A05产品创新战略的管理(中)

A05产品创新战略的管理(中)产品创新战略管理框架6、分析战略目标差距7、明确创新绩效目标8、分析企业外部环境9、评估企业内部能力10、选择战略区域11、选择进攻战略12、选择进入战略13、分配战略资源14、制定与实施创新战略行动计划15、评估创新战略绩效三、设计战略一、定义企业使命二、设立目标四、分配战略资源五、评价与修正2相关概念与原理复习1、战略管理的概念企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。公司在环境检测活动的基础上制定战略。32、战略的5P概念:

战略是一种计划(Plan)战略是一种计谋(Ploy)战略是一种模式(Pattern)战略是一种定位(Position)战略是一种观念(Perspective)——明茨伯格（加拿大麦吉尔大学）4设计战略设立目标定义企业使命实施战略评价与修正改进修正修正改进循环任务1任务2任务3任务4任务53、战略管理过程54、计划的类型分类标准类型表现形式宗旨或使命（mission）目标(objectives)策略(tactics)政策(police)程序(process)规则(ragulation)规划(program)预算(budget)涉及的范围战略性计划(Strategicplans)战术层计划(tacticalplans)作业性计划(Operationalplans)时间框架短期(short-term)计划长期(ling-term)计划明确性具体性计划(specificplans)指导性计划(directionalplans)6组织中的计划宗旨或使命——区别于其他组织的标志；目标——围绕宗旨制定的现实目标；策略（战略）——为达到目标而采取的行动和利用资源的总计划；政策——指导或沟通决策思想的陈述书；程序——处理某种事物的必须方法；规则——行为或不行为的强制规定；规划（方案）——包括组织资源的安排、行动步骤和任务分配；预算——用数字表示的预期结果的报表。具体化75、设置目标的SMART原则具体的(Specific)：明确、不含糊；可衡量的(Measurable)：定量化；能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义；相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开；限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。补充：保证目标与员工的职责相联系；简单的目标是好目标；目标不应多于一句话；数量不能多。86、作业计划工具甘特图(Ganttchart)网络计划法/计划评审技术（PERT）滚动计划方式

9甘特图项目2005年2006年6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月开题论证，总体设计省内调研资料和数据收集，资料整理和处理数据数据分析专题报告撰写调查报告撰写撰写拟发文章形成总报告，准备结题验收10关键路线法（CPM）和计划评审法（PERT）11滚动式计划法2000-2004年五年计划具体较细较粗20002001-20022003-20042001-2005年五年计划具体较细较粗20012002-20032004-2005计划修正因素差异分析客观条件变化组织方针调整本年实际完成计划与实际差异12产品创新战略管理框架1、回顾公司发展历程2、描述公司愿景3、描述公司使命4、提炼公司核心价值观5、设定公司战略目标6、分析战略目标差距7、明确创新绩效目标8、分析企业外部环境9、评估企业内部能力10、选择战略区域11、选择进攻战略12、选择进入战略13、分配战略资源14、制定与实施创新战略行动计划15、评估创新战略绩效三、设计战略一、定义企业使命二、设立目标四、分配战略资源五、评价与修正13一、回顾公司发展历程公司发展主要经历了哪几个阶段？公司的哪些做法值得继续发扬？公司发展历程中有哪些值得吸取的教训？

我们现在的业务是什么？我们的业务应该是什么？为什么？我们将来的业务会是什么？为什么？审视公司的业务回顾和总结公司的发展历程14二、描述公司愿景公司愿景（Vision）回答“我们希望成为一个什么样的企业”的问题——对希望实现的长远目标的一种陈述，可能在若干年后实现，也可能是一个企业永恒的追求。让全体员工拥有共同愿景——领导力的重要体现。愿景产生的办法：领袖式（独裁式）；提炼式。☆例：微软的愿景：“让每一个家庭、每一张书桌都有一台电脑，都用微软的软件。”（1975）“帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力。”（2002）15三、描述公司使命使命是实现愿景的关键步骤或手段，回答“我们通过什么方式实现愿景”的问题。使命也是组织成立的目的和存在的原因。企业使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是回答为什么做。（方向、意义、内心深处的动机）

☆例：2008年9月，微软CEO斯蒂夫·巴默尔宣布“把软件的神奇和网络的力量结合起来，在全世界的设备上创造崭新体验。”——把软件和服务应用于每一个功能强大的互联网连接设备上，以实现微软公司“帮助全球的个人用户和企业实现他们所有的潜力”16四、提炼公司核心价值观核心价值观：是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉的信条。回答“我们必须具备什么品质的员工团队才能实现我们的愿景”的问题。解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、顾客、员工的看法或态度，它是表明企业如何生存的主张。常见问题：“墙上挂挂、纸上画画、嘴上夸夸。”

☆例：2003年，IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论，32万名员工一起在网上探讨什么是IBM的核心价值观。

──“创新为要、成就顾客、诚信负责”17延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）●使命——人与兽的分界线人生有没有意义？人生的意义是什么？美国老人：从生活中退休例：三个石匠天堂还是地狱？洛克菲勒讲给儿子的寓言。

“如果你视工作为一种快乐，人生就是天堂；如果你视工作为一种义务，人生就是地狱。”

纳粹集中营幸存者之一，存在主义心理分析学的创始人维克多·弗兰克说：“为什么我今天还能站在这里？原因只有一个，是你们帮助我活了下来。当其他人都放弃希望时，我就这样逃过纳粹集中营的魔掌。虽然我从未到过这里，从未见过你们，从未对你们演讲过，但在我的梦中，就是在我的梦中，我已经站在这儿，说过这些话一千次了。”18延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）●使命——人与兽的分界线弗兰克《追寻意义的人类》：每个人在生活中最深层的需要，就是意义和目的。真正快乐的人，必然是那些寻找到生命意义的人。工作是生命意义之所在，公司则是实现人生意义与价值的场所。找工作，不是找一份差事，而是寻求一辈子奉献的工作。宋江上梁山后，只提出了四个字，就让那些草莽变成了英雄，这四个字是：“替天行道”。19延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）●有强大生命力的组织，都有自己的使命。共产党——消灭剥削、消灭压迫，实现共产主义；佛教——普渡众生……能基业长青的企业都有企业使命，甚至连生产万宝路香烟的菲利普·莫里斯公司也有使命——坚决捍卫个人自由选择的权利。一个百年企业，往往并不是一个单纯的利益集团，还必须是一个道义集团。20延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）●企业使命让人们感受到工作的意义★心理实验：找死刑犯人搬砖。★微软员工的工作时间长在全世界都是出了名的。他们为什么会自愿地延长工作时间呢？●如果一项任务很有意义，则人们会因为把时间浪费在其他无意义的工作当中而恼火。他们完全被内在的任务所吸引，甚至达到朝思暮想的地步，我们甚至可以预期，他们会压缩其他活动时间，为了给他们认为有意义的工作留出更多的时间。21延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）●使命感是最强大的内驱力个人素质的冰山模型：伟人都是靠内驱力才能成就伟业的！我们往往只看到冰山一角！隐性素质显性素质内驱力个性、人格态度知识、技能22延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）●企业家──企业使命的原动力成功组织的领袖给下属最重要的东西是信心和希望。★优秀的企业家善“吹牛”——通过造梦塑造企业未来价值☆任正非：“买东南向大阳台的房子”☆柳传志：“跟着我好好干，将来让你成为百万、千万富翁”☆马云：“现在付出一套房，将来会有500套房。”“让天下没有难做的生意。”☆宋江：日常活动拉近距离，关键事件升华感情。“替天行道”23回：横海郡柴进留宾景阳冈武松打虎23延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）●企业家──企业使命的原动力★企业家塑造企业未来价值的技巧（分步走）1、坚定自己的信心（让老婆相信）2、坚定核心团队的信心甲：你看，老板又吹牛了。乙：是啊，比上次吹得还狠。“吹牛”不能当着所有员工吹，要先对核心团队吹，核心团队信心坚定、思想统一了，员工层面就容易搞定。

3、通过核心团队坚定全体员工的信心24五、设定公司战略目标目标是企业通过努力希望实现的未来的业绩结果。战略目标是指对公司生存和长远发展具有重大影响的目标──如果这些目标没有实现，或者只实现部分目标，公司的生存和可持续发展就会受到很大影响。公司战略目标分为：

短期目标（最近1年）

中期目标（3～5年）

长期目标（5年以上）战略目标决定了企业的组织结构、主要任务、资源分配和人员安排等。25五、设定公司战略目标──八个方面的战略目标序目标分类具体内容1市场营销现有产品服务目标；现有市场的新产品和服务目标；新市场开拓；渠道建设；品牌建设……2创新新产品、新服务、技术开发、基础研究、商业模式、运营创新等方面的目标3人力资源各类人员供应、开发和绩效目标，态度和技能目标等。4资本资源融资目标、上市目标5物质资源原材料、零部件供应，机器设备、办公场地等目标6生产率人均产值、人均利润，资本投资回报率等7社会责任环保、健康和安全目标8利润要求利润率目标、利润目标26六、分析战略目标差距实现增长的两大源泉：

1、现有产品能带来的收入；

2、新增业务（并购&新产品开发）能带来的收入。分析现有业务组合的目的：发现绩效目标差距。27六、分析战略目标差距（一）评审现有产品（线）的增长潜力通过分析每条产品线，明确每条产品线各产品处于生命周期的何阶段；分析市场容量和对手动态，评估各产品在未来几年可能的市场份额、销售量等。公司现在产品（线）未来收入（利润）预测产品线CY－1CYCY＋1CY＋2CY＋3产品线1产品线2产品线2……小计28六、分析战略目标差距（二）弥补措施通过前页分析，弄清未来战略绩效目标实现的差距，考虑能够采取哪些措施弥补绩效目标差距──开发新产品or并购战略绩效目标弥补措施分析实现绩效目标的主要措施措施分解收入/利润措施说明CY＋1CY＋2CY＋3现有产品现有市场新市场新产品现有市场新市场小计29七、明确创新绩效目标定义目标是公司产品创新的起点。公司要有清晰的、书面的、整体创新目标。公司的产品创新目标必须为公司的所有人所理解。

●战略层面的产品创新绩效指标：来源于新产品的销售额百分比。来源于新产品的销售额增长百分比。在X年来自新产品的销售额。来源于新产品的利润百分比。由新产品产生的年利润。新产品研发的投资回报率例：三年内，从新产品获得的收入从当前的14%提高到30%。30七、明确创新绩效目标创新绩效目标要响亮、清晰、易于理解。

●战术层面的产品创新绩效指标：开发的新产品成功率、失败率和被枪毙的项目的比例。项目可接受的最低的财务回报（IRR、ROI）每年要产生的新产品创意的数量。每年要上市的新产品的数量。每年上市的重大产品的数量。每年进入开发阶段的项目的数量。上市/开发产品的成功率。例1：将重大新产品上市数量从现在的每年1个增加到每年3个。例2：15in5──未来五年内我们要上市15个重要的新产品。注：重大新产品：3年内至少实现2000万元销售收入的新产品。31八、分析企业外部环境●公司外部环境分析的目的：寻找实现创新绩效目标的机会和途径。●通过外部环境分析，企业要回答：企业应进入哪些新市场？为什么?企业应开发哪些新产品？为什么?企业应利用哪些新技术？为什么？企业应采取什么新商业模式？为什么？企业应在内部运营流程上进行哪些创新？为什么？（一）宏观环境分析政治环境、经济环境、技术环境、社会环境、环保环境、法律环境等六个方面。

很多公司忽视了对宏观环境的持续关注而错失发展机会。顾客环境利益相关者环境宏观环境企业生态系统32八、分析企业外部环境──“五力模型”/竞争定位模型（迈克尔·波特）33八、分析企业外部环境（二）利益相关者分析参与者有哪些？他们的角色是什么？这些角色正在变化吗？谁是赢家，谁是输家？谁控制你的价值链？谁可能会出局？为什么？在你的价值链上正在发生什么变化？这些变化将会如何影响你的行业及其主要的参与者？公司管理者供应者竞争者互补者影响者顾客34八、分析企业外部环境（三）顾客环境分析顾客是创新之母。不但要分析顾客的需要，还要分析“顾客的顾客”的需求，甚至要分析最终用户的需求。反例：丰田的踏板门。●应该考虑的问题：分析影响顾客所在行业成功的关键因素，因素的变化趋势。分析“顾客的顾客”的需求，我们的顾客的表现。是否有机会提供新的解决方案以帮助顾客？是否有服务不够或被遗忘的顾客？

……供应商顾客顾客的顾客供应商顾客顾客的顾客35八、分析企业外部环境（四）外部机会与威胁影响分析区域或主题行业中的威胁、重大变化和趋势，正在发生的事件发生的可能性紧迫性(时间)对公司的威胁机会（新的区域、产品类型、新的市场或商业模式）宏观环境利益相关者环境顾客环境36九、评估企业内部能力●核心竞争力三大特点：应当为顾客带来感知到的利益。能广泛用于很多产品和市场。竞争对手很难模仿。●企业核心竞争力主要来自三个方面：营销、分销、品牌和销售能力。技术能力，特别是与产品开发相关的技术能力。运营或生产能力。37九、评估企业内部能力（一）相对于竞争者的市场和销售优势评估关键顾客群的忠诚度和顾客关系。市场上品牌的知名度和美誉度。产品-质量、性能、可靠性和价值声誉。分销和渠道（与关键顾客相关的）销售力量（覆盖范围、技能、声誉）广告、沟通公共关系技能服务、支持和技术服务技能市场份额、在某些市场或细分市场的地位、整体的声誉。38九、评估企业内部能力（二）相对于竞争者的产品和技术优势评估从技术上看，产品领先的方面（特征、功能、性能等）技术开发能力。内部或外部与新技术的接触。独有的技术或技术能力。知识产权和地位。内部的技术能力基础。39九、评估企业内部能力（三）相对于竞争者的运营或生产能力、技术优势生产或运营资源、设备和产能。独有的技能或能力（成本、产量、灵活性、可靠性）在生产或运营方面的技术能力。独有的生产技术、知识产权及保护。与原材料供应商的独特关系。劳动力──技能、知识和可获得性。40十、选择战略区域（一）战略分析战略区域选择战略分析创新战略目标外部环境分析内部能力分析战略机会识别可能的市场、行业、应用、产品类型、技术列表战略区域选择根据“必须满足”的准则和“应该满足”的准则定义目标战略区域战略目标(想)外部环境(可)内部能力(能)战略分析是“想、可、能”三者的结合。41十、选择战略区域（二）战略机会识别从三个维度定义目标战略区域：

为谁做（Whom）：目标顾客群、目标市场做什么（What）：满足什么需求、提供什么应用、交付什么产品。如何做（How）：采取哪些技术、采用什么样的商业模式、采用什么样的运营流程。

这三个方面如果有一个或者多个方面与现在的做法不同，则可能是一个新的战略区域。可以采用二维或三维的组合来识别和评估新的战略区域。42十、选择战略区域（二）战略机会识别1、市场─产品矩阵市场─产品组合矩阵用户群产品1产品2产品3产品4产品5用户群A☆☆用户群B☆☆☆用户群C☆☆用户群D☆用户群E☆☆例：电信运营商：家庭用户、集团用户、中小企业用户、个人用户；语言、数据、视频、信息服务等；可能的新服务43十、选择战略区域（二）战略机会识别2、市场─应用矩阵市场─应用组合矩阵市场现有应用新应用1新应用2新应用3现有市场新市场1新市场2新市场3例：电信运营商可能为家庭用户提供无线固定服务。随着三网融合的速度不断加快，其还可以为家庭和个人用户提供电视及电影点播等新的应用服务。44十、选择战略区域（三）战略机会识别3、市场─应用─技术三维图现有的市场、现有的应用能否采用新技术实现，以增加新的产品功能、降低产品成本？例：电信运营商的数据业务：从调制解调器到ADSL再到无线上网。新市场用户群C用户B用户C技术B技术A新应用新技术应用B应用C应用A企业现状45十、选择战略区域（三）战略区域选择战略机会识别阶段需要发散思维；战略区域选择阶段需要收敛思维──聚焦

战略区域包括市场、行业、应用、产品类型、技术等。定义目标区域要回答：公司的新产品开发工作应该聚焦哪些业务、产品、市场或技术？确定不进入的区域与要进入的区域同样重要。（广种薄收）☆例：华为公司（华为基本法）专注于为电信运营商提供电信设备，将“永不进入信息服务领域”……46十、选择战略区域（三）战略区域选择最佳区域高风险区域最差区域保守区域公司核心能力市场吸引力仅选择上半部分：“高风险、高回报”仅选择左半部分：“低风险、低回报”

一般做法：优先选择最佳区域；进行一些平衡：选择一些高风险而又吸引力的区域，也选择一些低风险低吸引力的区域。10024681002468市场吸引力─公司核心能力矩阵47十一、选择进攻战略（AttackStrategy）我们如何在选定的战场取胜？采取什么进攻战略？（一）基于创新程度的进攻战略选择快速跟随者（fastFollower）分析者仔细监控竞争者的行动快速模仿并且超越创新者的创新产品创新者（Innovators）行业领先者通过新产品及新技术的“第一个进入者”对新机会的早期信号快速反应反应者（Reactor）维护已有产品和市场，缺乏进攻性感受压力时才反应对竞争者和外部压力做出反应战略缺乏一致性防御者（Defender）试图在稳定的区域保持安全地位或利基市场通过提供更高品质或更低价格产品保护其地位创新时的被动与主动程度被动反应主动应对重大微小产品创新的重要性48十一、选择进攻战略（二）基于竞争方法的进攻战略选择1、成本领先（CostLeadership）

以竞争者中最低的价格提供产品。竞争优势低成本差异化广阔的市场竞争范围2、差异化（Differentiated）

以有优势的价格提供高度差异化的产品。3、成本聚焦（CostFocus）

在目标市场上以竞争者中最低的价格提供产品，是利基市场的参与者4、差异化聚焦（DifferentiatedFocus）在目标市场上以有优势的价格提供高度差异化的产品，是利基市场的参与者狭小的市场5、低预算保守战战略；6、顾客友好战略。49十一、选择进攻战略（三）基于国际化的进攻战略选择

1、本土战略为本土市场开发产品，只在本土销售。目标市场战略一个国家全球(世界)本土产品战略2、本土产品,出口周边为本土市场开发产品，只在本土销售。3、本土产品，出口全球为本土市场开发产品，出口到全世界。4、全球化单一产品，区域市场开发单一产品，使用区域市场作为输入，卖给区域市场。5、全球化单一产品，世界市场为全球市场开发单一产品，使用多个全球市场作为输入，卖到全球。6、全球化多种产品，区域市场开发一款客户化的产品：一个平台，为区域中的本土市场开发多种变形产品。7、为世界市场开发全球化多种产品，

开发一款客户化的产品：一个平台。为全球的多个本土市场开发多各种变形产品全球单一产品全球多种产品区域(贸易区)50十一、选择进攻战略（四）三种进攻战略的匹配1、同一类型的不同战略一般不能在一个组织内兼容。低成本和差异化难以兼容；创新者和快速跟随者也很难兼容，等等。2、一个企业可以同时采用不同的战略类型。如：创新者+差异化竞争+全球市场参与者51十二、选择进入战略（EntryStrategy）选择进攻战略后，我们通过什么方式进入这些战略区域？（一）三种主要的进入战略进入战略优势劣势内部开发InternalDev.利用现有资料熟悉的市场和技术

(更多经验，较少意外)资源可能会被其他项目占用盈亏平衡时间长对某些市场的不熟悉可能导致企业运作失误并购Acquisition快速进入市场新公司对母公司不熟悉并购通常成本高昂两种文化融合可能有问题，费时、成本高专利授权Licensing快速获取经验证的技术和市场减少资金支出不能替代内部能力不是专有技术，受制于授权方52十二、选择进入战略（EntryStrategy）（二）三种可选的其他进入战略进入战略优势劣势内部风险投资InternalVenture利用现有资源企业保留中、培养有创业精神的人才成功率有限企业内部氛围可能不合适或不支持合资或联盟JointVentureorAlliance技术与市场的联合可以利用大、小公司之间的协同效应分散风险合作伙伴之间的潜在矛盾──文化差异有时双方的能力或承诺难以符合预期风险投资和风险孵化VentureCapitalandVentureNurturing可以开拓新的技术或市场机会不易成为企业增长的主要动力53十二、选择进入战略（EntryStrategy）（三）确定进入战略可根据对战略区域市场及技术的新颖度与熟悉度的组合来选择进入战略。产品目标市场产品开发中须用到的技术现有技术新的，熟悉新的，不熟悉新的，不熟悉合资风险投资和风险孵化，教育性并购风险投资和风险孵化，教育性并购新的，熟悉内部开发，并购，风险投资内部风险投资，并购，专利授权风险投资和风险孵化，教育性并购现有市场内部开发或并购内部开发，并凤，专利授权合资（通常是大公司与小公司合资）关键词：技术新颖度；市场新颖度技术熟悉度；市场熟悉度54十三、分配战略资源创新资源：资金、人、时间●战略性的创新资源分配的方法：战略池方法：按照项目的性质分配公司的创新资源。平台项目、新产品项目、改进型项目……

兼顾现金流和长期战略性项目的平衡产品路线图方法：从时间维度看问题。通过产品路线图的绘制，直观看出未来相当长一段时间内分别须投入多少创新资源进行产品平台开发、产品开发及技术开发。55十四、制定与实施创新战略行动计划制定计划不一定能实现绩效目标，但不制定计划也能实现绩效目标的概率基本为零。●制定战略计划的意义：为战略行动提供指引；能明确战略行动的重点（抓“主要矛盾”和“矛盾的主要方面”）及时发现创新资源的差距易于团队成员中达成共识便于对照发现项目绩效差距56十四、制定与实施创新战略行动计划●典型的战略计划包括：绩效目标；主要任务；责任人；团队成员及分工；起止时限；主要交付件

应该为每条产品线制定战略行动计划，包括：产品平台开发与更新计划；产品线计划；新产品开发计划及技术开发计划。产品平台计划与产品线计划：3～5年的计划；新产品开发计划和技术开发计划：以1年为期考虑57十五、评估创新战略绩效产品创新绩效的闭环反馈模型设定公司产品创新绩效目标制定创新战略制定行动计划制定创新战略制定行动计划制定创新战略制定行动计划差距修改目标，使目标更现实差距差距修改和调整执行重新思考战略，重新制定行动计划58十五、评估创新战略绩效（一）造成创新绩效差距的主要原因1、执行不力2、战略与计划有偏差3、目标设定不现实（二）创新绩效的过程评价与结果评价过程评价是指在创新项目执行过程，适时拿设定的目标与进度目标及可能实现的目标进行比较，发现差距，及