DDI能力素质模型构建与案例分享

能力素质模型构建与案例分享目录能力模型概念与构成DDI能力模型特点能力模型结构能力模型构建流程能力模型应用知名企业能力模型范例素质模型（SuccessProfile）：做好某一职位或某类工作所需要的性格特质或工作动力匹配度、行为标准、知识与经验。绩效经验做过什么经历过的工作历练行为标准知识知道什么组织、流程、系统、产品、服务、专业技术等我的性格/我喜欢做什么促成工作成功的性格特质或是否喜欢工作所具备的特点

性格特质落实到具体职位的素质模型组成要素怎样做的做好工作需要展现的行为我们要的素质模型—什么是“素质模型”素质模型—行为标准行为行为标准是工作者本身所具备的专业素质、对所从事工作的喜好、以及担任该项工作角色所展现的可观察行为。知识/技能：是与工作或行业相关的专业知识或技能，例如：软件知识，市场推广，财务管理，及外语能力。行为：指工作者从事该工作或行业所必须展现的行为，大部分此类能力展示的行为高于知识/技能，例如：决策能力和计划组织能力。工作动力：指工作者必须喜欢该工作或行业的特性，此类信息帮助可以帮助使用者确认应聘者的个人喜好和工作、组织和地点所能提供的是否匹配。为什么要搭建能力模型人才管理标准——成功典范需具备的能力与工作成功或失败相关的领导力行为-愿景与价值观领导-战略规划-影响力需具备的能力与工作成功或失败相关的领导力行为-愿景与价值观领导-战略规划-影响力知道什么组织知识，如流程、系统以及服务等-熟悉企业的运营和流程-产业现状和发展趋势有深刻理解做过什么经验或工作挑战-建团队，带队伍-负责盈亏，有战功-大型项目管理执行专业知识能力/行为工作经历个性特征能力模型优与劣特点好的模型不好的模型联接性（Alignment）与目前和未来的公司战略紧密结合，并可以加强公司文化•能力模型可以不断调整，以适应战略的变化•与整体人才管理系统相连接•与过去战略联接或不联接•僵化的•在HR系统中产生矛盾的信息或优先级能力结构（Structure）•清楚地定义关键行为：行为化/具体•不同能力项间最低限度的行为重叠•为人才管理体系提供清楚的方向•用模糊或容易然生歧义的词语•不是行为化的词语•不实用-使用很困难•把能力，知识，经验，个性等都混在一起运用（Application）•可衡量和可发展•易于理解和运用•运用复杂化•很难解释和运用目录能力模型概念与构成DDI能力模型特点能力模型结构能力模型构建流程能力模型应用知名企业能力模型范例能力模型特点1：商业驱动力为基础定义领导力素质模型是人才发展的第一步！如果你不知道你在追求什么；那么你永远也追求不到为了成功推动和落实组织战略与文化要务，高层领导者必须迎接的商业挑战，如：◎进入全球性市场◎提高海外市场份额◎推动创新波音的商业驱动力ShiftingBusinessParadigms转变经营模式BuildingaHigh-PerformanceCulture建立高绩效文化DriverEfficiencies(CreateProcess)提高效率（建立流程）Control/ReduceOperatingCosts控制/削减运营成本商业驱动力范例LockheedMartinDriveHorizontalIntegrationFEMSA(CocaCola)Create“OneCompany,OneBrand”DriveNewMarketPenetrationProtecttheBaseEmergentCompetitorsSustainMarketShare…representthosebusinesschallengesthatseniorleadersmuststepuptoinordertodriveandsuccessfullyexecutethestrategicandculturalprioritiesoftheorganization

…为了成功推动和实施组织的战略及文化要务，高层领导者必须迎接的商业挑战洛克西德马丁公司推动横向整合可口可乐创立“一个公司，一个品牌”打入新市场维护现有市场新兴的竞争对手保持市场份额业务驱动力与能力模型链结图商业驱动力高管需要的行为标准新产品线发展企业家精神驱动结果建立商业伙伴关系市场与品牌战略企业家精神客户导向建立战略方向二级城市渠道发展客户导向建立商业伙伴关系运营决策供应链流程变革领导建立商业伙伴关系执行力建立销售团队团队发展授权委责指导素质模型—由层级到职位战略高管运营高管中基层经理基层员工一个经营实体中会有战略层、运营层、中基层干部及基层员工四个能力素质差别较大的层级群体，每个层级群体素质要求中的行为标准比较一致，而经验、知识及性格特质要求则因岗位不同而有较大差别建立四层模型库可以针对群体进行集中的加速培养发展还可以避免因组织、职位发展变化而造成的素质模型迅速过时xx总经理（职位素质标准）角色（商业驱动力）行为经验销售与业务领导制定实施业务战略…新奥的形象代言人协调地方政府关系…公司文化与价值观的推动者…行为标准建立战略方向执行力商业敏感度影响力发展团队……承担业务盈亏责任跨部门协作经验多文化工作经验……角色要求（商业驱动力）行为标准经验要求样本样本样本公司产品知识对新奥文化内涵的了解……知识要求高度的进取心有好奇心不过度关注细节……性格特质知识性格特质行为标准库卡片排序法将行为标准落实到具体职位商业驱动力素质模型与商业驱动力的连接（样例）进入新市场创业精神商业敏感度引导变革担负盈利责任承担全球项目和任务…商业驱动力能力要求经验要求样本样本样本商业模式竞争分析结果了解其它部门、流程、产品与技术…知识要求宏观而有创意对变革持开放态度驱动自己和他人…个性特征“领导力模型”与商业驱动力的连接（样例）能力模型特点2：成功典范领导力能力模型，最基本应该反映支持组织业务目标必要的领导能力。DDI的建模方法比这更进一步--以“商业驱动力”为基础的领导“成功典范”-我们发展的领导力模型，是基于企业未来使命达成的关键目标出发，支持企业战略的达成。下图展示了成功典范所包含的要素

绩效经验做过什么经验或工作挑战行为标准能做什么与工作成功或失败相关的领导力行为的族群知识知道什么组织知识，如流程、系统以及服务等我的性格/我喜欢做什么促成工作成功的性格特质或是否喜欢工作所具备的特点

个性特征组织知识（知道些什么）Functions职能Processes(R&D,manufacturing,budgeting,selectionetc.)流程（研发、制造、预算、选择等等）Systems系统Services服务经验（工作挑战）（做过些什么）高度参与合并、兼并、战略联盟或者合伙机会实施一项机构性变革发展和执行一个削减成本或控制库存的计划.和外部组织就协议进行谈判在一个高度压力或高度透明的环境中工作管理缩减规模的行动行为标准（能做什么）Adaptability适应性BusinessAcumen商业敏锐度ChangeLeadership变革领导力Coaching/Teaching辅导/培训CommunicatingwithImpact有效沟通CustomerOrientation客户导向DevelopingStrategicRelationships建立战略关系Empowerment/Delegation授权/委责EstablishingStrategicDirection建立战略方向个性特质（怎样的人）Personality个性BrightSide积极面Adjustment调整Sociability社交能力LearningOrientation 学习导向Derailers“缺陷”Arrogant傲慢Imperceptive迟钝Perfectionistic(Micromanager) 完美主义（微观管理）Volatile善变Motivation动力WorkValues工作价值观CareerAspirations职业抱负CognitiveAbility认知力CriticalThinking 关键性思考Otherrelevantmeasures 其他相关考量成功典范管理的四大要务-了解业务战略以终为始，成功典范才能发挥最有效的作用。换言之，必须考虑到企业当前及未来的业务需求。有效的人才管理要求根据业务目标与战略确定所需人才的质量与数量。以下问题可以帮助您确定未来三到五年内您的企业获得成功的必要条件。第一个问题：我们是否拥有具备相应能力的领导人来应对这些挑战？如果没有，我们如何发现最具潜力的人才并实现快速培养？第二个问题：人才成长过程中有哪些可衡量的指标？一条著名的管理格言是“不能衡量，何以管理”（youcan’tmanagewhatyoucan’tmeasure)。以终为始是实现出色人才管理的最重要原则。成功典范管理的四大要务-确定岗位对知识、经验、能力和个人特质的要求步骤1：在为岗位或某级别的岗位建立成功典范的流程中，首先要进行规划。负责这部分工作的人员（即分析师）需要努力了解与待分析岗位或职位相关的业务环境、战略和目标。掌握这些情况后，分析师便可以确定合格人才必备的潜在知识、技能、动机和能力。步骤2：完成规划后，便可以开始数据收集环节了。常用的信息来源有三种：任职者、对任职者进行管理的人、企业愿景的制定者以及对业务战略/驱动力有发言权的高层领导人。步骤3:完成信息收集工作后，分析师要整合来自三个来源的观点，草拟成功典范。明确定义，消除歧义。区分可培训和不可培训的部分。降低风险和提高业务相关性的黄金法则。从最高层领导人的能力入手，自上而下地创建成功典范。成功典范管理的四大要务-将成功档案应用于所有人才管理系统与流程中必须在多个领域的人力资源管理系统中——如招聘、培养、绩效管理和接班人管理等，使用统一的术语来阐述对人才的要求。这样便可以加深用户的理解，提高成功档案的可扩展性和使用效率。DDI能力模型特点3：有次序的可观察的行为名称制定决策(DecisionMaking)定义找出并暸解议题、问题与机会；比较来源不同的数据后才做出结论；利用有效的方法选择行动或发展解决方案；在符合现有事实、限制及预期的结果下采取必要的行动。主要行为找出问题或机会找出问题与机会，发展必要的行动搜集资料搜集资料，以更了解所面对的议题与机会解读资料整合不同来源的数据，从中发现趋势性、关联性及因果关系。发展可行方案针对照出的问题或机会，发展多重可行方案，以达期望结果选择适当行为订定明确的决策标准，包括成本及利益。根据决策标准，考虑决策方案可能产生的影响或结果，以选择最有效的方案付诸行动在合理的时间内做出决策邀请他人参与邀请相关人参与决策过程，一起做出最佳决策，确保认同并了解最后决定DDI的能力字典为研究世界级标竿企业的成功经理人的行为而得,得到广泛验证，而非1-2个顾问自我撰写而来！DDI能力定义清楚可执行的关键行为，容易执行且易于后续观察。DDI能力模型特点4：能力沟通体验营目的：真正理解工能力模型的概念和在实际工作中的应用，同时也学到初步应用的一些方法。体验营的三大学习方式：实际工作情境模拟分析和自我评估讨论能力模型建立不难，难在能力模型在组织内的落地与应用，而落地运用的关键在于：非HR专家的业务人员理解什么是能力模型？为什么需要它？它能给我的管理工作带来什么好处？在哪些方面可以应用它？如何应用它？业务线的人理解了这些，才会真正把能力和测评运用起来，才能实现真正的落地。素质模型—行为标准特点与世界优秀企业的经理人对标结构化的行为标准角色或商业驱动力有针对性培养/选才好的绩效用“对标”方法建立——有效是行为的逻辑顺序，容易学习与记忆，易于评价，行为牵引——结构化每个行为标准背后都有相应的培养手段——可发展及可培养四个维度的行为标准——系统化不同情境下的行为标准——强调与事的结合结构化的行为标准庫用“对标”方法建立是行为的逻辑顺序，容易学习与记忆四個维度的行为标准領导技巧人际交往技巧商业与管理技巧个性特征相关的行为标准情境化的行为标准针对岗位的素质模型目录能力模型概念与构成DDI能力模型特点能力模型结构能力模型构建流程能力模型应用知名企业能力模型范例结构一：行为的逻辑顺序

范例｢建立战略方向｣定义：在分析事实信息和假设，并考虑资源、限制条件和组织价值观之后，制定并坚持一连串长期行动路线，以实现长期目标或愿景。行为指标：收集信息-确认/发现需要补充的额外信息，并清楚说明所需知道的内容以及获取方式，以此来获取这些额外的信息；询问相关的具体问题，以确认事实并获得额外的信息。组织信息-组织定性信息和数据，以识别/解释趋势、问题及其原因；比较、对照并整合信息，以鉴别深层的问题根源；寻找表面上彼此独立的问题或事件之间的联系，以认清趋势、问题和潜在的因果关系。进行数据分析-整理并处理定量数据，以识别/解释相关趋势、问题及其原因。评估/选择战略-为实现长期目标或愿景，制定多种可选方案；考虑相关因素（如，成本、收益、风险、时机、认可程度和组织目标及价值观）及决策对员工、组织和客户的影响，制定决策标准；考虑各种可选方案相应的机会与风险；选择成功机率最高的行动路线制定时间表-分析短期和长期战略目标，并设定长远的行动目标；根据这些战略目标，发展较宽泛的初步时间表执行计划-确定达成目标所需的关键任务和资源（包括人力）；采取行动，确保出色执行结构二--四個维度人际交往技巧领导技巧有影响力的沟通说服力发展战略人际关系培养组织人才变革领导力描绘愿景商业/管理技巧个性特征相关的行为标准全球视野建立战略方向企业家精神业务敏锐性真实性观察环境高管风范结果到向结构三：各情境下的相关行为标准（强调与事结合）情境高阶中阶与基层員工變革變革管理引領變革適應力、持續改善指導高管指導中階指導人才管理建立組織人才指導、授權、發展他人持續學習願景與價值觀願景領導願景與價值觀領導績效領導執行力績效領導績效技巧團隊發展團隊建立成功團隊團隊合作授權高階授權中階授權客戶高階客戶導向客戶導向服務技巧夥伴建立商業夥伴夥伴關係團隊合作互動有影響力的溝通溝通、演示、說服他人、談判說服他人決策戰略決策決策分析計畫執行力計劃與組織高工作標準商業敏感度商業敏感度企業家精神建立互信結果導向驅動結果高工作標準、積極主動學習、正直、建立信任、精力每个行为标准均有独立的发展指南范例范例范例结构三：行为标准可培养、可发展目录能力模型概念与构成DDI能力模型特点能力模型结构能力模型构建流程能力模型应用知名企业能力模型范例结构化的行为标准庫-对标方法DDI素质模型建模数据库的形成过程按不同行业、不同岗位采样抽取绩效好、中、差的员工访谈、观察、记录好、中、差员工处理不同工作任务时的行为用统计学方法确定与工作任务对应的有效行为标准建立并定期更新素质模型建模数据库某公司素质模型确定过程确定素质模型分层通过访谈确定每层中所含岗位现在和将来需要完成的工作任务在DDI素质模型数据库中找到对应工作任务的行为标准形成初稿，经新奥高管审阅后定稿商业驱动力访谈高管层、业务模块代表领导（30-40位绩优人员）行为标准清单访谈（BEI）、座谈会、问卷等综合手段所需经验清单所需知识清单顾问搜集信息、设计模型初稿决定会议模型终稿背景资料分析（业务板块基本资料、业务描述等）验证：问卷、实施测评、含义理解等素质模型—建模流程附：XXX素质模型—素质模型构建思路战略定位核心价值观映射实施路径组织能力集团总部和产业集团领导力通用领导力领导力集胜任能力素质词典对所有管理角色的基础要求管理能力新奥文化和价值观对所有员工要求专业序列职能分析研讨会/员工访谈员工通用胜任能力集专业序列胜任能力集专业序列胜任能力整体战略和发展类型的要求管理能力集外部借鉴讨论话题

–請舉例在職者每天,每周,每月,每季,每年在忙甚麼?與他人,客戶,跨部門互動甚麼事情?與部屬互動時,多半談些甚麼事情?常常做哪些決定?進行哪些規劃?以及哪些常見管理的動作?當你在現在工作中,有經驗和沒經驗的時候,最大的差別是甚麼?新人常见问题/入职半年内成功的关键?有效的工作表现/无效的工作表现?解职/离职的原因新奧人應該長甚麼樣子?主管未来战略及任务对中基层领导的工作及能力的影响未来1-3年,工作内容及能力要求的变化好壞的例子指導部屬授權協調計畫開例行會議管理進度不好的例子指導部屬處理買賣合約授權部屬談判新產品項目進度協調與業務部門的市場計畫計畫新人招募開例行會議處理客戶抱怨管理進度某一批貨品的生產進度好的例子目录能力模型概念与构成DDI能力模型特点能力模型结构能力模型构建流程能力模型应用知名企业能力模型范例素质模型—素质模型应用表能力认可个人发展计划评估反馈能力差距分析培训效果评估能力提升反馈基于素质标准的人才甄选能力评估能力培养能力获得能力标准激励性的人员培养机会基于能力和绩效的人员晋升机制体现能力价值的职位晋升通道设计满足战略需求的能力供给人才引进计划基于素质模型的人才招聘制定内外部人才引进及培养计划绩效辅导和沟通个人发展计划制定实施课程开发和实施导师计划轮岗计划……晋升人力资源规划培训发展绩效管理招聘组织能力诊断人员能力整体盘点日常干部考察干部能力盘点班子团队能力诊断高潜人才甄选干部管理（人才梯队）实施核心人才配备计划制定梯队培养计划实施人才梯队培养计划实施领导力提升以素质模型为规划的标准和依据以职位的素质标准为参考因素之一以素质模型为选才的标准以素质模型为基础开发培养方式根据绩效评价结果修正素质模型接班人上岗通过能力评估后上岗试用期内培养计划－入司培训，上岗培训以素质模型作为选才和培养的标准素质模型配以能力提升的主线能力模型如何贯穿组织？高层主管中层主管基层主管一般员工制定战略方向战略执行力计划与组织工作管理选定方向转化行动任务分配落地执行例：打造具有执行力的文化，高层视战略落实为目标；中层把目标分解到计划和措施；基层把措施贯彻到行动上。在能力组上亦有不同行为描述以贯穿整个组织。覆盖多业务板块的领导力模型范例各业务板块能力要求范例业务板块能力要求

业务板块1建立战略方向运营决策建立组织人才授权委责

业务板块2建立战略方向运营决策

业务板块3运营决策执行力建立战略方向

业务模块4运营决策执行力建立组织人才授权委责商业驱动力范例商业驱动力能力要素制定竞争战略(外向型）制定战略财务视角看业务转换商业思维，创建以客户为中心的文化制定战略客户导向业绩导向推动流程、技术、产品创新引领变革运营决策业绩导向培养组织人才建立组织人才优势整合组织架构，推进内部协同引领变革制定战略团队建设推动战略合作强化品牌制定战略调动资源客户导向目录能力模型概念与构成DDI能力模型特点能力模型结构能力模型构建流程能力模型应用知名企业能力模型范例能力概览案例岗位胜任能力标准案例序号领域调整部分能力总裁级能力标准总监能力标准总经理能力标准生产副总能力标准销售副总能力标准经理能力标准1人际交往技巧有影响力的沟通√√√√√2客户导向√√√√√3发展战略人际关系√√√√4沟通√5赢得认同√6领导技巧培养组织人才√√√√√7辅导/教导√√√√√8团队发展√√√√√9变革领导力√√10授权√√11描绘愿景√12价值观领导√√√√√13建立成功团队√14辅导√15发挥团队绩效√岗位胜任能力标准案例序号领域调整部分能力总裁级能力标准总监能力标准总经理能力标准生产副总能力标准销售副总能力标准经理能力标准16业务/管理技巧推动执行√√√17调动资源√18运营决策√√√√√19业务敏锐性√√√20