如何扩大影响力

聚成华企在线商学院如何扩大影响力（一）讲师：章义伍章义伍著名职业经理人清华大学培训中心教授成员自2001年连续三年被评为“中国最具影响力”的培训师之一第一部分培养领导力的路径第二部分领导者能力结构第三部分领导者如何使用权力第四部分领导风格与领导方法课程主要内容管理中三种常见领导者的特点表现特点：别人不会做的，自己会替别人做特点分析：这类领导者只能称之为明星式员工，而不能称之为领导者。不合格“用自己”型“用组织”型“用人”型表现特点：通过让别人工作来完成自己的目标特点分析：这类领导者懂得如何使用不同的人才来完成不同的工作目标。合格表现特点：通过解决各种层面的问题，带领组织或团队实现自己的目标特点分析：这类领导者是通过自己的影响力来影响和指导组织或团队做事。优秀第一部分培养领导力的路径国内外针对企业管理者领导力做的调查情况60-75%的员工认为工作中最糟糕也是最大的压力来自于直接上司管理专家霍根调查数据显示员工对直接领导的感受国外企业管理者领导力调查情况基层管理者不愿履行权威管理者欺压下属最普遍的两类抱怨国内某航空公司管理者领导力的调查报告衰退期贵族期贵族早期企业灭亡壮年期青少年时期创业期根据企业生命体的规律，假如企业不能遵循规律经营发展到最后，企业管理者应承担责任。高层领导者应该培养自身解决来自企业三大系统问题的能力。人员运营执行力战略中层管理者必备的职业技能角色管理时间管理授权沟通目标管理绩效管理激励教练变革管理团队管理小结真正的领导是一个影响的过程，领导力是影响他人和群体实现目标的能力。领导力既是影响力，培养自身领导力即可扩大自身影响力聚成华企在线商学院如何扩大影响力（二）讲师：章义伍第一部分培养领导力的路径第二部分领导者能力结构第三部分领导者如何使用权力第四部分领导风格与领导方法课程主要内容第一部分培养领导力的路径领导与管理组织控制计划指导管理四大职能多一些领导，少一些管理多一些影响，少一些控制——章义伍管理与领导的区别管理者接受现状，领导者强调发展管理者注重系统、结构和流程，领导者注重人的因素管理者试图控制，领导者培养信任管理者着眼于制度，领导者强调文化、价值、理念管理者注重效率，领导者强调结果管理者着眼于短期，领导者放眼于长远管理者强调方法，领导者提示方向领导领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标。影响力提升的路径能力的问题风格的问题权力的问题思维能力人际能力技术能力高层核心能力中层核心能力基层核心能力领导者能力分类第二部分领导者能力结构领导的热情领导的远见领导权力领导者特质优先顺序的排定自我定位人才的经营人财，在企业占20%——为企业创造的财富的员工人在，在企业占60%——员工人在企业，但没有发挥应有的绩效人灾，在企业占20%——员工的存在，是企业的灾难——章义伍人才的管理不能一视同仁——章义伍如果企业让人灾存在，结果将如何一些事没人做，一些人没事做；没事的人盯着做事的人，议论做事的人做的事；使得做事的人做不成事，也做不好事；于是老板夸奖那些没事的人，因为他看到有人做不成事；于是老板训诫那些做事的人，因为他做不成事；一些没事的人总是没事做，一些做事的人总有做不完的事；一些没事的人滋事闹事，使得做事的人不得不做更多的事；结果好事变坏事，小事变大事，简单的事变复杂的事。聚成华企在线商学院扩大你的影响力（三）讲师：章义伍领导是一个影响的过程技术技能思维技能人际技能一、决定影响力的三个方面二、领导权力的基础权力的关键在于他的依赖性领导权力的基础强制性的权力奖赏性的权力法定性的权力专家性的权力参照性的权力强制性的权力(以职位作为基础)强制性的权力如果你不能服从领导者对你指挥\指导和影响,不能达到所布置完成的任务,你的上司会给你带来惩发性的后果(降职\降薪\裁员\做你不感兴趣的事情,批评,)奖尝性的权力(以职位作为基础)奖尝性的权力服从领导的指挥,做出了很好的成效,领导者可以给你带来积极\良性的后果,(升迁,送到国外去培训,做自已感兴趣的工作)在组织结构中有合法的位置法定性权力专家性的权力专家性的权力在自已的领域中拥有足够的知识\职业化的技能\丰富的经验,那么你就获得专家性的权力领导者的个人魅力参照性的权力三、个人权力和职位权力围着你转的人都是有所图的人有今天的结果一定有后面的原因案例分析四、领导不同时期如何运用各种权力职位权力初期要善用权让权后期中期五、企业发展不同时期如何运用各种权力职位权力初期向个人权力过渡个人权力做事成熟期规范化环境跟随者领导者六、领导者,你的绩效从哪来?领导绩效(F）=影响领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。工作任务的结构例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。领导人所处的职位的固有权力例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。七、究竟做什么样的领导好的领导者一定要基于不同的情境采取不同的领导方式民主式的领导独裁式的领导八、人才识别的两个尺度工作意愿工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的八、人才识别的两个尺度工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度八、人才识别的两个尺度工作意愿聚成华企在线商学院扩大你的影响力讲师：章义伍员工发展的四个阶段双击添加标题文字1234第一阶段：意愿高能力低第二阶段：能力比以前高一些意愿低第四阶段：能力高意愿高第三阶段：能力由低到较高意愿高高低低D1阶段大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅领导的行为方式对员工能力提升有帮助领导的行为2、支持性行为你办事，我支持1、指挥性行为我说了算，你去执行对员工意愿提升有帮助指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（WhatWhenWhere,How）严格监督领导是决定者，解决问题的人DirectiveBehaviorKeyWordsStructure建立结构Organize组织Teach教Supervise监督支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险DirectiveBehaviorKeyWordsAsk问Listen听Encourage鼓励Explain解释四种不同的领导方式命令式（高指挥，少支持）提醒：一定要把他扶上马再送他一程适用阶段：时间紧任务重时第一阶段四种不同的领导方式教练式（高指挥，高支持）适用阶段：第二阶段提醒：多培训他们，培训可以提高能力能力提升，士气也就提升了——艺高人胆大支持式（少指挥，高支持）四种不同的领导方式适用阶段：第三阶段提醒：告诉他们目标，并注重提升他们的士气授权式（少指挥，少支持）四种不同的领导方式适用阶段：第四阶段提醒：对资深的管理者应给更多的空间和平台员工发展阶段与领导方式一个好的领导者首先是一个弹性的领导者好的领导者双击添加标题文字领导方式没有最好，只有最适合的因材施教

——孔子弹性的领导方式15432因时而异因事而异因人而异因事而异因地而异主要观点领导是影响而非控制领导是他要做而不