软件项目管理概述课件

第一讲软件项目管理概述11/19/20221第一讲软件项目管理概述11/11/20221第0章软件项目管理概述0.1项目与软件项目0.2项目管理0.3项目管理的范围0.4项目管理知识体系0.5过程管理与软件项目管理的关系0.6软件项目管理过程11/19/20222第0章软件项目管理概述0.1项目与软件项目11/1项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。

项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中。到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。

第0章项目管理与软件项目管理11/19/20223项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。第安排一个演出活动开发和介绍一种新产品设计和执行一个计算机系统使一个工厂现代化组织一次培训活动组织某产品的促销活动组织一次市场调查项目例子11/19/20224安排一个演出活动项目例子11/11/20224为某银行客户开发、安装电话银行系统。负责电话银行系统的销售工作。为某银行客户的电话银行系统提供售后服务。建立售后服务热线。管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题。为客户提供优质服务。下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？√××√√×11/19/20225为某银行客户开发、安装电话银行系统。下面的工作中，哪些是项目0.1项目与软件项目一、项目及其特征项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性工作。一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。11/19/202260.1项目与软件项目项目是为完成某一独特的产品或服务所项目的特征目标性相关性周期性独特性约束性不确定性结果不可逆转性

11/19/20227项目的特征目标性11/11/20227二、项目群与项目、项目与子项目的关系项目群：一组相互联系的项目（大项目或战略目标）子项目：将项目分解成更便于控制的子项目11/19/20228二、项目群与项目、项目与子项目的关系项目群：一组相互联系的项三、软件项目工程的隐蔽性。IT项目是人的智力劳动的凝结，工作成果是逻辑实体而不是物理实体。对于工程“量”和“质”的考核，难度较大。与用户结合的紧密性。IT项目源于用户，终于用户，终身服务于用户。用户的参与度直接关系到用户最终对项目的满意度。用户的满意度是项目质量的重要衡量尺度。需求的不确定性。建设IT项目的目的是满足用户对信息管理的需求，而用户的需求往往并不是很明确的，或不是直接的。这就需要项目建设者（开发者）要用科学的方法，如需求分析、用户反馈、概要设计、用户反馈、详细设计等，不断地去挖掘用户的需求，最终满足用户需求。范围的不确定性。由于需求的模糊性，造成了项目范围具有一定的伸缩性。有些建设内容在建设合同中难以明确界定。这给工程的合同管理带来很大难度。更新的高速性。由于IT技术发展极快，IT项目的寿命也较短。所以，工程设计一定要具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留有升级换代的余地。11/19/20229三、软件项目工程的隐蔽性。IT项目是人的智力劳动的凝结，工作四、软件项目要素组成软件开发的过程软件开发的结果软件开发赖以生存的资源软件开发的客户11/19/202210四、软件项目要素组成软件开发的过程11/11/202210五、实现项目目标的制约因素项目范围成本进度计划客户满意度项目范围成本进度计划客户满意度11/19/202211五、实现项目目标的制约因素项目范围项目范围成本进度计划客户满项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目11/19/202212项目定义涉及的因素沟通明确界定的预定的经费一次性工作临时组织0.2项目管理一、项目管理定义项目管理：以项目为对象，在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制。（国际标准ISO10006质量管理----项目管理的质量指南）项目管理工作涉及：1)范围、时间、成本、质量2)有不同需求和期望的项目涉及人员3)需求的确认11/19/2022130.2项目管理项目管理：以项目为对象，在一个连续的过程二、项目管理的主要内容从管理职能角度划分从项目活动的全过程划分从项目投入资源要素角度划分从项目目标主约束角度划分11/19/202214二、项目管理的主要内容从管理职能角度划分11/11/2022三、软件项目管理的特征及重要性

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。11/19/202215三、软件项目管理的特征及重要性软件项目管理是为了使先进的成熟技术综合多学科结合的知识体系计算机和IT其他应用对象/行业专业管理其他团队管理与技术结合三、软件项目管理的特征及重要性

软件项目的特点11/19/202216先进的成熟技术综合三、软件项目管理的特征及重要性11/11/软件项目管理的特点投资大周期长高风险科技含量高，所涉及的领域宽广产品质量的隐蔽性强11/19/202217软件项目管理的特点投资大11/11/202217软件项目的难点先进成熟技术综合与技术风险理论与实际结合用户与开发商多学科结合的知识体系计算机和其他应用对象/行业专业管理其他团队计算机、IT与管理科学用户行业专业其他全过程的整体管理与质量控制11/19/202218软件项目的难点先进成熟技术综合与技术风险11/11/2022系统开发过程整体失控项目规模越来越大，越容易失控软件失控的表现交付时间大大推迟项目经费严重超支软件质量低劣，产品难以维护11/19/202219系统开发过程整体失控项目规模越来越大，越容易失控11/11/案例美国国防部的统计，其项目有80%处于失控状态。经费超支：平均超支145%进度失控情况：180%。当时流行一句话“90，90”，即当一个项目声称完成了90%以后，还由90%的工作要做。质量低劣：在忍受经费超支、进度落后的折磨后，完成的软件质量很差，无法维护。美国税收系统美国的税收系统是60年代开发的，费用超支80%。90年代美国税收制度改革，需要调整税收软件时发现：该系统编码混乱，没有明确的文档，无法升级，导致美国每年预计损失500亿美元的税收。IBM360系统IBM360系统的开发失败，总设计师引咎辞职，到大学教书。他后来总结了360系统失败的经验，写出了著名的《神秘的人月》一书，提出了对加人、加班的思考：当一个项目出现问题时，自然会想到用加班、增加人手来解决；可当新人加入项目后，由于对项目不熟悉，反而会使项目产生更多的错误。11/19/202220案例美国国防部的统计，其项目有80%处于失控状态。11/11整体成功率ERP项目的成功率：10%11/19/202221整体成功率ERP项目的成功率：10%11/11/202221系统开发风险需求识别不足错误资金估算和进度计划新技术的风险项目管理缺陷缺乏高级IT管理人员和高级技术人员服务商质量低其他11/19/202222系统开发风险需求识别不足11/11/202222系统开发风险—需求识别不足比例：51%解决：加强与客户的沟通11/19/202223系统开发风险—需求识别不足比例：51%11/11/20222系统开发风险—错误资金估算和进度计划比例：48%解决：积累历史数据11/19/202224系统开发风险—错误资金估算和进度计划比例：48%11/11/系统开发风险—高新技术风险比例：45%解决：慎重采用新技术实例：一个MIS项目采用了Oracle6数据库。在开发过程中，Oracle7发布了，项目经理冒失地将Oracle升级后，发现由于不兼容的原因，有30%的数据无法使用。起初想通过修改数据解决问题，后来发现工作量太大，又决定将数据导回到Oracle6。可是当数据导回后发现，由于前面已经修改了不少数据，这些数据在Oracle6中又无法使用了。11/19/202225系统开发风险—高新技术风险比例：45%11/11/20222系统开发风险—缺乏高级IT管理人员和高级技术人员比例：42%解决：项目团队的组成在该领域中高级IT管理人员作项目经理有相当的技术能力和经验的人做总设计师，确定在项目中的工作时间。11/19/202226系统开发风险—缺乏高级IT管理人员和高级技术人员比例：42%系统开发风险—服务商质量低比例：42%问题开发商监理产品供应商其他资质与考核11/19/202227系统开发风险—服务商质量低比例：42%11/11/20222项目管理是企业软件项目成功的保证。软件项目的成功来之不易，统计数据表明（见下图），只有26%的项目是成功的。成功的软件项目依赖成功的项目管理。11/19/202228项目管理是企业软件项目成功的保证。软件项目的成功来之0.3项目管理的范围一、项目管理的要素

项目要素三要素：质量、速度、成本四要素：质量、速度、成本和范围五要素：质量、速度、成本、范围和组织六要素：质量、速度、成本、范围、组织和客户满意度11/19/2022290.3项目管理的范围项目要素11/11/202项目管理的5要素技术（Technical)方法（Methodology）团队建设（TeamBuilding）信息（Information）沟通（Communication：80%jobs):11/19/202230项目管理的5要素技术（Technical)11/11/20项目干系人项目参与人项目参与人是指项目的参与各方。简单项目：假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如建设方、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。和这种情况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。建设方通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。软件项目：甲方、乙方，第三方项目干系人项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。11/19/202231项目干系人项目参与人11/11/202231项目干系人（stakeholder）积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。项目经理客户项目管理团队执行组织项目团队成员项目发起人/出资人项目管理办公室其他金融机构其他受影响的组织和个人11/19/202232项目干系人（stakeholder）积极参与项目、其利益受到二、项目管理的三角形时间，质量和成本管理构成了三角形，即“项目管理三角形”质量速度成本范围11/19/202233二、项目管理的三角形时间，质量和成本管理构成了三角形，即“项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。三角形中间是范围管理，也就是我们说的项目范围。

11/19/202234项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力三、项目管理的要点人员问题过程11/19/202235三、项目管理的要点人员11/11/2022350.4项目管理知识体系美国项目管理协会（ProjectManagementInstitution,PMI）于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家（ProjectManagementProfessional,PMP）认证被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系（ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK）。11/19/2022360.4项目管理知识体系美国项目管理协会（ProjectPMBOK的基本概念PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。9个知识领域PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。下面将对这九个知识领域，以及每个知识领域中的项目管理过程进行简单介绍。 11/19/202237PMBOK的基本概念PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论PMBOK的基本概念5个管理过程所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：1)与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；2)与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。11/19/202238PMBOK的基本概念5个管理过程11/11/202238项目管理的主要内容时间管理范围管理质量管理成本管理整体管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理11/19/202239项目管理的主要内容时间管理范围管理质量管理成本管理整体管理人项目管理1.项目集成管理1.1项目章程编制1.2初始项目范围编制1.3项目计划编制1.4指导与管理项目执行1.5项目监控1.6集成变更控制1.7项目结束4.项目成本管理4.1成本估算4.2成本预算4.3成本控制7.项目沟通管理7.1沟通计划7.2信息分发7.3绩效报告7.4管理干系人管理2.项目范围管理2.1范围规划2.2范围定义2.3任务分解结构定义2.4范围核实2.5范围控制5.项目质量管理5.1质量计划5.2质量保证5.3质量控制8.项目风险管理8.1风险管理规划8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对计划8.6风险监控3.项目时间管理3.1任务定义3.2任务排序3.3任务资源估计3.4任务历时估计3.4进度计划3.5进度控制6.项目人力资源管理6.1人力资源规划6.2人力资源获取6.3团队建设6.4团队管理9.项目采购管理9.1采购计划编制9.2合同计划编制9.3供方选择9.4供方选择9.5合同管理9.6合同收尾11/19/202240项目管理1.项目集成管理4.项目成本管理7.项目沟通管理2.项目管理过程组项目管理过程可以被分为五组，每组有一个或多个过程组成：启动过程组：确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。计划过程组：进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。执行过程组：协调人力和其它资源，执行计划。控制过程组：通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。收尾过程组：取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。11/19/202241项目管理过程组项目管理过程可以被分为五组，每组项目管理的5个标准化过程组启动过程组计划过程组控制过程组执行过程组收尾过程组11/19/202242项目管理的5个标准化过程组启动过程组计划过程组控制过程组执行项目各个阶段的交互作用准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实现阶段阶段之间相互影响11/19/202243项目各个阶段的交互作用准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过过程组知识领域启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目集成管理项目章程编制初始项目范围编制项目计划编制指导与管理项目执行项目监控集成变更控制项目结束项目范围管理范围规划范围定义任务分解结构定义

范围审核范围变更控制

项目时间管理

任务定义任务排序任务资源估计任务历时估计进度计划编制

进度计划控制

项目成本管理

成本估计成本预算

成本控制

项目质量管理

质量规划质量保证质量控制

PMBOK的5个标准化过程组、9个知识领域、44个模块之间的关系11/19/202244过程组收尾过程组项目章程编制项目计划编制指导与管理项目执行项PMBOK的5个标准化过程组、9个知识领域、44个模块之间的关系（续表）过程组知识领域启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目人力资源管理

人力资源规划人力资源获取团队建设项目沟通管理沟通计划绩效报告项目干系人管理项目风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划

风险监控项目采购管理采购计划编制合同计划编制供方反馈获取供方选择合同收尾信息分发

合同管理团队管理11/19/202245PMBOK的5个标准化过程组、9个知识领域、44个模块之间的0.5过程管理与软件项目管理的关系项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技术过程两类。基本管理过程：启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。执行过程：为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其它资源进行组织和协调。控制过程：监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。结束过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。项目过程管理11/19/2022460.5过程管理与软件项目管理的关系项目过程是指项目生命软件过程：需求、开发、实施、验收等。软件是由需求驱动的。11/19/202247软件过程：需求、开发、实施、验收等。11/11/202247软件项目失败的五大原因不完整的需求描述10%～15%缺少用户参与10%～15%缺乏资源10%～15%不现实的项目目标10%缺少管理层的支持5%～10%来源：StandishGroup11/19/202248软件项目失败的五大原因不完整的需求描述1CMM简介CMM能力成熟度模型(CapabilityMaturityModel)

是一种帮助软件开发组织改进软件过程的策略。由卡内基·梅隆大学软件工程研究所提出。分为5级：1)初始级（Initial）2)可重复级（Repeatable）3)已定义级（Defined）4)已管理级（Management）5)优化级（Optimizing）11/19/202249CMM简介CMM能力成熟度模型(CapabilityMa过程管理与项目管理的关系项目实施过程定义过程改进项目规划项目监控11/19/202250过程管理与项目管理的关系项目实施过程定义过程改进项目规划项目0.6软件项目管理过程项目初始项目计划项目执行控制项目结束软件项目管理4个阶段：11/19/2022510.6软件项目管理过程项目初始软件项目管理4个阶段：第一讲软件项目管理概述11/19/202252第一讲软件项目管理概述11/11/20221第0章软件项目管理概述0.1项目与软件项目0.2项目管理0.3项目管理的范围0.4项目管理知识体系0.5过程管理与软件项目管理的关系0.6软件项目管理过程11/19/202253第0章软件项目管理概述0.1项目与软件项目11/1项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。

项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。美国在60年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中。到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。

第0章项目管理与软件项目管理11/19/202254项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。第安排一个演出活动开发和介绍一种新产品设计和执行一个计算机系统使一个工厂现代化组织一次培训活动组织某产品的促销活动组织一次市场调查项目例子11/19/202255安排一个演出活动项目例子11/11/20224为某银行客户开发、安装电话银行系统。负责电话银行系统的销售工作。为某银行客户的电话银行系统提供售后服务。建立售后服务热线。管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题。为客户提供优质服务。下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？√××√√×11/19/202256为某银行客户开发、安装电话银行系统。下面的工作中，哪些是项目0.1项目与软件项目一、项目及其特征项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性工作。一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。11/19/2022570.1项目与软件项目项目是为完成某一独特的产品或服务所项目的特征目标性相关性周期性独特性约束性不确定性结果不可逆转性

11/19/202258项目的特征目标性11/11/20227二、项目群与项目、项目与子项目的关系项目群：一组相互联系的项目（大项目或战略目标）子项目：将项目分解成更便于控制的子项目11/19/202259二、项目群与项目、项目与子项目的关系项目群：一组相互联系的项三、软件项目工程的隐蔽性。IT项目是人的智力劳动的凝结，工作成果是逻辑实体而不是物理实体。对于工程“量”和“质”的考核，难度较大。与用户结合的紧密性。IT项目源于用户，终于用户，终身服务于用户。用户的参与度直接关系到用户最终对项目的满意度。用户的满意度是项目质量的重要衡量尺度。需求的不确定性。建设IT项目的目的是满足用户对信息管理的需求，而用户的需求往往并不是很明确的，或不是直接的。这就需要项目建设者（开发者）要用科学的方法，如需求分析、用户反馈、概要设计、用户反馈、详细设计等，不断地去挖掘用户的需求，最终满足用户需求。范围的不确定性。由于需求的模糊性，造成了项目范围具有一定的伸缩性。有些建设内容在建设合同中难以明确界定。这给工程的合同管理带来很大难度。更新的高速性。由于IT技术发展极快，IT项目的寿命也较短。所以，工程设计一定要具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留有升级换代的余地。11/19/202260三、软件项目工程的隐蔽性。IT项目是人的智力劳动的凝结，工作四、软件项目要素组成软件开发的过程软件开发的结果软件开发赖以生存的资源软件开发的客户11/19/202261四、软件项目要素组成软件开发的过程11/11/202210五、实现项目目标的制约因素项目范围成本进度计划客户满意度项目范围成本进度计划客户满意度11/19/202262五、实现项目目标的制约因素项目范围项目范围成本进度计划客户满项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目11/19/202263项目定义涉及的因素沟通明确界定的预定的经费一次性工作临时组织0.2项目管理一、项目管理定义项目管理：以项目为对象，在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制。（国际标准ISO10006质量管理----项目管理的质量指南）项目管理工作涉及：1)范围、时间、成本、质量2)有不同需求和期望的项目涉及人员3)需求的确认11/19/2022640.2项目管理项目管理：以项目为对象，在一个连续的过程二、项目管理的主要内容从管理职能角度划分从项目活动的全过程划分从项目投入资源要素角度划分从项目目标主约束角度划分11/19/202265二、项目管理的主要内容从管理职能角度划分11/11/2022三、软件项目管理的特征及重要性

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。11/19/202266三、软件项目管理的特征及重要性软件项目管理是为了使先进的成熟技术综合多学科结合的知识体系计算机和IT其他应用对象/行业专业管理其他团队管理与技术结合三、软件项目管理的特征及重要性

软件项目的特点11/19/202267先进的成熟技术综合三、软件项目管理的特征及重要性11/11/软件项目管理的特点投资大周期长高风险科技含量高，所涉及的领域宽广产品质量的隐蔽性强11/19/202268软件项目管理的特点投资大11/11/202217软件项目的难点先进成熟技术综合与技术风险理论与实际结合用户与开发商多学科结合的知识体系计算机和其他应用对象/行业专业管理其他团队计算机、IT与管理科学用户行业专业其他全过程的整体管理与质量控制11/19/202269软件项目的难点先进成熟技术综合与技术风险11/11/2022系统开发过程整体失控项目规模越来越大，越容易失控软件失控的表现交付时间大大推迟项目经费严重超支软件质量低劣，产品难以维护11/19/202270系统开发过程整体失控项目规模越来越大，越容易失控11/11/案例美国国防部的统计，其项目有80%处于失控状态。经费超支：平均超支145%进度失控情况：180%。当时流行一句话“90，90”，即当一个项目声称完成了90%以后，还由90%的工作要做。质量低劣：在忍受经费超支、进度落后的折磨后，完成的软件质量很差，无法维护。美国税收系统美国的税收系统是60年代开发的，费用超支80%。90年代美国税收制度改革，需要调整税收软件时发现：该系统编码混乱，没有明确的文档，无法升级，导致美国每年预计损失500亿美元的税收。IBM360系统IBM360系统的开发失败，总设计师引咎辞职，到大学教书。他后来总结了360系统失败的经验，写出了著名的《神秘的人月》一书，提出了对加人、加班的思考：当一个项目出现问题时，自然会想到用加班、增加人手来解决；可当新人加入项目后，由于对项目不熟悉，反而会使项目产生更多的错误。11/19/202271案例美国国防部的统计，其项目有80%处于失控状态。11/11整体成功率ERP项目的成功率：10%11/19/202272整体成功率ERP项目的成功率：10%11/11/202221系统开发风险需求识别不足错误资金估算和进度计划新技术的风险项目管理缺陷缺乏高级IT管理人员和高级技术人员服务商质量低其他11/19/202273系统开发风险需求识别不足11/11/202222系统开发风险—需求识别不足比例：51%解决：加强与客户的沟通11/19/202274系统开发风险—需求识别不足比例：51%11/11/20222系统开发风险—错误资金估算和进度计划比例：48%解决：积累历史数据11/19/202275系统开发风险—错误资金估算和进度计划比例：48%11/11/系统开发风险—高新技术风险比例：45%解决：慎重采用新技术实例：一个MIS项目采用了Oracle6数据库。在开发过程中，Oracle7发布了，项目经理冒失地将Oracle升级后，发现由于不兼容的原因，有30%的数据无法使用。起初想通过修改数据解决问题，后来发现工作量太大，又决定将数据导回到Oracle6。可是当数据导回后发现，由于前面已经修改了不少数据，这些数据在Oracle6中又无法使用了。11/19/202276系统开发风险—高新技术风险比例：45%11/11/20222系统开发风险—缺乏高级IT管理人员和高级技术人员比例：42%解决：项目团队的组成在该领域中高级IT管理人员作项目经理有相当的技术能力和经验的人做总设计师，确定在项目中的工作时间。11/19/202277系统开发风险—缺乏高级IT管理人员和高级技术人员比例：42%系统开发风险—服务商质量低比例：42%问题开发商监理产品供应商其他资质与考核11/19/202278系统开发风险—服务商质量低比例：42%11/11/20222项目管理是企业软件项目成功的保证。软件项目的成功来之不易，统计数据表明（见下图），只有26%的项目是成功的。成功的软件项目依赖成功的项目管理。11/19/202279项目管理是企业软件项目成功的保证。软件项目的成功来之0.3项目管理的范围一、项目管理的要素

项目要素三要素：质量、速度、成本四要素：质量、速度、成本和范围五要素：质量、速度、成本、范围和组织六要素：质量、速度、成本、范围、组织和客户满意度11/19/2022800.3项目管理的范围项目要素11/11/202项目管理的5要素技术（Technical)方法（Methodology）团队建设（TeamBuilding）信息（Information）沟通（Communication：80%jobs):11/19/202281项目管理的5要素技术（Technical)11/11/20项目干系人项目参与人项目参与人是指项目的参与各方。简单项目：假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如建设方、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。和这种情况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。建设方通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。软件项目：甲方、乙方，第三方项目干系人项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。11/19/202282项目干系人项目参与人11/11/202231项目干系人（stakeholder）积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。项目经理客户项目管理团队执行组织项目团队成员项目发起人/出资人项目管理办公室其他金融机构其他受影响的组织和个人11/19/202283项目干系人（stakeholder）积极参与项目、其利益受到二、项目管理的三角形时间，质量和成本管理构成了三角形，即“项目管理三角形”质量速度成本范围11/19/202284二、项目管理的三角形时间，质量和成本管理构成了三角形，即“项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。三角形中间是范围管理，也就是我们说的项目范围。

11/19/202285项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力三、项目管理的要点人员问题过程11/19/202286三、项目管理的要点人员11/11/2022350.4项目管理知识体系美国项目管理协会（ProjectManagementInstitution,PMI）于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家（ProjectManagementProfessional,PMP）认证被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系（ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK）。11/19/2022870.4项目管理知识体系美国项目管理协会（ProjectPMBOK的基本概念PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。9个知识领域PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。下面将对这九个知识领域，以及每个知识领域中的项目管理过程进行简单介绍。 11/19/202288PMBOK的基本概念PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论PMBOK的基本概念5个管理过程所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：1)与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；2)与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。11/19/202289PMBOK的基本概念5个管理过程11/11/202238项目管理的主要内容时间管理范围管理质量管理成本管理整体管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理11/19/202290项目管理的主要内容时间管理范围管理质量管理成本管理整体管理人项目管理1.项目集成管理1.1项目章程编制1.2初始项目范围编制1.3项目计划编制1.4指导与管理项目执行1.5项目监控1.6集成变更控制1.7项目结束4.项目成本管理4.1成本估算4.2成本预算4.3成本控制7.项目沟通管理7.1沟通计划7.2信息分发7.3绩效报告7.4管理干系人管理2.项目范围管理2.1范围规划2.2范围定义2.3任务分解结构定义2.4范围核实2.5范围控制5.项目质量管理5.1质量计划5.2质量保证5.3质量控制8.项目风险管理8.1风险管理规划8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对计划8.6风险监控3.项目时间管理3.1任务定义3.2任务排序3.3任务资源估计3.4任务历时估计3.4进度计划3.5进度控制6.项目人力资源管理6.1人力资源规划6.2人力资源获取6.3团队建设6.4团队管理9.项目采购管理9.1采购计划编制9.2合同计划编制9.3供方选择9.4供方选择9.5合同管理9.6合同收尾11/19/202291项目管理1.项目集成管理4.项目成本管理7.项目沟通管理2.项目管理过程组项目管理过程可以被分为五组，每组有一个或多个过程组成：启动过程组：确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。计划过程组：进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。执行过程组：协调人力和其它资源，执行计划。控制过程组：通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。收尾过程组：取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。11/19/202292项目管理过程组项目管理过程可以被分为五组，每组项目管理的5个标准化过程组启动过程组计划过程组控制过程组执行过程组收尾过程组11/19/20