工程项目管理六

工程项目管理六项目管理体系九方面关系沟通采购范围管理理理管管险成风集进度控制质量控制2第六章项目综合管理工程项目集成管理项目风险管理项目范围管理项目沟通管理3第一节项目的沟通管理一、沟通的概述

有关沟通的主要概念有如下几个方面：

1． 沟通就是相互理解

2． 沟通就是提出和回应问题与要求

3． 沟通交换的是信息和思想

4． 沟通是一种有意识的行为

项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。4

沟通的过程发送过程接收过程传递过程信息传递干扰项目沟通过程示意图想法编码接收解码理解反馈项目的沟通管理5沟通的基本原则

1． 准确性原则

2． 完整性原则

3． 及时性原则

4． 非正式组织沟通的运用原则项目的沟通管理6影响组织沟通效果的基本要素

1． 信息发送者

2． 接收者或受众

3． 沟通环境

4． 信息资源

5． 沟通方式与渠道

6． 反馈与回应项目的沟通管理7项目沟通的信息发布方法1． 口头沟通方法口头沟通可以是面对面的，也可以是通过进行的，还可以通过会议的方式实现。2． 书面沟通方法一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，包括项目团队内部使用的报告、报表和在项目团队与业主/客户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通。二、项目的沟通方法8

3．非语言沟通方法在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式，又非以书面形式进行，而是以非语言沟通（NonverbalCommunication）的方式进行。非言语沟通中最为人知的是身体语言和语调两个方面。⑴身体语言⑵语调指的是信息发送者在传递信息过程中，对某些方面、某些词汇或短语的强调和弱化所传递各种信息。项目的沟通方法9

4．电子媒介沟通的方法

当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见的电子邮件之外，我们还使用许多种通过电子媒介和信息网络进行沟通的方法。这些方法中有自己的语言和沟通规则。项目的沟通方法10

项目沟通计划的定义项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。项目沟通计划包括四个方面的具体工作：项目沟通计划的准备工作项目沟通需求的确定项目沟通方式与方法的确定项目沟通计划编制二、项目的沟通计划11编制项目沟通计划前的准备工作

1． 收集信息

⑴项目沟通内容方面的信息⑵项目沟通所需沟通手段的信息⑶项目沟通的时间和频率方面的信息⑷项目信息来源与最终用户方面的信息

2． 所获信息的加工处理

对收集到的沟通计划方面的信息进行加工和处理也是编制项目沟通计划的重要一环，而且只有经过加工处理过的信息，才能作为编制项目沟通计划的有效信息使用。项目的沟通计划12

项目沟通需求的确定

项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：⑴项目组织管理方面的信息需求⑵项目内部管理方面的信息需求⑶项目技术方面的信息需求⑷项目实施方面的信息需求⑸项目与公众关系的信息需求项目的沟通计划13

沟通方式与方法的确定

在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面：

1． 沟通需求的紧迫程度

2． 沟通方式方法的有效性

3． 项目相关人员的能力和习惯

4． 项目本身的规模项目的沟通计划14

项目沟通计划的编制

项目沟通计划的编制是要根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应该包括下列特殊内容：

1． 信息的收集和归档格式要求

2． 信息发布格式与权限的要求

3． 对所发布信息的描述

4． 更新和修订项目沟通管理计划的方法

5． 约束条件与假设前提项目的沟通计划15项目沟通形式项目沟通报告：口头报告

书面报告：绩效报告工作总结报告项目沟通会议：项目情况评审会议项目问题解决会议项目技术评审会议16第二节项目范围管理项目范围是指项目的产出物范围和项目的工作范围的总和项目产出物范围是项目业主/客户所要的项目产出物。既包括项目产出的产品或服务的主体部分，也包括项目产出和产品或服务的辅助部分，通常通过项目范围说明书进行描述项目工作范围是项目实施组织或项目团队为提交项目最终产品所必需完成的各项工作。既包括完成项目产出物主体的工作，也包括完成项目产出物辅助部分的工作项目范围管理是指对于项目产出物和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作17项目范围管理的主要工作项目的起始工作(项目决策方面的工作)对于一个新项目的筹备工作、分析与决策是否开始一个项目或项目阶段的工作，包括拟定项目或项目阶段的各种文件和说明书，分析和决策项目或项目阶段是否应开展或继续下去等项目范围的界定(识别与界定)项目范围的确认由项目的业主/客户或者其他项目相关利益主体等决策者，确认并接受在项目界定过程中确定的项目范围，从而最终确认项目范围以及确认项目范围相关文件的管理工作编制项目范围计划由项目组织编写和制定一个书面的关于项目范围描述的文件项目范围变更的控制18项目范围管理的作用为项目实施提供范围框架对项目实施进行有效控制为项目绩效度量提供基线为项目最终交付提供依据19项目范围管理--起始的定义一个项目的起始阶段的工作内容是正式识别和决策是否开始一个新项目，以及规定这个新项目的产出物和工作范围一个项目阶段起始工作的内容主要是确定项目是否应继续开展这一阶段的工作，以及项目这一阶段的范围及其工作计划安排项目的起始工作可以是正式的，也可以是非正式的项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这些刺激也叫做问题或机遇20项目范围管理--起始的原因市场需求刺激

“刺激”是由于市场需求量变化而引起商业机遇刺激“刺激”是由于市场竞争变化引起消费变化刺激由于出现新的消费需求和时尚而引起科技进步刺激由于技术出现新的变化而引起法律要求由一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起21项目范围管理组织面对“刺激”的反应当一个组织决定要对某种刺激做出反应时，首先需要考虑的是研究和分析组织的资源与能力能否有条件开始一个新项目，并通过这个项目来满足自己生存和发展的需求对一个组织而言，此时需考虑的基本要素包括：资源条件：组织是否具备开展项目所需的物质资源和技术等组织能力：组织是否组织好人、财、物、技术等资源去满足项目开发的要求项目要求：项目开发与实施所必需的各种指标和要求经济效益：开发项目能够带来的收益22项目范围管理选择定义项目的依据项目产出物描述(根本依据)说明项目产出物的特性、项目的目标、开展项目的理由以及项目产出物与其他同类产品或服务的不同等组织的战略计划(重要依据)项目方案的选择标准(重要依据)项目方案评价与选择的标准一般是根据项目产出物的要求编制的，它涵盖了项目相关利益者对于项目的要求和期限相关项目历史信息(重要依据)以前的项目决策和选择中所生成或使用过的各种信息，以及关于以前相关项目实施的实际情况的描述文件和资料23项目范围管理选择和定义项目的方法成本/效益分析法主要适用于那些可量化的项目决策分析，是以现行的国家财务、税务等法规为依据，在分析确定出项目成本与收益后，通过比较项目各备选方案的成本与收益作出项目的决策决策树和决策表是最有代表性的结构化的决策分析方法，也是使用最多的不确定性的决策分析方法这种方法的优点是简便易行，较全面地考虑了项目所面临的各种条件及其不确定性，能够综合权衡项目的收益和损失专家判断法此种方法可以适用于难以定量的定性决策分析层次分析法AHP是最具代表性的方法24项目范围管理选择和定义项目工作的结果项目说明书是经项目业主/客户等项目相关利益者正式确认的项目说明文件。内容包括：项目产出物的说明、项目所能满足的商业需要以及项目的总体描述等项目说明书应编制成正式的专门文件，并由项目业主/客户或项目的决策者签发项目说明书应说明项目经理可以使用的组织资源和从事项目管理活动的权力等细节项目的各种限制条件项目的工期和日程限制项目的资源限制(资金与预算)项目的范围限制(工作、外包与自行承担)25项目范围管理项目的假设前提条件假设前提条件是指那些为选择和定义一个项目而不得不主观认为(假定)的项目条件(不确定性条件)项目基本的假设前提条件主要包括：项目与其他方面工作的关联问题项目可用资源及其配备情况项目的工期估算项目成本估算项目产出物的各种假定前提条件26项目范围管理制定项目范围计划的概念制定项目范围计划是综合平衡各方面的情况和数据，最终编制出一个书面的项目范围计划文件。这个项目范围计划文件将作为未来项目各个阶段决策基础和依据在项目范围计划中应该包括用来度量项目或项目阶段是否成功的主要标准和要求项目范围计划是项目实施组织/项目团队与项目业主/客户之间达成协议或合同的基础项目范围计划的主要内容包括：对于项目目标、项目产出物和项目工作范围等内容的全面说明和技术以及计划安排项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据27编制项目范围计划的依据在选择与定义项目、界定与确认项目范围过程中所给出的项目目标与工作项目产出物的描述和项目说明书、项目工作分解结构及其项目工作分解结构字典项目工期、成本和质量等方面的信息有关项目、项目目标、项目产出物、项目工作、项目工期、项目成本和项目质量等方面的支持细节文件在项目起始阶段所定义和确认的各种项目限制条件和项目的假设前提条件等方面的信息与资料项目范围管理28制定项目范围计划的方法项目产出物分析方法具体包括系统分析方法、价值分析方法、功能分析方法、质量功能配置技术方法等成本/收益分析方法成本/收益分析方法是应用成本/效益分析进行项目范围计划优选的方法。其中最主要的是从项目业主/客户的角度出发，全面进行项目财务评价的方法此类方法可以使用项目投资回报率、项目投资回收期、项目投资净现值分析和内部收益率分析等指标去确定一个项目范围计划方案的经济性提出项目范围计划方案的方法头脑风暴法横向思维法专家判断法29项目范围计划制定的工作结果项目范围的综述项目的理由、项目内容项目产出物项目的目标：目标的属性、计量单位和绝对或相对的指标值。具体项目目标可能包括：项目产出物的各种具体要求指标、项目的工期指标和项目阶段性里程碑、项目产出物的质量标准、项目的成本控制目标等项目的工作分解结构项目范围综述的相关支持细节所有已界定和确认的项目范围可能面对的项目假设前提条件和必须面对的项目限制条件在确定和编制项目范围综述中所使用的各种信息和数据构成的细节文件项目范围管理计划主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何对项目范围变更进行管理项目范围管理计划还应包括对项目范围变更的预期和评估，以及相应的各种项目范围变更的应对措施等30项目范围变更控制概述项目条件和环境的变化使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变。这种项目范围的变化称为项目范围变更在项目范围变更的控制工作中，主要应该考虑的问题包括：分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件管理和控制那些能够引起项目范围变更的主要因素和条件分析和确认项目相关利益主体各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性分析和确认项目范围变更是否已实际发生，以及这些变动的风险和内容当项目范围变更发生时，对其进行严格的管理和控制，设法使这些变更朝有益的方向发展，努力消除范围变更带来的不利影响31范围变更控制的依据项目工作分解结构被动调整与主动调整或更新项目的实施情况报告项目实际进度情况资料有关项目范围、工期计划和成本预算变更情况的信息提醒项目组织注意可能在未来引发问题和变更的因素与环节项目范围变更的要求某个外部事件造成的在定义项目范围时的某个错误或疏漏为增加项目价值而做的变更项目范围管理计划32项目范围变更控制的方法和技术项目范围变更控制系统该系统包括项目范围变更控制的基本程序、控制方法和控制责任划分等子系统该系统具体包括文档化管理工作系统，项目范围变更跟踪监督系统，项目变更请求的审批授权系统项目实施情况的度量发现已经出现的范围差异，必要时及时缩短度量周期追加计划法(或称附加计划法)既将变更部分的计划追加到原来的项目范围计划中去项目三角形法33项目三角形法项目时间项目预算项目范围项目质量34项目范围变更控制的结果项目范围变更控制的结果包括：全面保障和促进了项目工作绩效的提高生成了一系列项目范围变更控制文件。主要指更新调整后的项目的工期、成本、质量、资源和范围文件，各种项目变更行动方案和计划文件项目过程控制全过程结果：项目范围变更控制文件项目变更控制中的行动(主动或被动)从项目变更中学到的经验与教训35第三节项目风险管理风险的含义可以从多个角度来考察。以研究风险问题著称的美国学者A.H.威雷特认为：“风险是关于不愿发生的事件发生的不确定性之客观体现。”日本学者武井勋认为：“风险是在特定环境中和特定期间内自然存在的导致经济损失的变化。”比较经典的风险定义是美国人韦氏（Webster）给出的：“风险是遭受损失的一种可能性。”

36一、风险的概述风险是风险是遭受损失的一种可能性主体影响（损失）可能性风险=f(损失,可能性)37风险的特点客观性风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。也就是说，不管人们是否意识到风险，只要决定风险的各种因素出现了，风险就会出现，它是不以人们的主观意志为转移的。无形性风险不像一般的物质实体，能够非常确切的描绘和刻画出来。因此，在分析风险中。应运用系统理论、概率、弹性、模糊等概念和方法进行界定或估计、测定，从定性和定量两个方面进行综合分析。相对性一般而言，人们的风险承受能力受到收益的大小、投入的大小、拥有财富的状况等因素的影响。突发性风险的产生往往给人以一种突发的感觉。当人们面临突然产生的风险，往往不知所措，其结果是加剧了风险的破坏性。38风险的分类按风险产生的原因分类自然风险、经济风险、技术风险、政治风险、管理风险等。

按项目后果的承担者分类项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。

按风险的可预测性分类已知风险、可预测风险和不可预测风险。39二、项目的风险项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。包括给当事者带来损失的可能性和带来机遇的可能性两个方面。项目风险产生的原因人们的认识能力所限信息本身的滞后特性项目环境与条件的发展变化40三、项目的风险管理风险识别风险评估风险对策风险监督41风险识别风险评估风险管理计划风险监控即确定项目有哪些风险。包括运用专家判断法，头脑风暴法即比较风险的大小，确定风险的性质，对风险进行定量和定性的分析。即制定风险响应的措施和实施步骤。即监督和检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况项目的风险管理42四、项目风险识别识别并确定项目有哪些潜在的风险识别引起项目风险的主要影响因素识别项目风险可能引起的后果43风险识别方法（1）德尔菲法德尔菲法本质是一种反馈匿名涵询法。其作法是，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。头脑风暴法以专家的创造性思维来获取未来信息的一种直观预测和识别方法。一般是在一个专家小组内进行，通过专家会议，激发专家的创造性思维来获取未来信息。44风险识别方法（2）系统分析法系统分析法就是把复杂的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，从而识别风险的方法。45风险识别方法（3）事故树分析

压力升高安全阀门失效泵失效输入过量污染物人为错误箱体爆炸46风险识别的成果风险来源表风险事件的可能后果对预期发生时间的估计风险的分类或分组风险症状对项目管理其它方面的要求47序号风险事件风险来源风险产生的条件1设计不符合客户的质量性能要求工程部未按要求设计2客户需求变更客户变更申请的提出3产品不能按时生产出来生产部未按时开工生产4生产出来的产品不符合设计要求生产部未按图纸设计要求生产5关键的设计人员离开项目组提出辞职申请6零件晚到供应商未按时发货或中途出现问题7资金不到位财务部未按计划筹措资金例：新产品开发项目风险识别的结果48五、风险评价的方法定性评估：评估已识别出的项目风险的影响和可能性的过程。这一过程按风险项目目标可能的影响对风险进行排序，一般为高、中、低三档。定量评估：是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，并得出每种风险大小及其严重程度的一种方法。49风险事件可能性严重性发现难度发生时间

（低中高）（低中高）（低中高）系统死机低高高开始用户反对高中中安装后硬件故障低高高安装中举例：定性评估50风险概率（可能性）度量表现象分析风险可能性范围分级计算数值顺序计量分值非常不可能发生0－10％5％1发生可能性不大11％－40％25％2可能在项目中发生41％－60％50％3较可能发生61％－80％70％4极有可能发生81％－100％90%551风险对四大项目主要目标影响值表定性度量非常低低中等高非常高非线性度量0.50.10.20.40.8成本不显著的成本增加成本增加<10％成本增加10％－20％成本增加20％－40％成本增加>40％时间不显著的进度拖延进度拖延<5％进度拖延5％－10％进度拖延10％－20％进度拖延>20％范围范围减少不易察觉范围次要部分受到影响范围主要部分受到影响范围减少到干系人无法接受项目最终结果不可用质量质量退化不易察觉只有要求很高的应用受到影响质量降低需要干系人确认质量降低到干系人无法接受项目最终结果不可用52极不严重极严重风险发生的可能性极不可能极有可能110风险发生的严重性风险发生的可控性111010可控不可控风险定量评估53定量评估项目的风险风险识别风险评估排序ID#风险事件风险来源可能性严重性可控性风险级别1样件未能按时制作出来生产部38512042客户未能按时提供图纸客户39616233客户订单转移客户510630014设计人员辞职项目小组58624025测试设备故障设备供应商或测试小组385120454六、风险对策制定风险管理计划风险管理计划是一种行动方案。其目的是为了提升实行项目目标的机会，减少对项目目标的威胁。55风险管理计划的内容一份规范的风险管理计划一般包括：已识别的风险及其描述；风险承担人及其责任；定性和定量风险分析过程的结果；对每一种风险的应对措施；实施应对措施的具体行动；风险应对的预算和时间；应急计划和后备方案；56风险应对策略减轻风险风险的大小可以用R=f（P,C）衡量。减轻风险意味着降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。规避风险风险因素的存在是产生风险的必有条件，因此，风险回避对策就是通过回避风险因素，从而回避可能产生的潜在损失。例如，放弃某个项目以免进入政局不稳的国家，从而回避承担特定的风险。风险转移风险转移指企业以某种方式将将风险转移到另一方承担。风险转移分为非保险转移和保险转移。风险分担的原则是：任何一种风险都应由最适宜承担该风险或最有能力进行损失控制的一方承担。如：承包商利用分包合同转移风险；将风险转移给担保人；保险转移风险接收风险保留就是不改变项目风险的客观性质，即：不改变风险的发生概率和风险潜在损失的严重性，而是将风险留给自己承担。风险保留一般针对那些别无选择、影响程度不大严重、企业在短期内能承受最大潜在损失的风险源。

57项目风险管理计划风险识别风险评估风险响应措施负责人严重度顺序风险事件风险来源可能性严重性可控性风险级别应对措施预防措施1客户订单转移客户5106300切断配件供应签订开发协议李伟2设计人员辞职项目小组586240总部求援或临时替补签订劳资合同，培养后备队伍王琳3客户未能按时提供图纸客户396162敦促客户提前沟通，合同约束李伟4样件未能按时制作出来生产部385120加班加点赶工提供更多的资源吴倩倩5测试设备故障设备供应商或测试人员38496紧急维修要求设备供应商提供担保孙浩58七、风险监控风险监控就是要跟踪识别的风险，识别剩余和出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果。59风险监控的依据风险管理计划项目沟通附加的风险识别和分析项目评审60风险监控的主要工具和技术风险识别和评估的工具也可以用于监控风险：德尔菲法头脑风暴法文件审核法项目风险检查表SWOT技术系统分析法事故树分析61风险控制的成果纠正行动。就是实施已计划了的风险应对措施。变更请求。实施应急计划经常导致对风险做出反映的项目计划变更请求。修改风险应对计划。62项目风险管理小结风险的含义可以从多个角度来考察。以研究风险问题著称的美国学者A.H.威雷特认为：“风险是关于不愿发生的事件发生的不确定性之客观体现。”日本学者武井勋认为：“风险是在特定环境中和特定期间内自然存在的导致经济损失的变化。”比较经典的风险定义是美国人韦氏（Webster）给出的：“风险是遭受损失的一种可能性。”

63第四节工程项目集成管理

-业主方和代表业主利益的工程管理

施工阶段

工程建设监理

设计阶段

项目管理

项目全寿命管理

使用阶段设施管理

项目建设的全过程管理

决策阶段项目前期策划与管理64工程项目集成管理ProjectManagement项目管理ProjectControlling项目总控IntegratedManagement集成化管理DigitalEnvironment--webbasedplatform基于网络平台65工程项目管理发展前瞻ProjectManagement项目管理ProjectControlling项目总控IntegratedManagement集成化管理DigitalEnvironment--webbasedplatformProgramManagement整个项目建设的管理PortfolioManagement组合管理ChangeManagement变更管理66工程项目集成管理4.

Generation

ChangeManagement变更管理1.

GenerationProjectManagement

项目管理

2.

Generation

ProgramManagement整个项目建设的