－－－DAVIDPACKARD设定目标的的准则（SMART）Specific明确Measurable可衡量性Achievable虽然极具挑挑战性，但但是通过努努力能够完完成ResultDriven面向成果Realistic现实的Time具时间性平衡记分卡卡的视角客户如何看看待我们公公司？（客户观点点：客户满满意）我们必须在在哪些领域域中有杰出出专长？（内部观点点：核心流流程）我们未来能能够维持优优势吗？（长期观点点：成长学学习与创新新）我们的财务务营运表现现如何？（投资者观观点：财务务数字）绩效管理流流程（七步法））战略平平衡计分卡卡价值值观行行为准则则创造优绩的的环境全面薪酬促促绩效评估员工的的绩效支持员工的的发展辅导达最佳佳绩效设定目标作作计划获得对目标标承诺第三步：获获得目标承承诺沟通的四个个关键原则则你可以不取取消别人的的行动责任任而提供支支援工作时要注注意维护或或者加强自自尊设身处地的的倾听意见见并作出反反应请求帮助并并鼓励参与与分享他人的的想法、感感受及合理理建议，具具有共同的的思想、感感情与理念念相互依赖、、信守承诺诺、坦诚沟沟通、鼓励励发展沟通的技巧巧提示别人思思考参与；；一对一表达自己观观点，“问问”比“说说”好倾听，认真真听和深入入听表达意见。。批评时人人越少越好好，表扬时时越多越好好激励获取对目标标的承诺（（四部走））开场指出讨论绩绩效目标的的重要性开门见山包括员工可可得到的好好处结束总结讨论内内容，如果果需要，确确定跟踪日日期向员工表达达对他们取取得成功的的信心，确确定成功的的期望值详述概括此次讨讨论中使用用的方法鼓励参与检查理解程程度讨论与达成成共识讨论并理解解每一个绩绩效目标澄清信息要求投入确定所需资资源和帮助助检查承诺确定衡量方方法与时间间框架绩效管理流流程（七步法））战略平平衡计分卡卡价值值观行行为准则则创造优绩的的环境全面薪酬促促绩效评估员工的的绩效支持员工的的发展辅导达最佳佳绩效设定目标作作计划获得对目标标承诺第四步辅导导达最佳绩绩效领导行动的的主要行为为：辅导计划的的执行审查进度给予并寻求求回馈意见见支援与栽培培员工以身作则肯定和奖励励如何使员工工业绩优化化授权影响其行为为开发其知识识与技能给予正面的的、建设性性的反馈意意见给予教导认可其成绩绩若需要，纠纠正其错误误面对面教导导COACHING的七个步骤骤清楚地指出出问题所在在举出事例以以说明问题题一起讨论可可能的解决决办法得到对方的的同意，认认可问题存存在双方同意解解决问题所所采取的行行动检查进展以以衡量结果果有进步时及及时表扬如何教导员员工－GROW模型实际操操作G向员工陈述述谈话目的的O询问员工对对问题的看看法及解决决方案通过提问鼓鼓励创造性性思考“还还有没有更更好的做法法？”W员工一起商商讨行动计计划制订下一次次评审的时时间感谢并表达达你对他的的信心R描述发现的的问题要求员工分分析原因（（避免过早早下结论））设身处地倾倾听辅导达最佳佳绩效：应应注意的问问题鼓励员工参参与和投入入对抵制、反反抗的处理理要与设定的的目标一致致与企业文化化相一致技巧掌握越新越好，，有问题及及时解决有时要选择择适当的时时间做辅导导要指出问题题，但应是是正面的、、积极的认可及纠正正认可不难只只要真诚、、明确、及及时、亲自自做纠正，就是是一种逐步步加大力度度的采取手手段不纠正，是是对业绩好好的员工的的不公平，，也将影响响团队创绩绩环境补充：辅导导员工时的的ABCD要分析清楚楚员工的问问题：A—Area是什么方面面的问题？？B—Behavior是什么行为为？C—Consequnce会导致什么么结果？D—Date什么时候发发生的事？？绩效管理流流程（七步法））战略平平衡计分卡卡价值值观行行为准则则创造优绩的的环境全面薪酬促促绩效评估员工的的绩效支持员工的的发展辅导达最佳佳绩效设定目标作作计划获得对目标标承诺第五步：评评估员工绩绩效做好了以上上的步骤，，评估考核核时还难么么？流程要注重重准备要要充分流程广泛征求反反馈总结工作成成果与员工讨论论制定培养计计划、业绩绩目标评估是什么么业绩评估是是自己和自自己比态度？工作作量？。。。。不是！！RESULT工作成果--------WHAT?KEYBEHAVIORS行为表现--------HOW?结果为导向向，不只是是工作成果果为导向结果对于每项工工作业绩目目标，既关关注衡量指指标（WHAT）也关注行行为表现（（HOW）工作业绩以以工作目标标为导向行为表现以以事实为依依据过程沟通的4个原则回顾一下P22－P23沟通沟沟通沟沟通1，日常数据据信息的收收集2，业绩评估估只对个人人透明，相相互保密！！绩效管理流流程（七步法））战略平平衡计分卡卡价值值观行行为准则则创造优绩的的环境全面薪酬促促绩效评估员工的的绩效支持员工的的发展辅导达最佳佳绩效设定目标作作计划获得对目标标承诺第六步：支支持员工发发展工作满意的的因素保健因素（（工作环境境、人际关关系、薪酬酬福利、管管理方式））激励因素(受肯定、成成就感、不不断成长、、责任感、、工作性质质、工作提提升)绩效计划：：关键目标标的列出，，以提升工工作业绩发展计划：：技能、知知识以满足足发展绩效管理流流程（七步法））战略平平衡计分卡卡价值值观行行为准则则创造优绩绩的环境境全面薪酬酬促绩效效评估员工工的绩效效支持员工工的发展展辅导达最最佳绩效效设定目标标作计划划获得对目目标承诺诺第七步：：全面薪薪酬促绩绩效绩效管理理中要关关注的问问题怎样设定定目标和和衡量标标准日常对员员工的辅辅导、反反馈和支支持员工的发发展计划划和实施施绩效管理理各环节节的合理理性、可可操作性性一线经理理的培训训、共识识创建高绩绩效的环环境，企企业文化化建设没有绝对对好坏，，只有分分享及学学习中进进步结语：个个人能力力与企业业价值观观“完成任任务并认认同企业业价值观观的人得得到提升升。失败但认认同企业业价值观观的得到到第二次次机会。。既失败又又不认同同企业价价值观的的人，很很容易