冯云霞管理沟通第2版案例教学笔记 第6章：高管的疑惑

《高管的疑惑》案例教学笔记J公司由国有企业改制而来的民营企业。公司以建筑施工为主业，拥有多项工程承包资质，拥有各类施工技术人员1850多人。2006年，马天空为核心的第二代董事会开始领导公司，并在2008年开始逐步涉足矿业、金融、地产和超市经营等多个业务领域。随着多元化的开展，公司对建筑主业的兴趣日渐减弱，而对资本运作和投资愈加重视。但J公司管理却较薄弱。以会议为例，公司虽然有董事会、经理办公会，但是会议效果不尽如人意。董事会一年召开2-3次，有重要事务时也会临时召开。但是董事会召开时间经常不确定，议题也不会事先通知董事。一般，如果马董事长个人认为有重要投资事项要宣布,就会召开董事会。经理会有各部门经理及副总参加，每周一上午定期开展。但是由于公司战略目标不明、管理粗放，会议氛围一般都很沉闷，很少讨论实际的重大问题，都是对总经理的决议表示支持。2014年，马董事长又有新投资计划，他又想召开高层会议。召开会议前，副董事长说服马天空聘请一家咨询公司调查一下公司股东和骨干的看法。第三方的咨询公司调查时大家畅所欲言，有些部门骨干说公司应该主抓建筑业，不应该将其他产业作为主业搞。还有的说公司信息应该透明，大事和要事应该及时传递给大家，议事规则也应该明确，开会不应该让大家主题也不知道。还有人抱怨公司的董事会制度和股东大会制度形同虚设，高层没有受到监管约束。马董事长了解这一情况后召开了骨干会议。他在会上抛出一些议题，但是大家什么也不说，众人一副事情交给董事长就放心的样子。马董事长心里明白，会上没有反对意见，会后执行就是走形式。他在思考如何才能打破公司目前会议的僵局呢？二、教学/学习目标该案例的教学主题是会议管理。主要分为会议管理基本原理和会议沟通技巧，重点讨论如何对会议进行有效管理从而提升会议沟通效率。通过该案例学习拟达到以下目标：第一个目标是使学习者了解和掌握会议管理的基本原理和一些会议管理技巧，掌握会

议管理的相关知识、原理、方法和技巧。第二个目标是使学习者学习掌握会议管理的原理和方法的基础之上，结合案例事实应用会议管理的相关原理和方法进行实践练习，从而提高学习者的分析判断能力。第三个目标是引导学习者在上述分析的基础上，遵循会议管理的基本原理和方法，创造性地设计多重可选的沟通策略和方案。通过案例讨论，学习和掌握对多重解决方案的评估方法，最后做出合适的决策，从而提高学习者解决问题的能力和决策的能力。第四个目标是通过案例实践模拟练习提高学习者进行会议管理的能力，掌握会议管理的基本技能和技巧。三、教学对象与前提条件该案例的学习对象主要是管理学科的研究生、本科生，以及企业中、高层管理者。会议对于整个公司的发展具有重要的作用，如何有效开展会议是任何企业都需要考虑问题。但是部分组织在会议管理中许多不足，比如，开会效率低下没有结果、员工开会参与度低。如何解决好这些问题是管理者的必修课。讨论该案例需要学习者事先了解和掌握必要的会议管理相关知识等方面的相关知识，如会议的功能、会议与群体沟通功能、会议管理方法、会议沟通技巧等。如果具备一定的会议经验将会有利于本章的学习。U!、课前指导与准备U!、课前指导与准备在课堂讨论之前，应该要求学习者按照案例学习步骤完成初步阅读和小组讨论，并准备课堂讨论发言。在此阶段完成对以下问题的思考和讨论：.对案例情景理解分析。要求就下列问题进行讨论：这是一家怎样的企业？这家企业的发展战略是什么？这家企业的管理现状如何？领导人是怎样的领导风格？.对案例中的问题进行诊断分析。要求就下列问题进行讨论：你认为该企业会议沟通中存在哪些问题？该公司会议管理问题的根源何在？.解决问题的基本思路和设想。要求就下列问题进行讨论：结合本章的教学主题，你认为解决问题的理论依据是什么？针对公司当前骨干员工在会议中的沉默寡言，马天空董事长应该采取何种措施改变这一局面？.请给出或论证解决方案的理论依据或理由。同时也可以借鉴其他企业在处理类似事件的经验做法。五、课堂计划在课堂开始时，基于前期的准备情况，安排2-3个案例学习小组代表作案例分析报告，报告后由学习者现场提问并作答；（30-40分钟）如果教学方式是采取集中授课，学习者没有课前预习时间，教师应该安排20分钟左右时间给学习者阅读案例，布置对上述问题的思考，然后可以采取提问方式展开课堂讨论，教师要密切掌握讨论的主题方向和时间。接下来，教师对各小组的案例分析报告和课堂讨论进行点评，并引导对案例的重点问题进行讨论。该案例讨论的重点问题是如何处理公司当前会议缺乏效率的问题，首先应该讨论解决公司会议中存在问题的重要意义，会议沟通具备群体沟通和管理的职能，对于公司提升管理效率具有重要作用；第二个问题是找出案例公司会议沟通问题的根源所在，为下一环节提升会议沟通效果奠定基础；第三个问题是如何处理当前案例公司会议沟通中的各种问题,并制定出相应方案。在点评中，教师要对学习者提出的各种方案进行评估，采取竞争性解释策略，然后提出自己的观点和看法，并进行论证。最后，为学习者提供多重的方案选择，由学习者自己做出决策。关键是这个决策是经过讨论和教师的引导做出的。（30-40分钟）最后，布置与案例相关的沟通技能训练。案例讨论结束后，教师可以根据案例情景布置适当的沟通实践练习。例如，要求学习者以董事长秘书的身份写一份会议日程报告，此训练可以作为课后作业，同时也为老师提供讲解公文写作的范例资料；或模拟一次会议，让学习者以董事长的身份按照新的会议管理办法召开会议。（10-20分钟）课堂讨论与学习时间控制在90-120分钟。六、案例分析（1）案例情景分析企业背景分析。公司成立于20世纪60年代，在发展过程中又陆陆续续合并了其他国有企业，于2002年才开始改制为民营企业。在改制以前，公司有将近40年的历史是作为国有企业而存在，这样的企业往往会继承过去相当多的管理传统。其中，以公司领导人为中心的人治、管理制度缺乏或者不健全是其重要特征。这在案例中有许多的体现：例如，公司治理体系并没有真正发挥出效果，董事长和总经理都缺乏公司制度的约束，成为一把手说了算的企业决策模式。公司的各类信息传达极为不畅，上层决策难以及时下达。内部的激励体制亦没有进行有效调整。会议管理也没有明确的议事规则。经营战略分析。从案例来看，J公司早期的经营主业为建筑施工，随后开始进行多元化发展，逐渐涉足房地产、国内贸易、矿山开发和制药等多个行业。公司在新一届的领导班子下越来越重视金融投资和运作，而对传统主业日益淡漠。公司业务规模虽然一年一个台阶,有相当的成长，但是却没有明确本企业的使命和具体方向，成为一家有规模但是没有具体身份认同的综合企业集团。这在一定程度上给公司多年来以建筑为本业的骨干造成困扰：我们到底要做什么？这很大一部分原因是由于公司高层并没有重视对公司战略的解读和传递，也没有借助会议等方式将公司新的发展战略明确传达给公司骨干。马天空领导风格分析。领导风格相关的理论研究有很多，其中心理学家勒温的研究较为知名。他将领导风格分为三类：专制型、民主型和放任型。在专制型的领导风格之下，权力高度集中在领导者个人手中，领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率,他们对团队成员需求不敏感，团队成员处于一种无权参与决策的从属地位，团队成员对团队工作的意见不受领导者欢迎，也很少被采纳。民主型领导风格与专制型领导风格相反，团队权力定位于全体员工，领导者起一个指导员或者委员会主持人的角色，成员对团队工作的各种意见受到鼓励和采纳。放任型领导风格则是则是另外一个极端，采取的无政府主义的领导方式，团队工作绩效和人际关系都相对要差。现实中，并没有单纯某种极端方式的的领导风格，而是多种领导风格的集合。从案例来看，马天空的领导风格以专制型为主。这表现在马天空在公司拥有极大的权力，董事会形同虚设，只是在他认为要宣布某项投资决策时才召开,并没有利用会议或者其他渠道收集公司其他高层骨干意见的看法。他才是公司一切重大决策的制定者，他不需要过多人参与决策，也不需要知道大家的看法，他需要的只是高管骨干去落实执行自己的决策。(2)问题诊断分析会议沟通中的问题。从案例中可以看出，公司的会议管理中存在着诸多问题。首先，公司部分重大的常规性会议的开会时间不确定，诸多重要会议都是临时通知各位人员参会。其次，在开会之前连会议议题都没提前通知各位参会者，无法让各位参与人员进行有效的准备。最后，会议参会人员会议的参与度低，众人对于公司重大经营决策的真实想法并没有在会议上表达出来，而是出现“假共识”的状态。总而言之，会议并没有有效发挥出本该有的各种功能。问题的根源。以上会议管理问题出现的根源有以下几个方面：第一是公司文化传统。在前面背景分析中已经介绍，J公司有将近40年的历史是作为国有企业存在，这种身份使得企业容易具有一些官僚体制的特点：以领导人为核心，管理制度不健全而人治色彩浓厚。在原有传统之下，会议并不是一个讨论问题和解决问题的场所,而只是一个宣布领导人决策的地方。这种权力高度集中在一个人或者几个人手上的传统反映在会议上就是会议只是宣布决策的地方。除了公司的权力核心人物，其他员工的会议参与度非常之低。正因为如此，公司的信息传达不透明，大事要事底下骨干不清楚。第二是领导人个人因素。从前面的背景分析中可以得知马天空董事长专制型领导风格浓厚。他对董事会的态度是如果有重要投资决策需要董事会通过则召开会议，让董事会投票通过投资决议。J公司董事会并没有真正行使受托股东财产，监督管理公司的职能，而成了为使公司决策符合《公司法》和《公司章程》规定的法定程序而设置的“纸老虎”。他认为高管会议不是讨论问题的地方，而是发布决策的地方。他认为自己不需要考虑公司高管层的意见，而是“我已经考虑周全”的态度，重要的只是高管层按照我的意思办事即可。在这样的领导人风格下，马董事长并不能真正认识到会议对于公司的重要意义，也不会想办法发挥会议功能提升会议效率。第三是会议管理相关知识和技巧的不足。首先，公司领导马天空对于会议的功能缺乏全面认知，使得其不会利用会议的群体沟通作用和管理功能（包括计划、组织、决策、协调、领导和控制等多方面的功能）。其次，会议管理上的混乱。会议管理管理需要遵照会议准备、会议进行和会议跟踪等不同会议阶段进行布置。而会议准备阶段需要按照5W1H原则去准备，并且要提前将相关议题告知参会人员以便充分准备。然而J公司则在会议时间上极不稳定，会议议题不提前告知，使得各位高管无从准备亦无法参与会议。会议当中亦缺乏相应的技巧调整会议氛围，形成的是各种“假共识”。这是由于会议组织者在会议管理知识和技巧不足造成的。（3）解决方案设计思路提示根据上述问题诊断分析可知，会议沟通不仅是会议方法和技巧的问题，还受到企业文化传统、领导者个人因素的影响。要解决J公司会议沟通的难题，最急切的是要对个人领导风格进行调整，并积极改变会议管理方法。首先，马天空需要调整个人领导风格。专制型领导风格和民主型领导风格对会议的定位是不一样的，前者将会议定义为发布决策之地，后者则是议事之地。马天空的领导风格是专制型，开会大部分时候的目的是要发布决策，而不是和众人讨论，对于下属的意见不甚重视。而这一次之所以意识到这个问题在于副总裁建议他调查股东和公司骨干的意见。这次调查他才发现原来众人的看法如此不统一，当他希望大家参与讨论的时候，大家在原有的会议思维模式下并不会真正参与到会议中。因此，马天空要适当的调整领导风格，在一些重大决策上有重视各位高管意见的意识，他才会真正开始重视会议的功能，才会拟定好会议主题，提前告知各位参会人员以提升会议成效。其次，要按照科学的方法组织会议。对于接下来的会议召开，要有一套科学的管理方法,提升与会人员的参与度，如此才能改变“假共识”状况，提高相关决策被高管骨干接受的程度。具体的可参考做法如下：（1）充分的会议准备。按照5W1H原则，在会议之前提前确定会议的召开目的、会议的议题、会议的召开地点、会议的召开时间、会议召开的参加人员以及会议的召开方式等内容。将这些内容做成公司的会议议程提前发放给公司高管骨干,从而使得公司高管骨干能够针对这些议题有所准备，这是使其参与会议的前提条件。（2）会议当中的方法。会议当中要采取