房地产企业人力资源管理体系

有效的人力资源管理体系模块一：有效的人力资源战略韬睿咨询人力资源管理解决方案愿景使命价值组织架构和宏观业务流程岗位分析与岗位评估绩效管理体系薪酬体系培训与发展业务战略企业文化招聘制度晋升制度有效的人力资源管理战略目的通过对人力资源管理战略的基本了解，掌握人力资源管理战略中应处理的关系以及人力资源管理战略中的内容、重点，帮助企业决策层/管理层制定有效的人力资源管理战略。适应对象公司董事、CEO、总经理、人力资源部经理、企业发展部经理、培训部经理等相关人士主要内容人力资源管理体系的目标与人力资源管理战略人力资源管理战略与企业经营战略人力资源管理战略与组织结构人力资源管理战略与文化变革人力资源战略规划分层面的人才管理与业绩管理体系多元化的激励体系关键人才开发与优秀后备人才培养人力资源管理体系的目标公司的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；为提高员工个人和组织整体的业绩，人们应把促进组织的成功当作自己的义务。与组织业绩紧密相连，具有连贯性的人事方针和制度，是企业最有效利用资源，实现经营目标的必要前提；应努力寻求人力资源管理方针与经营目标之间的统一；当企业文化合理时，人力资源管理方针应起支持作用，当其不合理时，人力资源管理方针应促使其改善；创造理想的组织氛围，鼓励个人创造性，培养积极向上的作风。它应为合作、创新和全面质量管理的完善提供适宜的土壤；创造灵活的组织体系，反应灵敏，适应性强，进而帮助公司实现竞争环境下的具体目标；提高员工个人积极参与公司管理的积极性和职能分工方面的灵活性；提供工作和组织条件，为员工充分发挥潜力提供所需支持；维护完善员工队伍以及产品和服务。有效的人力资源管理战略应致力于上述目标的实现人力资源管理——竞争优势来源人力资源管理是最难复制与模仿的管理，是企业独有的“知识产权”，能形成企业独特的竞争优势来源。人力资源管理无固定模式，每一个企业都必须根据本企业的经营战略、组织结构、文化等因素，结合业务发展状况来发展自己的人力资源管理模式。人力资源管理不是人力资源部一个部门的问题，而是公司每一个部门、每一位管理者的问题，尤其是高层高理者，如CEO。每位管理者都是人力资源经理，都应学习并提高人力资源管理技能。人力资源管理更多地强调战略问题，强调如何使人力资源为实现公司目标作更大贡献。主要关注点包括：组织对利益相关者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战，确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值。人力资源管理强调组织具有灵活性和及时应变能力的重要性。质量管理也是重点之一，其中对组织经营及产品和服务质量的要求，会使组织为确保竞争优势而关注对高素质员工的需求。人力资源管理战略层次战略层次此层次的焦点是公司与外部环境界面，主要追求公司的整体利益。虽然近期业绩并未被忽视，但主要关注的是长期问题。人力资源主管应作为最高管理层的一员发挥其影响。相关活动包括：接班人规划——旨在发现新一代经理人员；人力资源规划——为预测今后一段时间，如10年内，员工的数量和类型打下基础；业绩管理——确定最适合本组织、能取得最佳效果的业绩评价体系类型；报酬管理——确定未来时段内最有效的报酬体系，并选出与实现长期经营目标相关连的报酬种类；培训与发展——草拟培育未来员工的总体发展计划。管理层次这个层次重点从最高层转移到改善人力资源方针，方法和体系方面。人力资源的长远规划和方针将被细化为具体实施系统，如设计招聘选拔程序，奖励方案等。重要的是所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方向。运作层次该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源管理制度在这一层次得到具体实施。战略性人力资源管理的关键因素社会、政治、法律及经济环境劳动力组织文化组织战略生产技术与工作管理社会、政治、法律及经济环境：影响人力资源战略的宏观背景。比其他战略而言，人力资源战略更容易受到这方面的影响。劳动力：有效地人力资源管理战略必须是以现有劳动力的供求状况、劳动力市场的发育状况、劳动力的素质结构等相联系的。再好的战略，然而寻求合适人力资源的成本太高，可能最后只是纸上谈兵。组织文化：组织文化奠定了组织最深层的价值观，且具有较强的“路径依赖”。组织战略：人力资源战略与经营战略等应是互相融合的生产技术与工作管理：技术发展的快速变化与多元化的员工都是战略性人力资源管理所必须应对的。人力资源管理战略的实施功能重组战略整合核心HR业务非核心业务、传统的人事管理事务（附加值低）外包非核心HR业务（HR部）（员工事务部或外部专业机构）HRMHRD功能整合高层管理者要重视企业经营战略与人力资源管理世界许多著名跨国公司一般通过以下途径将力资源的管理与企经营战略相联系：为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理为在战略目标与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理MichaelE.Porter认为人力资源管理可以通过降低成本，增加产品和服务的差别来帮助一个公司获得竞争的优势，因此，通过人力资源获得竞争优势要求以战略的眼光进行管理。确定一个公司的经营战略和人力资源战略之间相互关系的分类法(见下页)增长/准备矩阵图经营战略和人人力资源战略略的分类法一、发展第一选择就是是要制定战略略。如果发现公司司无法实现目目标，就必须采取一系列列的分析措施施：必须诊断出没没有做好准备备的原因。确定公司增长长预期目标的的合理性。如果公司不只只是从事单项项经营，那么么对公司某种种具体经营、、总体增长和和多种经营形形式的选择必必须取得和谐谐一致。公司必须须确立长长期投资资效率方方面有多多大潜力力。公司必须须考虑适适合或灵灵活性这这一直线线坐标轴轴。如果果目标是是从长计计议且战战略条件件允许的的话，加加大组织织准备水水平的投投资就是是值得的的。二、扩张张首先要解解决的是是资源配配置的问问题适用于那那些在成成长行业业中已建建立了有竞争力力地位的的公司。。下列分分析步骤有利于于合理决决定资源源配置：：通过确定定产品、、组织和和行业生生命周期期的有关关趋势，，来分析析行业结结构预测测计划的的赢利性性。应确定获获得增长长的间接接成本；；最重要要的是要要考虑员员工适应应变化与与灵活性性的问题题。应确定管管理增长长所需要要的成本本。应将达到到和维持持增长的的成本与与预期额额外增长长带来的的收益进进行比较较。经营战略略和人力力资源战战略的分分类法三、生产产力它的关键键问题是是如何引引导生产产，提高生产产力。有几个分分析步骤骤很有用用处。评估竞争争趋势以以帮助决决定计划划合理的的时间跨跨度。当当产品和和行业成成熟后，，应该评评估如何何维持现现有的竞竞争优势势？应该对行行业结构构加以评评估。了解当前前战略生生存能力力和行业业长期的的吸引力力。对人人力资源源或其他他资源进进行配置置是很重重要的。。四、转向向通常公司司面对的的是一个个衰退行行业或保保持着过过时产品品或不再再具有竞竞争力的的加工工工业。公公司必须须决定是是改变员员工的活活动还是是改变业业务经营营范围。。必须考虑虑几个分分析步骤骤。有必要确确定此行行业是否否有一场场大范围围的衰退退的可能能，或公公司是否否处于不不利的地地位。如果缺乏乏准备反反映出组组织的战战略存在在问题，，那么则则需要分分析确定定竞争优优势的来来源。“转向””和退出出的可行行性评价价部分地地取决于于现有公公司和行行业专门门技能的的程度以以及这些些技能能能否满足足当前竞竞争环境境的需要要及其程程度。经营战略略与人力力资源战战略的关关系经济条件件竞争优势势劳动力市市场竞争特色色行业结构构技能和价价值观经营战略略人力资源源战略产品市场场范围经济条件件对技能和和员工的的要求组织已有有条件和和准备文化经营战略略和人力力资源战战略相互互依存关关系图人员先于于战略传统：人员适应应战略理论基础础：战略略决定组组织，组组织选择择人员。。误区：人人比战略略的适应应性强。。企业在在制定战战略时可可以假设设人员是是很容易易获取的的，是很很容易改改变和改改造的。。企业很很少考虑虑人与战战略是双双向作用用的。此此外，人人员很少少被看作作是决定定企业战战略选择择过程中中所依据据的能力力，或考考虑也是是单方面面，没有有考虑两两者的相相互作用用影响，，结果是是，不必必要地限限制了人人员可能能对企业业战略取取得有利利竞争地地位中做做出的贡贡献，也也淡化了了不适应应新战略略目标要要求的人人员对战战略转型型产生的的负面影影响。而而且，对对人员的的管理强强调和谐谐，对在在企业战战略发展展中，企企业组织织变革带带来的不不和谐被被看成是是难以实实现且不不太具有有竞争力力。韬略的新新观点：：人员先于于战略理论基础础：企业业在进入入人力资资源导向向时代意义：知知识经济济条件下下的“知知本”时时代，企企业导向向已经转转变为人人力资源源导向，，人力资资源已真真正成为为企业的的第一资资源，是是企业价价值创造造的最重重要驱动动者。从从一定意意义上讲讲，在企企业战略略实现过过程中，，人力资资源体系系不全是是被动适适应的，，而是主主动、能能动影响响企业的的战略实实现。企企业在制制定战略略时，最最重要的的就是要要分析企企业的人人力资源源状况以以及企业业的人力力资源管管理体系系。企业业要进行行战略转转型，必必须同时时进行人人力资源源市场分分析、人人力资源源规划和和人力资资源管理理平台的的再造，，以保证证企业得得到足够够的人力力资源支支持。人力资源源管理战战略与组组织结构构组织结构构指战略略得以构构思和实实施的整整套基础础设施。。由于人人力资源源管理的的主要宗宗旨之一一就是为为人才最最大限度度地发挥挥其才干干而提供供足够的的空间和和机会，，因此它它对组织织和岗位位的具体体构筑极极为关注注：传统的企企业组织织结构必必须有所所变化，，以更有有效适应应未来的的挑战。。从人力资资源管理理角度而而言，需需要将责责任感与与合作和和团队精精神相结结合。这这需要组组织内部部能采取取更迅速速、更有有创造性性的对策策，也需需要与有有共同利利益的各各方人员员，如雇雇员、供供应商、、客户等等建立更更密切的的关系。。组织环境境动荡不不定，变变化多端端是一种种现实。。这使战战略性人人力资源源管理肩肩负了很很大责任任，要努努力开发发组织的的灵活性性和创造造性，使使之把握握时机，，保持竞竞争优势势。组织构造造以下特征征显示出出组织内内部结构构的复杂程度度。垂直差异异。控制制、协调调上行下下达相关关的纵向向层次数数目水平差异异。分工工和专业业化形成成不同职职能部门门空间差异异。地域域分散状状态程式化。。程式化化的关键键特征是是工作描描述和明明确定义义的工作作程序。。集权与分分权以人为本本的组织织发展方方法敏感性训训练调查反馈馈团队建设设组间发展展过程咨询询也称T小组提供动态态交流机机会，使使其认识识自己的的行为，，他人对对自己的的看法。。改变行为为的主要要方式是是通过非非正式结结构下的的组员相相互影响响。让外界人人士为小小组提供供帮助，，最终是是小组自自己解决决问题。。咨询专家家的技能能体现在在问题诊诊断，以以及建立立最适宜宜的小组组状态。。征询特定定人员对对某些问问题的看看法。用问卷收收集信息息数据分析析及分析析解释确认问题题和相应应解决办办法创建相互互信任的的健康气气氛，培培养较高高的互动动水平认真把握握小组的的目标和和优先任任务，明明确各组组员角色色评价小组组业绩，，分析面面临的问问题用于改变变不同部部门各自自所持的的态度和和观点解决方法法：请各各有关小小组集会会，列出出各自对对自身/其他小组组的看法法，同时时让后者者对此发发表看法法。传阅各意意见，对对相似和和不同之之处进行行讨论。。人力资源源管理战战略与公公司文化化人力资源管理巩固现有有文化改变现有有文化支持成功功业绩的的文化：：采取行动动导向式式和决策策式管理理；明确并服服务于用用户需求求；鼓励以有有凝聚力力的小组组为依托托的独立立性和企企业家才才能；在企业最最高管理理层与雇雇员多有有接触的的情况下下，随时时随地让让员工参参与企业业管理，，将组织织活动约约束在其其优势领领域，避避免将精精力分散散到不熟熟悉的业业务范围围；避免复杂杂的纵向向结构设设计；将集中指指导与员员工自主主性相结结合。PetersandWaterman认定企业业成功的的因素，，更多依依赖的是是人力资资源管理理的“软软”特征征，像员员工、方方式、体体系、技技巧和共共享价值值等。巩固/改变现有有文化的的一般模模式：确定公司司的使命命与目标标；清楚地确确认评价价系统；；加强咨询询与参与与；重塑用于于获得文文化凝聚聚力的形形象；改变已建建立的任任务模式式；重订奖励励机制；；提供支持持新文化化价值观观和准则则所需要要的培训训信息。。文化变革革模型的内内圈代表表改革的的初级强强化机制制模型的外外圈代表表改革的的次级强强化机制制随着商业业环境的的巨大变化，组组织所处处环境中的各各种力量量变化显示出出文化变变革的需要要。特别别是认识到到现有文化不能能适应组织预期期的未来状态态更是如此。。人力资源源规划提示：在传统统的人员员规划中中，很偏偏重定量量分析，，也就是是趋向于于处理和和解决““硬”问问题。但但在人力力资源规规划管理理中，由由于它强强调人员员是一种种关键资资源，同同时认识识到应对对“硬””问题的的还应由由“软””问题手手段加以以补充。。而在““软”问问题手段段中，应应着重关关心的是是与雇员员创造力力、创新新活动，，灵活性性、处理理高难度度工作等等有关的的定性问问题。人力资源源规划关关系到对对外部环环境的前前瞻性分分析和充充分利用用雇员优优势。成成功的人人力资源源规划能能通过把把握现有有及未来来劳动力力构成的的可能性性，预测测相应成成本，对对组织战战略有所所贡献。。人力资源源规划的的总体框框架主要要包括：：人力资源源需求，，战略性性人力资资源计划划；以节省成成本，追追求高效效率方式式利用人人力资源源；人力资源源供给：：基于现现有雇员员基础(内部供应应)和依靠组组织外部部潜在的的应聘者者资源(外部供给给)。以上三方方面之间间在动态态的相互互影响，，总体进进程是由由组织中中的各种种情况（（内部环环境）和和组织所所受外部部力量（（外部环环境）所所协调制制约。两两种环境境产生动动荡，从从而是变变化无所所不在，，必须加加以管理理。人力资源源配置的的原则能级对应应原则符合岗位位对人员员配备的的客观要要求有利于人人尽其才才，才尽尽其用“超载性性”配置置（要使使岗位的的能级要要求略高高于人已已具备的的能级））优势定位位原则岗位结构构不断优优化配置要满满足岗位位结构优优化的要要求不让短处处成为优优化配置置的障碍碍动态调节节原则人尽其才才，才尽尽其用的的保证是建立新新型人际际关系的的有效途途径有利于人人才能力力结构的的完善实践考察察原则不能凭一一时一事事表现，，而应与与长期的的全面实实践为基基础内部为主主原则并无排斥斥外部人人员促进增长长——企业增长长的三个个层面时间（（年））利润第一层层面拓展和和守卫卫核心业业务第二层层面建立新新兴业业务第三层层面创造有有生命命力的的候选选业务务按层面面进行行人才才管理理第一层层面经营者者精深的的实际际工作作和/或产业业专业业技能能不能达达到目目标和和完成成计划划的强强大动动力纪律性性强第二层层面业务建建立企业家家的创创造意意愿对于不不确定定和不不断变变化能能泰然然处之之集中于于增加加收入入的果果断决决策人人第三层层面有远见见者倡业志志士不落俗俗套的的思考考者人才类类型用人方方式建立个个人近近期业业绩要要点（（职位位晋升升和报报酬）），包包括业业绩不不佳的的明确确处罚罚实施““不找找借口口”的的管理理风格格提供行行动自自主权权、自自由发发出创创建委委任提供通通过现现金奖奖金和和入股股的方方式创创造个个人财财富的的机会会提供创创业的的机会会，使使其能能留下下传家家宝提供心心理奖奖励认可设设想项项目提供实实验和和探索索的自自由提供职职业优优惠：：满足足开发发智能能的好好奇心心；成成为第第二层层面业业务建建立者者的机机会奖金奖奖励第一层层面的的经营营者在第一一层面面，成成熟的的业务务必须须最大大限度度地发发挥其其潜力力。这这要求求对业业务认认识深深刻，，做到到纪律律严明明，激激励员员工为为争取取更高高的效效率和和持续续（通通常也也是逐逐步加加大的的）增增长而而努力力工作作。第一层层面的的最佳佳领导导者通通常是是强有有力的的经营营管理理者。。他们们为达达到目目标不不遗余余力。。公司司高层层领导导是关关键人人物。。他们对对公司司的利利润率率和现现金流流负责责，这这些有有利于于决定定股票票的价价格。。取得增增长拿拿出大大量现现金奖奖励公公司经经理的的短期期工作作成绩绩必不不可少少。与之相相反，，没有有取得得令人人满意意的成成绩是是将其其打发发走。。年度评评估，，约5%的雇员员得到到“不不合格格”的的评语语。业绩不不佳没没有借借口可可找。第二层层面的的业务务建立立者在这一一阶段段，新新上马马项目目的存存亡取取决于于你能能用怎怎样的的速度度和效效率将将一个个创意意变成成创收收并最最终建建成获获利性性业务务。管理人人员必必须当当机立立断，，在变变幻莫莫测的的环境境里大大显身身手。。第二层层面的的业务务建立立者的的形象象就像像世界界各地地中小小企业业中典典型的的企业业家。。激励方方式：：现金金收入入中可可变收收入与与固定定收入入的比比率应应该定定得比比较高高。必必须给给他们们提供供创造造个人人财富富的机机会。。奖金金不封封顶以以及入入公司司股。。提供行行动自自主权权。赋赋予给给他们们一种种主人人翁意意识，，迫使使他们们像经经营自自己的的钱一一样为为公司司办事事。创建新新业务务比守守业更更具风风险，，正确确对待待“良良性失失败””，即即执行行良好好的创创新项项目，，因为为外部部原因因或市市场动动态原原因而而导致致的失失败。。对因执执行不不善导导致失失败的的经理理人应应该继继续惩惩罚，，这对对保持持责权权分明明是必必要的的。公司需需对这这些承承担风风险的的人作作出保保证：：如果果由于于不可可控制制的原原因造造成他他们经经营失失败，，他们们勇敢敢的努努力仍仍将得得到报报偿。。第三层层面的的富有有远见见者这一层层面需需要有有远见见卓识识的梦梦想家家。那那些愿愿意打打破常常规、、探索索新思思路、、寻找找新机机会的的人，，那些些不在在乎单单枪匹匹马的的人就就是第第三层层面需需要的的人才才。最好的的激励励莫过过于认认可他他们的的创意意。满满足求求知欲欲是激激励机机制的的一个个重要要组成成部分分。他们常常常原原理第第一线线的实实际工工作，，躲在在条件件优越越的象象牙塔塔里埋埋头苦苦干，，乐在在其中中。运运用的的激励励方式式与学学术机机构相相似，，与其其说是是企业业，不不如说说更象象大学学的研研究部部门。。如贝贝尔实实验室室和施施乐公公司的的帕洛洛·阿尔托托研究究中心心（PARC）。追求的的不仅仅仅是是思想想自由由，还还渴望望有机机会将将第三三层面面的创创意转转变成成第二二层面面业务务。有有机会会成为为企业业家本本身就就具有有很大大的激激励作作用。。“在这这种情情况下下，惟惟一有有意义义的是是创立立新业业务。。你不不会因因为发发表论论文而而受到到表彰彰，那那是麻麻省理理工学学院的的事。。在我我们这这里，，创建建新业业务和和致富富才是是有价价值的的事情情。””（美美国热热力电电子公公司CEO乔治·哈索波波罗斯斯）调配正确的的能人组合合大多数能人人的个性和和技能使他他们去从事事三个层面面中一个，，但高增长长公司最高高领导人必必须善于驾驾驭所有三三个层面。。适应每个层层面不同的的工作要求求、并且能能在工作中中游刃有余余的领导人人很难找。。因此，公公司不得不不将经营者者、建造者者和梦想家家均衡搭配配使用。除最高层的的管理水平平之外，一一个公司能能否实现持持续增长取取决于整个个公司平衡衡使用这三三种不同类类型人才的的能力。对已经取得得巨大增长长的公司来来说，人才才库使他们们受益匪浅浅。怎样才才能建立自自己的人才才基地？从中长期来来看，实行行经理人发发展计划能能够加强人人才队伍，，但是启动动增长通常常需要迅速速向企业注注入外来的的新鲜血液液。第二层面业业务建立者者是公司特特别需要的的人才：人人们被创业业的挑战所所吸引，回回过头来又又吸引更多多志同道合合的人。制订增长规规则第一层面维护、拓展展并增加现现有业务的的利润率第二层面提出建立新新业务的资资源规划第三层面为未来机会会寻找选择择方案，把把宝押在已已选的方案案上重点内容年度经营计计划：战术计划资源决策制定预算业务建立战战略：投资预算，，为新的投投资计划作作出详细的的业务规划划探讨决定：：项目初步计计划项目里程碑碑（阶段性成成果）业绩管理第一层面近期结算结结果和现金金流第二层面营收状况和和资本生产产率第三层面回报的大小小成功的概率率重点评量方法利润投资资本回回报成本生产率或效效率收入增长市场份额或或设置基地地获得新客户户利润资本投资效效率预期净现值值以项目为基基础的里程程碑待选项目估估价将设想转变变成业务的的速度新项目的数数量第一层面评评绩表上上下下的的以业绩为为上的理念念和争闯第第一层面业业务利润。。良好的管理理是提高效效益的关键键。财务部分的的内容包括括生产率的的提高、单单位成本的的降低、车车间效率得得分、对照照预算取得得的月利润润，净收入入增长和投投资资本回回报。考核体系要要求采用经济增增加值（EVA）进行业绩考考核。EVAt=Et－r×Ct－1其中，EVAt为公司在第第t时间阶段创创造的经济济增加值大大小；Et为公司在t时间阶段使使用该资产产获得的实实际收益；；r单位资产的的使用成本本；Ct－1为t时间阶段初初使用的资资产净值。。经济增加值值指标能综综合的反映映企业投入入资本的规规模、税后后平均的资资本成本，，以及资本本收益，更更直接的真真实反映了了企业资本本运营的增增值情况。。第二层面评评绩表对第二层面面的新业务务来说，最最具杀伤力力的莫过于于依照第一一层面业务务评绩表来来管理。对于一项新新业务，成成功与否取取决于其产产品和服务务吸引顾客客的速度，，以及业务务扩展的规规模、速度度与效率。。它既需要要试验又需需要投资。。此时的目标标不是尽快快赢利，而而是战胜竞竞争对手，，占领最佳佳市场位置置。单元销售额额、收入增增长、总的的或操作利利差、市场场份额、建建立基地和和递增资本本投资效率率就是第二二层面活动动更为适当当的业绩评评量标准。。现实地确定定利润指标标，而用其其他措施作作为主要测测量业绩手手段。适应业务发发展迅速和和环境变化化。第三层面评评绩表这一层面的的创新项目目具有生命命力企业的的潜力。这这些项目不不能用传统统的财务措措施——如税收与利利润，来评评估。经理的任务务是找到能能发展成第第二层面业业务的机会会，为此打打好基础。。第三层面最最好能有一一整套备选选项目，他他们的价值值在开发和和完善过程程中提高。。这一组合合的整体价价值取决于于备选项目目的数量、、获得和维维持这些项项目的成本本、项目成成功的可能能性以及回回报的大小小。这一层面评评绩的难题题是确定如如何增加潜潜在的回报报和成功的的可能性。。阶段性成果果（如建立立伙伴关系系或得到合合同，成功功地完成出出厂前的最最终测试或或试点，新新的基础设设施开工，，或扫除重重要技术障障碍等等））可以作为为衡量经营营业绩的依依据，也可可以触发后后续阶段的的投资。区分不同层层面的评绩绩表评量方法公司实行每每日盈亏报报告制，以以保证集中中抓业绩驱驱动的结帐帐结果为刺激营业业收入增长长，公司采采取了评量量业绩和制制订目标的的办法。目标：电脑脑杂志栏目目：150（1996）→1000（2005）展览会：每每年55次→300业绩评量只只是对未来来盈利的分分配。5年内，利润润达到总利利润的30%，10年内达到50%软库（SOFTBANK）案例1986~1996年10年间，销售售额年递增增率28%，净收益年递递增率87%第一层面在日本销售售软件和发发行个人电电脑杂志第二层面90年代中，收收购齐夫-戴维斯电脑脑杂志出版版公司和COMEX电脑脑博博览览会会公公司司第三三层层面面在互互联联网网上上选选定定战战略略重重点点。。投投资资30多家家公公司司（（Yahoo、Cisco、AOL等））业务务按层层面面进进行行管管理理的的结结论论对不不同同层层面面实实行行不不同同管管理理的的公公司司可可能能获获得得一一种种持持久久的的竞竞争争优优势势。。持续续增增长长的的主主要要难难题题在在于于建建立立和和管管理理一一套套有有连连续续性性的的业业务务创创建建管管道道。。公司司只只有有在在三三个个层层面面分分别别实实行行截截然然不不同同的的管管理理制制度度，，这这才才成成为为可可能能。。形成成增增长长阶阶梯梯需需要要对对新新兴兴业业务务实实行行庇庇护护的的政政策策。。既既发发挥挥一一家家独独立立新新业业务务的的优优势势，，又又使使之之能能发发展展出出转转变变为为核核心心业业务务的的综综合合能能力力。。让一一项项风风险险业业务务获获得得更更多多的的自自主主权权是是件件大大事事。。人力力资资源源政政策策上上需需要要变变通通。。如如果果一一家家大大公公司司试试图图使使用用和和老老企企业业相相同同的的人人员员和和奖奖励励制制度度，，挫挫败败就就会会接接踵踵而而至至。。有有创创新新技技能能和和潜潜力力又又愿愿意意开开辟辟业业务务的的人人，，不不大大可可能能被被一一家家只只有有低低增增长长历历史史的的公公司司挖挖走走。。如如果果靠靠正正规规的的招招聘聘、、奖奖励励和和业业绩绩考考评评吸吸引引不不了了他他们们，，就就要要采采取取非非常常措措施施。。正确确领领导导是是关关键键。。CEO可能能不不得得不不亲亲自自动动手手，，来来为为新新业业务务拉拉拢拢和和聘聘请请合合适适的的领领导导人人。。正正如如庇庇护护措措施施以以及及同同核核心心业业务务从从体体制制上上分分离离出出来来可可以以培培育育出出不不同同氛氛围围一一样样，，不不实实行行标标准准的的管管理理方方法法能能更更加加突突出出新新业业务务的的特特殊殊目目标标和和需需要要。。激励励公公司司———建立立动动力力源源对任任何何层层次次的的领领导导者者来来说说，，使使全全公公司司保保持持增增长长的的信信心心都都是是一一项项艰艰巨巨的的任任务务。。最有有力力、、最最持持久久的的公公司司目目标标必必须须包包括括三三个个层层次次的的要要求求：：在最最基基层层，，它它必必须须反反映映实实现现盈盈利利目目标标的的需需要要，，以以保保证证公公司司获获得得源源源源不不断断的的资资本本，，这这关关系系到到公公司司的的生生死死存存亡亡。。第二二层层是是必必须须向向雇雇员员表表明明，，他他们们的的前前途途一一片片光光明明，，通通过过参参与与取取胜胜的的队队伍伍，，通通过过个个人人成成就就和和个个人人成成长长，，他他们们能能够够实实现现自自我我价价值值。。最高高层层次次的的要要求求是是，，这这个个目目标标使使人人们们能能感感到到世世界界将将变变得得更更美美好好，，至至少少在在某某些些小小的的方方面面存存在在这这种种可可能能性性。。形成成支支持持创创新新，，适适应应变变化化的的企企业业文文化化关键键人人才才的的管管理理何为为关关键键人人才才？？高级级管管理理人人员员高级级研研发发人人员员作出出重重大大贡贡献献的的人人员员对生生产产制制造造工工艺艺或或技技术术有有重重大大改改进进对产产品品或或工工程程项项目目有有重重要要贡贡献献举荐荐优优秀秀人人才才开拓拓重重要要市市场场传播播企企业业价价值值文文化化有效效管管理理方方式式双轨轨制制职职业业生生涯涯建立立长长期期激激励励机机制制股权权股票票期期权权更大大空空间间的的职职位位晋晋升升深造造精神神荣荣誉誉如何何留留住住关关键键人人才才1．认清清你你希希望望保保留留哪哪些些雇雇员员。。西方方有有一一个个著著名名的的法法则则叫叫做做““80/20””法则则，，事事实实确确实实如如此此，，在在您您的的企企业业中中，，20%的员员工工创创造造了了80%的价价值值。。因因此此，，明明确确这这20%的雇雇员员是是那那些些人人，，就就是是相相当当的的重重要要。。如如果果您您以以同同样样的的方方式式对对待待所所有有的的员员工工，，那那这这20%的雇雇员员中中的的不不少少人人迟迟早早会会离离你你而而去去。。2．让他他们们知知道道你你希希望望留留住住他他们们。。除了了你你知知道道他他们们是是那那些些人人之之外外，，同同时时也也要要让让他他们们知知道道，，你你是是希希望望留留住住他他们们的的，，这这样样你你就就和和他他们们建建立立了了一一种种承承诺诺和和心心理理上上的的契契约约。。尤尤其其在在组组织织进进行行调调整整、、转转型型与与变变革革时时，，这这一一点点相相当当重重要要。。由由于于他他们们之之中中，，拥拥有有专专业业的的技技能能和和丰丰富富的的经经验验，，跳跳槽槽对对他他们们来来说说也也是是轻轻而而易易举举，，同同时时也也常常常常是是猎猎头头们们猎猎取取的的对对象象。。我我就就遇遇到到过过这这样样的的案案例例，，一一个个企企业业要要进进行行管管理理变变革革，，由由于于高高层层领领导导的的沟沟通通不不力力，，结结果果一一些些管管理理层层的的员员工工充充满满了了不不确确定定性性与与焦焦虑虑，，其其对对未未来来位位置置的的担担忧忧使使他他们们后后来来相相继继远远走走高高飞飞，，结结果果也也带带走走了了不不少少的的公公司司机机密密和和客客户户资资料料。。关关键键员员工工的的流流失失有有时时对对一一个个企企业业来来讲讲是是致致命命的的。。因因此此，，在在任任何何时时候候，，你你都都要要能能保保持持更更有有效效的的沟沟通通，，要要和和这这些些关关键键员员工工建建立立承承诺诺，，让让他他们们明明确确，，公公司司是是需需要要他他们们的的。。3．承认他他们的的表现现。一家西西方知知名公公司的的CEO刚刚着着手实实行了了一项项革命命性的的新举举措——部门经经理每每季度度提交交关于于那些些有影影响力力、需需要加加以肯肯定的的职员员的报报告。。这位位CEO亲自与与他们们联系系，感感谢他他们的的贡献献，并并就公公司如如何提提高效效率向向他们们征求求意见见。通通过这这一过过程，，这位位CEO不仅有有效留留住了了关键键性的的人才才，还还得到到了他他们对对公司司的持持续发发展提提供了了良好好的反反应和和大量量的建建议。。如何留留住关关键人人才4．提供发发展和和参与与的机机会。。不少的的企业业老板板都向向我咨咨询，，为什什么现现在的的员工工越来来越不不“忠忠诚””了？？其实实建立立员工工与企企业的的“忠忠诚””，在在于建建立员员工与与企业业的““认同同”，，而建建立““认同同”的的根本本，在在于企企业要要为员员工提提供发发展与与参与与的机机会，，对于于企业业的关关键人人才同同样如如此。。如果果你通通过有有效地地组织织构造造，让让这些些员工工能共共享企企业战战略、、业务务进程程、产产品质质量、、客户户反馈馈与企企业重重大事事件的的信息息，全全方位位参与与业务务决策策，我我想，，你就就不会会再抱抱怨他他们对对你越越来越越不““忠诚诚”了了。5．改革物物质激激励方方式。。一般员员工是是为金金钱而而工作作，而而对这这些关关键人人员，，则要要建立立新的的激励励工具具——使命，，要让让他们们相信信其工工作的的重要要性非非常关关键，，特别别是当当其他他形式式的稳稳定与与保障障不复复存在在时更更是如如此。。例如如，技技术人人员经经常希希望看看到自自己工工作被被对一一项精精妙的的终极极产品品所作作的贡贡献而而有效效地激激励着着。名誉是是专业业职业业中的的主要要源泉泉，获获得名名誉的的机会会也是是重要要的激激励方方式。。专业业人员员依赖赖信誉誉，因因此他他们渴渴望为为自己己争名名。实实际上上，名名誉““财富富”的的积累累不仅仅仅提提供即即刻的的自我我膨胀胀，同同时也也获得得了公公众声声誉并并能带带来其其他奖奖励，，甚至至别的的工作作。你你可以以通过过创造造明星星，提提供广广泛的的公众众认可可及有有形的的奖励励，褒褒奖创创新者者，将将人员员在自自己的的公司司、部部门外外进行行展示示，并并将员员工纳纳入组组织及及专业业人员员网络络来提提高声声誉，，同时时也提提高了了激励励机制制。如何留留住关关键人人才6．创造宽宽松的的氛围围，让让他们们能控控制自自己的的生涯涯规划划。由于现现代社社会的的剧烈烈变革革，必必然的的现象象是职职业渠渠道失失去稳稳定性性及将将来公公司发发展的的不可可预见见性，，所以以，人人们都都愿意意能够够掌握握自己己的职职业生生活。。在国国外有有一种种表现现：越越来越越多的的专业业人员员放弃弃了那那些很很有魅魅力的的工作作，而而青睐睐那些些他们们能把把握自自己的的行动动及方方向的的工作作。因因此，，对企企业的的关键键人才才而言言，留留住他他们，，就要要他们们感到到，这这是对对于他他们自自身完完善生生涯规规划是是有价价值的的。7．提供创创业的的机会会。任何一一项业业务都都有孕孕育、、成长长、成成熟、、衰落落的生生命周周期，，因此此，持持续成成长的的企业业必然然是这这样的的一幅幅景象象：一一方面面是拓拓展守守卫核核心业业务，，同时时还要要不断断建立立新兴兴业务务以及及创造造有生生命力力的候候选业业务。。这样样既是是企业业持续续成长长、永永续经经营的的比然然要求求，同同时又又能为为公司司的那那些关关键人人才们们赋予予新的的创业业机会会，保保证他他们持持续的的创业业激情情。关键岗岗位的的任职职调查查对于关关键岗岗位的的求职职申请请者，，应当当相当当的慎慎重，，并且且要经经过严严格的的调查查。既反映映出公公司对对选拔拔人才才的重重视与与负责责，又又反映映出此此岗位位对公公司的的重要要，也也能形形成求求职者者的自自尊。。需考察察：工作经经历：：相关关工作作经验验业绩资资料（（也包包括失失败的的经历历）成功的的业绩绩证明明推荐人人：原原工作作单位位的上上级领领导和和专家家调查程程序：：电话实地调调查，，调查所所工作作的单单位，，所读读的学学校委托““猎头头”公公司优秀后后备人人才培养流流程对优秀秀后备备人才才提供供-“总经理理经验验”干干部轮轮换-提供两两倍培培训时时间-安排高高二级级的干干部作作辅导导-根据具具体情情况发发给长长期股股权要求优优秀后后备人人才-保持优优秀表表现-发挥领领导才才能-积极学学习，，努力力发展展价值定定位运作流流程淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导选拔优秀后后备人人才培培养系系统的的价值值定位位工作性性质/环境有激励励性的的工作作目的明明确的的工作作企业文文化所所属性性同事们们的质质量领导关关心奖励/表彰表扬薪金股权保持最最优秀秀的表表现工作作压压力力工作作时时间间出差差不同同地地区区调调动动发挥挥领领导导才才能能发展展机机会会升迁迁机机会会培训训/培养养辅导导/指导导人力力资资源源指指数数分分析析法法：：战战略略工工具具人力力资资源源指指数数分分析析方方法法是是一一套套人人力力资资源源管管理理测测评评系系统统可从从以以下下15项分分类类因因素素设设计计：：报酬酬制制度度信息息沟沟通通组织织效效率率关心心职职工工组织织目目标标合作作内在在满满意意度度组织织结结构构人际际关关系系组织织环环境境参与与管管理理基层层管管理理中高高层层管管理理用人人机机制制职工工精精神神与与期期望望模块块二二：：岗岗位分析析岗位位分分析析-角色色和和工工作作程程序序使命和任务策略由下列构成:工作程序岗位/角色岗位/角色岗位/角色岗位/角色组织结构工作程序岗位位的的概概念念及及其其在在公公司司管管理理中中的的作作用用岗位位在在这这里里二一部门门一一部门门二二部门门三三战略略目目标标部门流程岗位位在在哪哪里里市场场一个个组组织织结结构构的的基基本本单单位位它属属于于组组织织，，而而不不属属于于岗岗位位任任职职者者兼顾顾过过程程与与职职责责，，以以职职责责为为导导向向，动态态的的，，而而又又是是相相对对稳稳定定的的岗位位是是什什么么岗位位分分析析的的定定义义岗位位分分析析是是收收集集岗岗位位信信息息的的一一个个过过程程，，对对一一个个岗岗位位进进行行充充分分的的理理解解，，以以便便于于对对这这个个岗岗位位应应该该做做什什么么工工作作有有正正确确的的了了解解，，为为人人力力资资源源管管理理提提供供基基础础性性的的信信息息。岗位位分分析析您的的员员工工了了解解他他们们的的岗岗位位职职责责吗吗?谁了了解解,是他他们们自自己己,他们们的的同同事事,他们们的的主主管管,还是是高高级级经经理理人人员员?我们们为为什什么么需需要要了了解解岗岗位位?如果果我我们们不不了了解解,会怎怎样样?如果果一一位位员员工工只只对对他他或或她她自自己己的的工工作作负负责责,那将将意意味味着着什什么么?如果果是是这这样样的的话话,对我我们们公公司司的的业业务务发发展展会会有有什什么么影影响响?请注注意意，，当当一一个个员员工工流流动动时时，，他他带带走走的的是是他他的的管管理理风风格格，，解解决决问问题题的的能能力力和和绩绩效效表表现现水水平平。。他他留留下下来来的的是是他他所所处处岗岗位位的的““功功用用””，，工工作作的的范范围围和和应应负负的的职职责责。。换换句句话话说说，，他他的的岗岗位位仍仍然然存存在在。岗位位分分析析的的特特点点岗位位分分析析的的基基本本原原则则:我们们不不会会分分析析岗岗位位任任职职者者的的表表现现，，他他的的优优点点和和缺缺点点。我们们进进行行岗岗位位分分析析是是在在岗岗位位的的绩绩效效在在““有有效效””实实现现的的前前提提下下进进行行的的。EmptyDesk方法法在岗岗位位分分析析的的练练习习中中，，我我们们关关注注于于岗岗位位的的要要求求，，而而非非岗岗位位任任职职者者每每天天所所做做的的工工作作。。（（有有时时岗岗位位任任职职者者每每天天所所做做的的并并不不一一定定是是岗岗位位对对他他的的要要求求）岗位位分分析析的的原原则则岗位位分分析析您的的员员工工了了解解他他们们的的岗岗位位职职责责吗吗?谁了了解解,是是他他们们自自己己,他他们们的的同同事事,他他们们的的主主管管,还还是是高高级级经经理理人人员员?我们们为为什什么么需需要要了了解解岗岗位位?如果果我我们们不不了了解解,会会怎怎样样?如果果是是这这样样的的话话,对对我我们们公公司司的的业业务务发发展展会会有有什什么么影影响响?岗位位分分析析的的用用途途职业业生生涯涯设设计计者者岗位位分分析析了解解岗岗位位内内容容的的过过程程培训训人人员员绩效效评评估估人人员员岗位位任任职职者者组织织的的计计划划者者经理理人人员员岗位位评评估估人人员员招聘聘人人员员岗位位分分析析技技术术的的具具体体介介绍绍岗位位分分析析的的步步骤骤1.了解解岗岗位位所所处处的的业业务务操操作作流流程程2.明确确岗岗位位在在所所处处流流程程中中发发挥挥的的角角色色3.定义义岗岗位位的的目目的的，，职职责责和和任任职职资资格格4.以规范范的的格格式式撰撰写写岗岗位位说说明书书二一部门门一一部门门二二部门门三三市场场产品品服务务战略略目目标标部门设置流程设置岗位位分分析析的的步步骤骤－－岗岗位位与与业业务务流流程程岗位位流程业务务流流程程的的定定义义一个个业业务务流流程程…是一一系系列列在在组组织织内内部部““流流动动着着””的的、、相相关关的的活活动动并不不局局限限于于单单一一的的职职能能或或部部门门可以以由由头头至至尾尾的的查查看看与与分分析析为什什么么要要了了解解业业务务流流程程一张张业业务务流流程程图图可可一一使使我我们们了了解解整整个个业业务务流流程程，，而而非非单单一一的的活活动动－－充分分理理解解组组织织结结构构、、部部门门与与岗岗位位设设置置分析析流流程程和和绘绘制制流流程程图图可可以以帮帮助助我我们们充充分分了了解解流流程程，，并并就就此此和和管管理理层层沟沟通通－－参与组织织设计、、岗位分分析工作作从业务流流程图中中我们可可以发现现改进机机会并确确定对未未来的需需求分析析－协助企业业管理，，成为业业务的战战略伙伴伴业务流程程图举例例－简单单的流程程（销户户）业务流程程图举例例－跨部部门的业业务流程程（清算算）流程的主主要信息息责任活动输入流程所包含的关键责任流程所包含的关键活动每一活动输入的主要来源输出客户时间与成本每一活动的主要输出每一活动输出的接收人（内部及外部）每一活动估计所需的努力/时间/成本问题与讨讨论－岗岗位与业业务流程程公司层面面流程分分析在一个采购流程程中，采购购部门，，生产部部门，供供应链管管理部，，财务部部门各自自的角色色定位是是什么？？在一个销售流程程中，销售售部门，，生产部部门，财财务部门门各自的的角色定定位是什什么？公司层面面流程与与部门的的关系问题与讨讨论－岗岗位与业业务流程程部门层面面流程分分析在采购/供应链部部门的厂家选选择，分分析评估估，采购购执行和和后续中中，经理理，项目目经理，，项目助助理各自自发挥什什么角色色？寻找

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