市场营销管理之市场营销战略决策

第四章市场营销战略决策市场营销战略的概念与类型市场营销战略的制定过程三种基本的市场营销战略类型第一节市场营销战略的概念及类型一、市场营销战略的概念关于战略的几种定义：1．……一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配”

－－艾尔弗雷德•钱德勒2．“……由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。”－－肯尼斯•安德鲁斯3．“……它决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。”－－伊丹敬之以上定义的表述都强调了：①长期目标－－制定战略所追求的目的。②主要政策和主要计划－－战略即企业所进行的一种重大决策。这种决策决定了企业对实现目标的资源的运用，也决定了企业的成功与失败。③“目标模式”和“企业业务活动的框架”－－战略一旦确定，就决定了企业内部各方的行为，即行为的一致性，而且，战略一旦确定，就不能轻易改变。④“确定了企业属于什么类型”－－说明战略决定了企业的竞争个性。即表明了组织成员对在竞争的环境中如何开展有效的竞争活动的共同理解。菲利普•科特勒在《营销管理》一书中指出，战略计划应包括三个关键观念：1、要求把公司的业务管理作为一项投资组合来管理。即企业应建立、保持、停止（收获、撇脂）或结束哪些企业实体机构。企业如何把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。2、精确地确定每项业务的未来利润潜力。这就要求企业要根据市场增长率和企业的经营目标及所处的内外环境来确定，而不能只考虑企业某项业务的目前业绩和利润。3、第三个关键观念战略。即企业要对每一项业务建立和开发一个“博弈计划”，以实现企业的长期目标。因此，企业应根据自己在行业中的地位和经营目标、市场机会、资源状况和特有的技能等来确定一个最有意义的战略。如在橡胶轮胎行业不同企业的战略是：固特异轮胎橡胶公司是成本降低战略；米切林公司是创新战略；桥石公司追求市场占有率。对于市场营销战略，我们可以这样定义：指导企业开展市场营销活动的总的计划和策略。它规定了企业开展市场营销活动的长期目标、企业发展的基本方向和发展方式、企业对市场的选择、产品开发的方向以及企业为此对资源的使用和分配。二．市场营销战略的类型：1．密集型成长战略：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略；这是一种在原有业务领域里寻找未来发展机会的发展战略；2．一体化成长战略：前向一体化战略、后向一体化战略和横向一体化战略；通过收买或建立与目前业务有关的业务的一种发展战略；3．多样化成长战略：集中多角化经营战略、混合多角化经营战略和横向多角化经营战略。即增加与原业务无关的新业务的一种发展战略。第二节市场营销战略的制定过程一、企业任务的阐述每个企业的存在都有其独特的理由，而这一独特性就应当反映在其任务陈述中。任务它阐述反映了企业对未来发展方向的决策，为企业的战略选择提供了标准。因此，它是动态的，企业可以依据它随时对企业有利或不利的发展方向。制定任务陈述进行外部分析进行内部分析制定长期目标评价和选择战略方案制定年度目标、配置资源业绩的评价和度量反馈战略制定战略实施战略评价综合的战略管理模型科特勒认为，一个企业的任务由五个关键因素组成（《营销管理》P97）①组织的历史任务是企业确定自己在未来战略期间的新的目的，而这个新的目的应建立在过去的基础上。②管理当局与所有者的偏好③环境因素环境因素构成了企业的主要的机会和威胁④企业的资源它与第五个因素形成了企业的优势和劣势⑤企业的独有能力美国战略管管理学家弗弗雷德•戴维在《战略管理》一书中认为为，各企业业的任务陈陈述在长度度、内容、、形式和具具体性等方方面可以不不同，但有有效的任务务陈述应具具有九种特特征或包括括九种要素素：①用户（customers）：企业的用户户是谁？②产品或服务务（productsorservices）：企业的主要要产品或服服务项目是是什么？③市场（markets)：企业在哪些些地域竞争争？④技术（technology)：企业采用什什么技术？？这种技术术是否最新新？⑤对生存、增增长和盈利利的关切（（concernforsurvival,growth,andprofitability)：企业是否努努力实现业业务的增长长和良好的的财务状况况?⑥观念（philosophy)：企业的基本本信念、价价值观、和和道德倾向向是什么？？⑦自我认知（（self-concept)：企业最独特特的能力或或最主要的的竞争优势势是什么？？⑧对公众形象象的关切(concernforpublicimage):企业是或对对社会、社社区和环境境负责？⑨对雇员的关关心（concernforemployees)：企业是否视视雇员为宝宝贵的资产产？（《战略管理》Ｐ110任务陈述范范例)弗雷德•戴维认为，，任务陈述述的主要价价值来自于于它对企业业最终目标标的具体化化：它向管理者者指明了超超越个人、、局部和暂暂时需求的的整体和持持久的发展展方向。它它促使不同同层级、不不同代的人人们建立共共同的期望望感。它兼兼顾和统一一了不同时时期、不同同个人及不不同利益集集团的价值值观。它使使公司的价价值观得以以具体化，，从而使其其得到社会会公众的认认同。最后后它还肯定定并强调了了公司将努努力采取负负责任的行行动，这也也是维持企企业的生存存、持续增增长和盈利利的基本要要求。二、企业外外部环境的分析析外部环境分分析实际上上就是机会会与威胁的的分析，通通过外部环环境分析，，寻找企业业发展的有有利机会，，发现存在在的竞争威威胁。1、影响企业业的主要外外部环境因因素经济、社会会、文化、、人口、政政治、法律律、技术和和竞争等2、外部环境境的分析过过程企业应通过过利用各种种来源来收收集各影响响因素的信信息（各种种期刊、杂杂志、报纸纸、供应商商、分销商商、销售人人员、消费费者、竞争争者，网上上数据库））第二节市市场营销销战略的制定过程信息收集进进来之后，，企业应对对所收集的的信息进行行吸收与评评价。一般般的做法是是组织可多多达20人参加的管管理人员会会议，以集集体认定这这些信息的的重要程度度。如可以以用“1”表示信息所所反映的最最重要的机机会或威胁胁，用“10”表示最不重重要的机会会或威胁。。这样就可可以得到一一个以重要要程度排序序的关键影影响因素表表。在信息的收收集与分析析过程中，，可以看出出，信息技技术对企业业的外部环环境分析的的重要性。。特别是企企业对Internet这一信息高高速公路的的运用，对对于企业的的成功就显显得特别重重要。3、竞争分析析波特提出了了五种力量量模型的竞竞争分析方方法。根据据波特的理理论，决定定产业竞争争性质的是是由以下五五种力量决决定的：第一，企业业间的竞争争第二，潜在在新竞争者者的进入第三，潜在在替代产品品的开发第四，供应应商议价力力量（bargainingpower)第五，购买买者议价力力量潜在进入者新进入者的威胁供方供方侃价实力买方买方侃价实力替代品替代品的威胁产业竞争对手现有企业间的竞争新的竞争者者的进入将将提高产业业的供应能能力，分享享市场，提提高行业的的竞争程度度。进入威威胁的大小小取决于行行业所表现现出来的进进入壁垒程程度和原有有守卫者的的反击程度度。主要的进入入壁垒有：：①规模经济规模经济的的存在迫使使进入者或或者一开始始就以大规规模生产并并承担遭受受原有企业业强烈抵制制的风险，，或者以小小规模生产产而接受产产品成本方方面的劣势势。规模经经济几乎可可以表现在在生产经营营的每一个个环节。第一，新竞争者的的进入威胁胁②产品歧异：：即现有的企企业由于过过去的广告告、顾客服服务、产品品特色或由由于第一个个进入该产产业而获得得商标信誉誉及顾客忠忠诚上的优优势。它迫迫使新进入入者耗费大大量奖金消消除原有的的顾客忠诚诚。从而成成为进入壁壁垒。③资本需求不仅生产设设施、研究究开发、前前期广告需需要大量资资本投入，，而且建立立顾客信用用、建立库库存等也需需要大量的的资本投入入，这些就就足于构成成进入壁垒垒，它意味味着较大的的投入风险险，也构成成了现有产产业中的企企业的竞争争优势。第一，新竞竞争者的进进入威胁④转换成本转换成本不不但包括新新进入者进进入一个新新的产业所所需求的生生产技术及及相应的人人员培训等等方面的费费用支出，，还包括由由于进入新新的产业而而使其原有有的使用者者要接受这这种转换的的成本支出出。⑤获得分销渠渠道要某种程度度上产品的的理想的销销售渠道已已为原有的的企业所占占有，新的的进入者必必须通过压压价、分担担广告费用用等方法才才能使分销销商能接受受其产品。。⑥政府的政策策政府可以通通过许可证证的要求或或限制获取取原材料等等方式来对对新进入者者进行控制制。第一，新竞竞争者的进进入威胁第二二，，替代代产产品品的的压压力力可以以说说，，企企业业与与所所有有生生产产替替代代产产品品的的企企业业之之间间都都存存在在着着竞竞争争，，这这种种替替代代程程度度越越高高，，所所存存在在的的竞竞争争的的压压力力就就越越大大。。因因此此，，分分析析替替代代产产品品压压力力的的关关键键是是寻寻找找那那些些能能实实现现本本产产业业产产品品同同种种功功能能的的其其它它产产品品。。替替代代品品设设置置了了产产业业中中企企业业可可谋谋取取利利润润的的定定价价上上限限，，从从而而限限制制一一个个产产业业的的潜潜在在收收益益。。替替代代品品所所提提供供的的价格格－性能能选择择机机会会越越有有吸吸引引力力，，产产业业利利润润的的““上上盖盖””压压得得就就越越紧紧。。第三三，，买方方侃侃价价的的实实力力买方方总总是是通通过过压压低低价价格格、、要要求求较较高高的的产产品品质质量量或或要要求求更更多多的的服服务务项项目目，，并并且且从从竞竞争争者者彼彼此此对对立立的的状状态态中中获获利利。。买买方方侃侃价价的的实实力力表表现现：：①相对对于于卖卖方方的的销销售售量量而而言言，，购购买买是是大大批批量量和和集集中中进进行行的的。。②买方方从从产产业业中中购购买买的的产产品品占占其其成成本本或或购购买买数数额额的的相相当当大大的的一一部部分分。。③从产产业业中中购购买买标标准准的的或或非非歧歧异异性性产产品品。。④买方方转转换换成成本本低低。。⑤买方方赢赢利利低低。。⑥买方方采采取取后后向向整整合合的的现现实实威威胁胁。。⑦买方方掌掌握握充充分分的的信信息息。。第四四，，供方方侃侃价价实实力力供应应方方可可能能通通过过提提价价或或降降低低所所购购产产品品或或服服务务的的质质量量的的威威胁胁来来向向某某个个产产业业中中的的企企业业施施加加压压力力。。它它可可以以使使一一个个企企业业无无法法使使价价格格跟跟上上成成本本的的增增长长而而失失去去利利润润。。供供方方侃侃价价实实力力表表现现在在：：①供方方的的集集中中化化程程度度比比买买方方产产业业高高。。②供方方在在向向某某产产业业销销售售中中不不必必与与替替代代产产品品竞竞争争。。③该产产业业并并非非供供方方集集团团的的主主要要客客户户。。④供方方产产品品是是买买方方业业务务的的主主要要投投入入品品。。⑤供方方产产品品已已经经歧歧异异化化或或已已建建立立起起转转换换成成本本。。⑥供方方集集团团表表现现出出前前向向整整合合的的现现实实威威胁胁。。第五五，，现有有竞竞争争对对手手间间争争夺夺的的激激烈烈程程度度现有有竞竞争争通通常常以以价价格格、、广广告告、、提提高高对对顾顾客客的的服服务务水水平平等等来来争争夺夺市市场场。。一一个个企企业业的的竞竞争争行行为为往往往往会会对对其其它它竞竞争争对对手手产产生生影影响响，，从从而而引引起起对对手手的的报报复复或或对对付付。。行行业业的的竞竞争争激激烈烈程程度度取取决决于于：①众多的的或势势均力力敌的的竞争争对手手。②产业增增长缓缓慢。。③高固定定成本本或高高库存存成本本。④缺乏产产品歧歧异或或转换换成本本高。。⑤高额战战略利利益。。⑥退出壁壁垒大大。竞争态态势矩矩阵（（competitiveprofilematrix(CPM))竞争态态势矩矩阵是是用来来确认认企业业的主主要竞竞争对对手及及相对对于企企业的的战略地地位的的分析析矩阵阵。关键因素权重被分析的公司竞争者１竞争者２评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度0．20．20．40．10．1312430．60．20．80．40．3241330．40．80．40．30．3214330．40．21．60．30．3注：评分值的涵义：1＝弱；2＝次弱；3＝次强；4＝强。总计1．02．32．22．8４．外外部因因素评评价矩矩阵（（externalfactorevaluation(EFE)matrix）通过外外部因因素分分析后后，确确定影影响企企业的的关键键因素素，这这些因因素包包括机机会和和威胁胁。并并对每每个因因素确确定权权重，，再对对各个个关键键因素素进行行评分分。评评分值值可以以：４４＝好好；３３＝较较好；；２＝＝一般般；１１＝差差。然然后计计算加权分分数。第一，，列出出在内内部分分析中中确定定的关关键因因素。。一般般包括括优势势和劣劣势两两方面面的10到20个因素素。第二，，给每每个因因素以以权重重。第三，，为各各因素素评分分。如如：1代表重重要弱弱点；；2代表次次要弱弱点；；3代表次次要优优势；；4代表重重要优优势。。第四，，求加权分分数。关键外外部因因素权重.08.06.11.14.09.10.12.07.13.10机会即将加入ＷＴＯ证券市场健康运行可支配收每年增长30%用户环保意识的增强反走私取得成效威胁外国政府的反倾销指控中东地区的政治局势不稳定欧共体开征新关税竞争对手结成新的联盟原材料成本上升评分3443312212加权分数.24.24.44.42.27.10.22.14.13.202.4EFE㈢企业内内部分分析企业内内部分分析就就是通通过对对企业业内部部各个个方面面的分分析，，确定定企业业的优优势和和劣势势。1．内部部分析析的内内容内部分分析就就是要要通过过对企企业内内部包包括各各部门门之间间的关关系，，及对对管理理、营营销、、财务务、生生产作作业、、研究究与开开发、、信息息收集集等企企业各各业务务活动动领域域的基基本功功能与与活动动进行行分析析，以以确定定企业业内部部突出出的优优势与与劣势势。企业可可以组组织一一个由由来自自企业业不同同部门门的人人员组组成的的专门门小组组来确确认影影响企企业未未来的的最为为重要要的优优势与与劣势势。对下表表问题题的回回答，，如果果是No，意味着着在这这方面面有潜潜在的的劣势势。如如果回回答是是Yes，则意味味着该该领域域存在在着潜潜在的的优势势。管理方方面：：公司是是否确确立了了战略略管理理思想想？公司的的近期期和远远期目目标是是否可可度量量并得得到了了很好好的宣宣传？？所有层层次的的管理理者是是否都都在有有效地地进行行计划划？管理者者是否否很好好地进进行了了授权权？企业的的组织织结构构是否否适当当？工作说说明和和规范范是否否明确确？雇员的的士气气是否否高昂昂？雇员的的调动动率和和缺勤勤率是是否较较低？？企业的的奖励励和控控制机机制是是否有有效？？2、内内部部分分析析检检查查问问题题表表市场场营营销销方方面面：：企业业的的市市场场细细分分是是否否有有效效？？同竞竞争争者者相相比比，，企企业业是是否否有有好好的的市市场场定定位位？？企业业的的市市场场份份额额是是否否在在提提高高？？当前前使使用用的的销销售售渠渠道道是是否否可可靠靠？？是是否否经经济济？？企业业是是否否拥拥有有有有效效的的销销售售队队伍伍？？企业业是是否否进进行行市市场场调调查查？？产品品质质量量和和用用户户服服务务是是否否良良好好？？产品品和和服服务务定定价价是是否否恰恰当当？？企业业是是否否具具有有有有效效的的促促销销、、广广告告和和公公共共宣宣传传战战略略？？营销计划划及预算算是否有有效？企业的营营销管理理是否具具有丰富富的经验验和受过过足够的的培训？？2、内部分分析检查查问题表表2、内部分分析检查查问题表表在财务会会计方面面：财务比率率分析表表明企业业的财务务优势与与弱点是是什么？？是否可以以筹集到到所需要要的短期期资金？？是否可以以通过借借债和／／或发行行股票而而筹集到到所需要要的长期期资金？？是否有足足够的流流动资金金？企业的资资金预算算程序是是否有效效？企业的股股息分配配政策是是否合理理？与投资者者和股东东是否有有良好的的关系？？财务管理理者不否否有丰富富的经验验和受过过良好的的培训？？在生产组组织方面面：原材料、、零件和和部件的的供应是是否可靠靠？合理理？设施、设设备、机机器和办办公室是是否处于于良好状状态？库存控制制政策与与程序是是否有效效？质量控制制政策与与程序是是否有效效？设施、资资源和市市场的布布局是否否符合战战略要求求？企业是否否拥有足足够的技技术能力力？2、内部分分析检查查问题表表在研究与与开发方方面：公司是否否拥有充充足的研研究与开开发设施施？利用外部部研究与与开发公公司是否否经济？？研究与开开发资源源是否得得到有效效配置？？是否有足足够的管管理信息息和计算算机系统统？研究开发发部门与与企业其其他部门门间的沟沟通是否否有效？？当前的产产品在技技术上是是否有竞竞争力？？2、内部分分析检查查问题表表在计算机机信息系系统方面面：公司的所所有管理理者是否否都利用用信息系系统进行行决策？？企业中是是否有信信息主管管或信息息系统经经理职位位？信息系统统中的数数据是否否定期更更新？各功能领领域的管管理者是是否都向向信息系系统输入入信息？？是否有进进入企业业信息系系统的有有效口令令？企业的战战略家们们是否竞竞争公司司的信息息系统？？信息系统统是否便便于使用用？信息系统统的所有有使用者者是否都都了解信信息可以以给公司司带来的的竞争优优势？是否为信信息系统统使用者者提供了了计算机机培训？？公司的信信息系统统在内容容和使用用的方便便性上是是否在不不断改进进？2、内部分分析检查查问题表表3、内部因因素评价价矩阵（（internalfactorevaluation(IFE)matrix）对以上各个个因素分析析的基础上上建立内部部因素评价价矩阵。第一，列出在内内部分析中中确定的关关键因素。。一般包括括优势和劣劣势两方面面的10到20个因素。第二，给每每个因素以以权重。第三，为各各因素评分分。如：1代表重要弱弱点；2代表次要弱弱点；3代表次要优优势；4代表重要优优势。第四，求加加权分数。关键内部因素优势流动比率增长至2.52盈利率上升以6.94员工士气高昂拥有新的计算机信息系统市场份额提高到24%劣势法律诉讼尚未了结工厂设备利用率下降到74%缺少一个战略管理系统研究开发支出增加了31%对经销商的激励不够有效权重.06.16.18.08.12.05.15.06.08.06评分4443322111加权分数.24.64.72.24.36.10.30.06.08.062.80IFE㈣战略分析与与选择1．确定企业业的长期目目标（long-termobjectives）长期目标是是企业通过过实施特定定战略而希希望达到的的结果。而战略就是是为达到长长期目标而而采取的行行动。长期期目标与战战略的时间间跨度应当当一致。好的长期目目标的特征征包括：数数量化、可可度量、有有挑战性、、分层次、、可接受性及及能协调企企业内各单单位之间的的关系2．战略分析析战略分析实实际上就是是应用各种种战略分析析的技术与与方法把企企业内部的的优势与劣劣势和企业业外部的机机会与威胁胁进行匹配配，以确定定能实现企企业长期（（战略）目目标的战略略计划或战战略方案的的过程。常用的战略略分析技术术有：SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵等。㈣战略分析与与选择①ＳＷＴＯ矩矩阵（strengths-weaknesses-threats-opportunities,优势－劣势势－威胁－－机会），，利用这个个匹配工具具，可以帮帮助管理者者制定如下下四类战略略：ＳＯ（优势势－机会））战略ＷＯ（劣势势－机会））战略ＳＴ（优势势－威胁））战略ＷＴ（劣势势－威胁））战略ＳＷＴＯ矩矩阵ＳＯ（优势势－机会））战略这个战略的的目标就是是通过发挥挥企业内部部优势而充充分利用外外部机会的的战略。这是一种最最理想的战战略状况，，实行这种种战略的关关键是把企企业的劣势势变为优势势，努力回回避外部的的威胁以充充分利用各各种有利的的机会。ＷＯ（劣势势－机会））战略这个战略的的目标就是是通过利用用外部机会会来弥补内内部的劣势势。适用这种战战略的条件件是存在有有利的市场场机会，但但企业的劣劣势却妨碍碍着这种机机会的利用用。因此，，关键在于于如何消除除这种劣势势来利用这这种有利的的机会。ＳＴ（优势势－威胁））战略就是利用本本企业的优优势回避或或减轻外部部威胁影响响的战略。。ＷＴ（劣势势－威胁））战略是一种旨在在减少内部部劣势同时时回避外部部环境威胁胁的防御性性战略。ＳＷＴＯ矩阵图机会－Ｏ威胁－Ｔ列出机会１２３４５６７列出威胁１２３４５６７优势－Ｓ劣势－Ｗ列出优势１２３４５６７列出劣势１２３４５６７ＳＯ战略１２３４５６７发挥优势，利用机会ＷＯ战略１２３４５６７利用机会，克服劣势ＳＴ战略１２３４５６７利用优势，回避威胁ＷＴ战略１２３４５６７减少劣势，回避威胁机会－Ｏ威胁－Ｔ列出机会１２３４５５６７列出威胁１２３４５５６７优势－Ｓ劣势－Ｗ列出优势１２３４５５６７列出劣势１２３４５５６７ＳＯ战略１２３４５５６７发挥优势，，利用机会会ＷＯ战略１２３４５５６７利用机会，克服劣势ＳＴ战略１２３４５５６７利用优势，，回避威胁胁ＷＴ战略１２３４５５６７减少劣势，，回避威胁胁SWTO矩阵图②ＳＰＡＣＥＥ矩阵（strategicpositionandactionevaluation(SPACE)matrix，战略地位与与行动评价价矩阵）SPACE矩阵是用四四象限来表表明进取、、保守、防防御和竞争争这四种战战略中哪种种最适合于于特定的企企业。该矩矩阵中的轴轴线代表了了两个内部部因素（财财务优势（（FS）和竞争优势势（CA）），和两个外部部因素（环环境稳定性性（ES）和产业优势势（IS））ＳＰＡＣＥＥ矩阵１２３４５６-6-5-4-3-2-1６５４３２１-1-2-3-4-5-6CAISESFS进取保守竞争防御（财务优势）（竞争优势）（产业优势）（环境稳定性）建立SPACE矩阵的步骤骤如下：１．选择构构成财务优优势（ＦＳＳ）、竞争争优势（ＣＣＡ）、环环境稳定性性（ＥＳ））和产业优优势（ＩＳＳ）的一组变量。２．对构成成ＦＳ和ＩＩＳ轴的各各变量给予予从＋１（（最差）到到＋６（最最好）的评评分值。而而对构成ＥＥＳ和ＣＡＡ轴的各变变量给予从从－１（最最好）到－－６（最差差）的评分值。３．将各数数轴所有变变量的评分分相加，再再分别除以以各数轴变变量总数，，从而得出出ＦＳ、ＣＣＡ、ＩＳＳ和ＥＳ各各自的平均分数。４．将ＦＳＳ、ＣＡ、、ＩＳ和ＥＥＳ各自平平均值标在在各自数轴上上。５．将Ｘ轴轴上的两个个分数相加加，将结果果标在Ｘ轴轴；将Ｙ轴轴上的两个个数相加，，将结果标标在Ｙ轴。。标出Ｘ、Ｙ数值值的交点。６．自ＳＰＰＡＣＥ矩矩阵原点至至Ｘ、Ｙ数数值的交叉叉点画一条条向量。这这一向量表表明了企业业可采取的的战略类型型：进取、、竞争、防御或保守守。构成各因素的变量举例：企业内部因素企业外部因素财务优势（ＦＳ）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势（ＣＡ）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制环境稳定性（ＥＳ）技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（ＩＳ）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性生产效率和生产能力利用率各因素的评评分：企业内部因因素企业外部因因素财务优势（ＦＳ）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的的方便性业务风险竞争优势（（ＣＡ）市场份额产品质量产品生命周周期用户忠诚度度竞争能力力利用率专有技术知知识对供应商和和经销商的的控制环境稳定性性（ＥＳ））技术变化通货膨胀率率需求变化性性竞争产品的的价格范围围市场进入壁壁垒竞争压力价格需求弹弹性产业优势（（ＩＳ）增长潜力盈利潜力财务稳定性性专有技术知知识资源利用资本密集性性生产效率和和生产能力力利用率评分评分2141213-3-1-3-2-1-2-6-4-5-3-3-2-54564655各因素的评评分：企业内部因因素企业外部因因素财务优势（ＦＳ）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的的方便性业务风险竞争优势（（ＣＡ）市场场份份额额产品品质质量量产品品生生命命周周期期用户户忠忠诚诚度度竞竞争争能能力力利利用用率率专有有技技术术知知识识对供供应应商商和和经经销销商商的的控控制制环境境稳稳定定性性（（ＥＥＳＳ））技术术变变化化通货货膨膨胀胀率率需求求变变化化性性竞争争产产品品的的价价格格范范围围市场场进进入入壁壁垒垒竞争争压压力力价格格需需求求弹弹性性产业业优优势势（（ＩＩＳＳ））增长长潜潜力力盈利利潜潜力力财务务稳稳定定性性专有有技技术术知知识识资源源利利用用资本本密密集集性性生产产效效率率和和生生产产能能力力利利用用率率评分分评分分21412132-3-1-3-2-1-2-2-6-4-5-3-3-2-5-445646555１２３４５６-6-5-4-3-2-1６５４３２１-1-2-3-4-5-6CAISESFS进取保守竞争防御（财务优势）（竞争优势）（产业优势）（环境稳定性）(3,-2)用ＳＰＡＣＥ矩阵分析可得出的各种战略态势如下图：ＦＳＥＳＩＳＣＡＦＳＣＡＩＳＥＳ．(1,3)．进取型保守型(-2,3)FSESCAIS．(3,-2)FSCAISES．(3,3)竞争型防御型当企企业业的的向向量量位位于于SPACE矩阵阵的的进进取取象象限限时时,表明明企企业业有有较较强强的的财财务务优优势势和和较较强强的的竞竞争争优优势势。。因因此此，，企企业业可可以以采采取取进取取型型的发发展展战战略略，，如如：：市市场场渗渗透透、、市市场场开开发发、、产产品品开开发发、、后后向向一一体体化化、、前前向向一一体体化化、、横横向向一一体体化化、、混混合合式式多多角角化化经经营营、、集集中中式式多多角角化化经经营营等等。。当企企业业的的向向量量位位于于SPACE矩阵阵的的保守守象象限限时，，意意味味着着企企业业在在稳稳定定但但不不增增长长的的产产业业中中拥拥有有财财务务优优势势，，但但不不具具有有重重要要竞竞争争优优势势，，因因此此企企业业应应固固守守基基本本竞竞争争优优势势而而不不要要过过分分冒冒险险。。其其采采取取的的具具体体战战略略如如：：市市场场渗渗透透、、市市场场开开发发、、产产品品开开发发及及集集中中化化多多角角化化经经营营。。ＳＰＰＡＡＣＣＥＥ矩矩阵阵当企企业业的的向向量量位位于于SPACE矩阵阵的的竞争争象象限限时，，意意味味着着企企业业在在不不稳稳定定的的环环境境中中行行业业中中具具有有重重要要的的竞竞争争优优势势。。这这时时，，企企业业可可采采取取的的竞竞争争性性战战略略如如：：后后向向一一体体化化、、前前向向一一体体化化、、横横向向一一体体化化、、市市场场渗渗透透、、市市场场开开发发、、产产品品开开发发战战略略等等。。当企企业业的的向向量量位位于于SPACE矩阵阵的的防御御象象限限时，，表表明明企企业业在在一一个个不不稳稳定定的的行行业业中中处处于于不不利利的的竞竞争争地地位位。。这这意意味味着着企企业业应应集集中中精精力力克克服服内内部部劣劣势势并并回回避避外外部部的的威威胁胁，，可可采采取取的的防防御御性性战战略略如如：：紧紧缩缩、、剥剥离离、、结结业业清清算算和和集集中中化化多多角角化化经经营营战战略略等等。。ＳＰＰＡＡＣＣＥＥ矩矩阵阵ＢＣＣＧＧ矩矩阵阵②ＢＣＣＧＧ矩矩阵阵（（BostonConsultingGroupMatrix波士士顿顿咨咨询询集集团团矩矩阵阵））该分分析析矩矩阵阵用用相相对对市市场场份份额额和和产产业业销销售售增增长长率率两两个个指指标标来来分分析析企企业业的的各各个个分分部部的的差差别别。。相对对市市场场份份额额（（Relativemarketshareposition)为企企业业的的某某个个产产品品的的销销售售额额与与该该产产业业最最大大竞竞争争公公司司的的销销售售额额之之比比。。其其中中位位值值一一般般为为0.5，表表示示公公司司的的市市场场份份额额为为领领先先公公司司的的一一半半。。产业业销销售售增增长长率率以以销销售售额额增增长长百百分分比比表表示示，，增增长长范范围围一一般般在在-20%至+20%之间间，，中中位位值值为为0。在产业中的相对市场份额1.00.50.0产业销售增长率(百分比)0+20-20明星产品Ⅱ现金牛产品Ⅲ瘦狗产品Ⅳ疑问产品Ⅰ？1、疑疑问问产产品品：：高高的的销销售售增增长长率率和和低低的的相相对对市市场场份份额额。。对对于于这这种种产产品品，，应应采采取取加加强强型型战战略略如如市市场场渗渗透透、、市市场场开开发发或或产产品品开开发发，，或或考考虑虑将将其其售售出出。。2、明明星星产产品品：：高高的的销销售售增增长长率率和和高高的的相相对对市市场场份份额额。。对对这这种种产产品品，，应应通通过过大大量量投投资资以以保保持持和和加加强强其其主主导导地地位位。。3、现现金金牛牛产产品品：：这这种种产产品品应应尽尽可可能能长长期期地地保保持持其其优优势势地地位位4、瘦瘦狗狗产产品品：：这这种种产产品品应应采采取取收收缩缩战战略略。。如如结结业业清清算算、、剥剥离离、、削削减减等等。。ＢＣＧ矩矩阵ＩＥ矩阵阵③ＩＥ矩阵阵（internal-external(IE)matrix,内部－外部部矩阵）这个分析矩矩阵是在原原来由ＧＥＥ公司提出出的多因素素业务经营营组合矩阵阵基础上发发展起来的的。多因素素业务经营营组合矩阵阵又称市场场吸引力－－经营实力力矩阵（ＧＧＥ矩阵）），经营实实力表明企企业的竞争争能力（内内部因素）），而市场场吸引力表表明企业所所处行业的的发展状况况与发展趋趋势（外部部因素）。。ＧＥ矩阵：经营吸引力高中低企业经营实力强中弱在ＧＥ矩阵阵基础上发发展起来的的ＩＥ矩阵阵即用前面面分析内部部因与外部因素素取代该矩矩阵中的经经营实力和和经营吸引引力。IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.03.02.01.0高中低强中弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加权评分分EFE总加权评分分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加权评分分EFE总加权评分分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加权评分分EFE总加权评分分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ在IE矩阵中,可以分成三三个具有不不同战略涵涵义的区间间。1．落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务务应被视为为增长型和和建立型（（growandbuild）业务。所以以应采取加加强型战略略（市场渗渗透、市场场开发和产产品开发））或一体化化战略（前前向一体化化、后向一一体化和横横向一体化化）或投资／扩扩展战略。2．落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务务适合采用用坚持和保保持型（holdandmaintain）战略,或选择／盈盈利战略。。如市场渗渗透和产品开发战战略等。3．落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务务应采取收收获型和剥剥离型（harvestanddivest)战略或收获获／放弃战略。。ＩＥ矩阵3．市场营销销战略的确确定以上的分析析为战略决决策提供了了基础。特特别是各种种战略分析析技术的应应用，匹配配出了可供供选择的备备选战略清清单，对于于这些可行行的战略方方案，可以以运用一种种定量战略略计划矩阵阵（quantitativestrategicplanningmatrix(QSPM))进行分析，，以确定最最佳的战略略方案。当然，对于于通过以上上战略分析析匹配出的的各个战略略方案，并并不是全部部都进行QSPM分析，而是是先通过决决策者的经经验和直觉觉的判断进进行初步的的筛选，然然后再通过过QSPM进行分析确定。定量战略计计划矩阵：：关键因素权重备选战略方案战略1战略2战略3战略4关键外部因素经济政治／法律／政府社会／文化／人口技术竞争关键内部因素管理市场营销财务会计生产作业研究与开发信息系统建立QSPM的6个步骤：第一步：QSPM的左栏列出出企业的关关键外部因因素（机会会与威胁））和关键内内部因素（（优势与劣劣势），这这些信息可可直接从EFE矩阵和IFE矩阵中取得得。每类因素一一般不少于于10个。第二步：给给每个因素素赋予权重重。这些权权重应与EFE矩阵和IFE矩阵中的权权重相同。。第三步：把把经过匹配配阶段，并并经初步筛筛选后的战战略方案列列在矩阵中中。若可能能应将各战战略分为互互不相容的的若干组。。第四步：确确定吸引力力分数（attractivenessscores(AS)）。即用数值表表示各组中中每个战略略的相对吸吸引力。评评分范围及及涵义为：：1＝没有吸引引力；2＝有一些吸吸引力；3＝有相当吸吸引力；4＝很有吸引引力。第五步：计计算吸引力力总分（totalattractivenessscores(TAS)），即把AS乘于相应的的权数值。。第六步：计计算各战略略方案的吸吸引力总分分的和。各各方案吸引引力总分和和之差表明明了各战略略方案相对对于其他战战略方案的的可取性。。建立QSPM的6个步骤：㈤市场营销战战略的执行与实施施政策的制定定、年度目目标的确定定、资源的的配置、组组织机构的的建立㈥市场营销战战略的评价价对市场营销销战略执行行的结果进进行度量和评价价第三节市市场营销销战略的三三种基本类类型一．密集型型成长战略略（加强型型战略）市场／产品品扩展矩阵阵：市场原有新产品原有新市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多角化经营战略㈠市场渗透战战略：即用原有的的产品在原原有的市场场中求得发发展的战略略。这种战战略的实现现有三种办办法：1．鼓励现有有的消费者者多买；2．吸引原来来购买竞争争对手产品品的顾客购购买；3．说服原有市市场中目前前还未购买买的顾客购购买。㈡市场开发战战略用原来的产产品开发新新的市场的的一种发展展战略。如如麦当劳、、肯德基在在世界范围围内发展新新的连锁店店。这种战战略的实现现可以是：：1．实行地域域的多样化化2．寻找新的的顾客群3．开发新的用途。㈢产品开发战战略即在原来的的市场上开开发新的产产品的发展展战略。这种战略的的实现方式式有：1．对原有产产品的改进进与改良；；2．开发与原原有产品互互为补充的的产品；3．开发与原原有产品完完全无关的新产品。二．一体化化发展战略略就是通过建建立或收买买与企业目目前业务有