医院综合管理系统解决方案

医院综合管理系统解决方案（此文档为word格式，下载后您可任意修改编辑！）目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第—•章. 项目建设背景及目标 2\o"CurrentDocument"一、 政府对医院管理的要求不断加强 2\o"CurrentDocument"（-） 完善补偿机制 3\o"CurrentDocument"（二） 加强财务管理 3\o"CurrentDocument"（三） 实行综合绩效考核 3\o"CurrentDocument"二、 新时期医院发展对内部管理提出更高要求 3\o"CurrentDocument"三、 项目建设总体目标 5\o"CurrentDocument"第二章. 项目建设需求分析 6\o"CurrentDocument"一、 医院基本状况 6\o"CurrentDocument"二、 业务需求 6（-） 军队医院与地方医院的差异 错误!未定义书签。\o"CurrentDocument"（二） 关键业务需求 7\o"CurrentDocument"第三章. 本期项目规划及应用效果展望 11\o"CurrentDocument"（-） 运营管理整体应用效果 11\o"CurrentDocument"（二） 成本核算系统应用效果 12\o"CurrentDocument"第四章. 系统总体架构 13\o"CurrentDocument"一、 系统总体架构 13\o"CurrentDocument"二、 系统设计原则 14\o"CurrentDocument"三、 医院运营管理业务模型 14\o"CurrentDocument"（-） 总体业务模型 14\o"CurrentDocument"（二） 与医院现有系统的关系 15\o"CurrentDocument"第五章. 系统业务流程及功能介绍 16\o"CurrentDocument"一、 成本核算系统 16\o"CurrentDocument"（-）业务流程 16\o"CurrentDocument"（二） 系统特点 16\o"CurrentDocument"（三） 功能介绍 17\o"CurrentDocument"二、 预算管理系统 18\o"CurrentDocument"（-）业务流程 18\o"CurrentDocument"（二） 主要应用场景 19\o"CurrentDocument"（三） 系统特点 20\o"CurrentDocument"（四） 功能介绍 20\o"CurrentDocument"三、 财务管理系统 22\o"CurrentDocument"（-）业务流程 22\o"CurrentDocument"（二） 系统特点 23\o"CurrentDocument"（三） 功能介绍 23\o"CurrentDocument"四、 物流管理系统 26\o"CurrentDocument"（一） 业务流程 26\o"CurrentDocument"（二） 主要应用场景 27\o"CurrentDocument"（三） 系统特点 38\o"CurrentDocument"（四） 功能介绍 40\o"CurrentDocument"五、 固定资产管理系统 41医院综合管理系统解决方案医院综合管理系统解决方案（一） 业务流程 41\o"CurrentDocument"（二） 主要应用场景 43\o"CurrentDocument"（三） 系统特点 44\o"CurrentDocument"（四） 功能介绍 45\o"CurrentDocument"第六章. 项目组织及实施服务 46\o"CurrentDocument"一、 实施方法论 46\o"CurrentDocument"（-） 方法论概述 46\o"CurrentDocument"（二） 方法论核心思想 47\o"CurrentDocument"（三） 实施路线图总纲 48\o"CurrentDocument"（四） 项目管理 49\o"CurrentDocument"（五） 行业最佳实践 49\o"CurrentDocument"（六） 客户化开发 50\o"CurrentDocument"（七） 实施工具库 51\o"CurrentDocument"（八） 项目实施指南 52\o"CurrentDocument"二、 项目实施目标 57\o"CurrentDocument"（-） 总体应用目标 57\o"CurrentDocument"（二） 具体应用目标 58\o"CurrentDocument"（三） 实施增值目标 59\o"CurrentDocument"三、 项目实施组织 60（-） 双方项目组织 60\o"CurrentDocument"（二） 某某软件项目组职责 60\o"CurrentDocument"（三） 医院项目组职责 62\o"CurrentDocument"四、 项目实施计划 64\o"CurrentDocument"（-） 项目实施流程 64\o"CurrentDocument"（二） 项目实施计划 69\o"CurrentDocument"五、 项目培训方案 73\o"CurrentDocument"（-） 培训的指导原则和目标 73\o"CurrentDocument"（二） 培训对象和课程分类 73\o"CurrentDocument"（三） 具体培训计划建议 74\o"CurrentDocument"（四） 项目培训保障 76\o"CurrentDocument"（五） 培训结果评估 78\o"CurrentDocument"六、 项目过程控制 79\o"CurrentDocument"七、 项目交付成果 81\o"CurrentDocument"第七章. 某某医疗公司介绍 83\o"CurrentDocument"一、 某某集团及某某医疗简介 83\o"CurrentDocument"二、 某某医疗数字化医院整体解决方案 84\o"CurrentDocument"（-） 某某数字化医院信息系统的内涵 85\o"CurrentDocument"（二） 全面一体化的数字化医院信息系统功能模块清单 86\o"CurrentDocument"（三） 公司优势 88\o"CurrentDocument"（四） 产品优势和特点 89第一章.项目建设背景及目标改革开放以来，我国各行各业取得了迅猛的发展。伴随着社会的发展，人民的物质生活和文化生活要求也在不断提高，健康、医疗的需求不断增加，带来了医疗行业前所未有的发展机遇，医院发展驶入快车道。各地医院，特别是沿海地区医院业务量快速增长，硬件、基础设施不断升级，业务收入不断提高，医院规模不断扩大。医院的快速发展给医院管理带来了新的挑战。现有的管理模式和管理体制难以满足医院发展的要求，暴露出诸多问题，比如：“药品回扣”、“医生红包”、“医疗事故”、“医疗费用过高”、“看病难、看病贵”等，破坏了“医患关系”，影响了和谐社会的构建。深化医药卫生体制改革，加快医药卫生事业发展，适应人民群众日益增长的医药卫生需求，不断提高人民群众健康素质，是贯彻落实科学发展观、促进经济社会全面协调可持续发展的必然要求，是维护社会公平正义、提髙人民生活质量的重要举措，是全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的一项重大任务。医院管理体制和运行机制的改革，成为医药卫生体制改革的内容之一。运营管理，作为医院管理的重要内容，受到医院管理者和卫生主管部门的普遍重视。医院运营管理，是对医院人、财、物的全面管理，是医院管理的重要组成部分，也是目前多数医院管理中的薄弱环节，是建设“现代化医院管理模式”的基础和核心内容。一、 政府对医院管理的要求不断加强《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出，建立规范的公立医院运行机制。公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为。深化运行机制改革，建立和完善医院法人治理结构，明确所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。推进医药分开，积极探索多种有效方式逐步改革以药补医机制。通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成政策，同时采取适当调整医疗服务价格、增加政府投入、改革支付方式等措施完善公立医院补偿机制。进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督。地方可结合本地实际，对有条件的医院开展“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。（一） 完善补偿机制从补偿机制上，逐步取消药品加成政策，实现由服务收费和政府补助来补偿的机制，医院长期以来以药养医的现状难以维系，这就要求医院必须加强内部成本管理，有效的控制医疗成本，改变长期以来医疗亏损的局面。（二） 加强财务管理从财务管理上，“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督”，这就要求医院必须建立一套完整、科学、规范的财务管理体系，从预算控制、财务核算、成本管理等多方面加强管理，从而达到有效控制成本，提升医院管理水平的目的。（三） 实行综合绩效考核从绩效考核上，“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”，这就要求医院改变原来以财务指标考核为主的绩效考核模式，加强对质量、工作量、服务效率的考核，通过考核的手段提高医疗质量、服务效率，提升患者满意度。二、 新时期医院发展对内部管理提出更高要求新医改多元化办医的体制势必带来医院间的激烈竞争，对医院的内部管理提出更髙要求。而医院的运营管理长期以来未得到医院管理者的足够重视，暴露出诸多问题。1、 医院缺乏总体的战略规划或战略执行力度不够很多医院在发展的过程中，没有对医院如何发展、向何处发展、医院自身的优劣势、内外部环境等做出深入的分析，也没有制定符合医院的发展战略，只是年复一年的沿用旧有的管理体制，总体发展目标规划性不强。或者有些医院虽然制定了总体战略或经营目标，但是在实际工作中，没有很好的落实和执行，导致目标犹如空中楼阁，难以实现。2、 医院长期以来沿用纵向条状管理的模式，横向沟通不足由于医院业务的复杂性，多数医院釆用的是条状管理模式，即纵向垂直管理。医务、护理、财务、人事等各职能部门“各司其责、各自为政”。这种模式带来的弊端就是各部门间横向沟通困难，缺乏部门间的沟通、协作，并出现了管理内容重复、管理要求不一致等现象，严重制约了医院的整体发展。3、 医院没有建立基于事前管理、事中管理、事后管理完整的运营管理体系一个完整的管理过程，应该包括从事前管理，到日常管理过程中的事中控制，最后到一个周期的经营活动结束后的事后分析和事后控制，整个闭环式的管理过程。唯有如此，才能在日常经营过程中的每个环节都进行管理和控制，取得最佳的管理效果。而现在的医院，往往在“防患于未然”的事前管理重视不足，管理过程中的事中控制也缺乏力度，只有在事件发生后才加以补救、惩罚，管理效果大受影响。4、 医院缺乏对人、财、物的有效管理医院运营管理的主要内容是对人、财、物的管理，现代化的医院管理模式应该建立一套科学、规范、标准的管理模式。但是，目前多数医院没有建立一套完整的基于人、财、物的管理体系，没有达到应有的管理效果。因此,出现了成本浪费严重，员工积极性不高、没有得到有效激励，资产没有得到有效的保值增值等诸多问题，影响和制约了医院的发展。三、项目建设总体目标为了解决医院在运营管理中存在的诸多问题，全面提升医院的管理水平，建立一套适合新时期医院管理需要的管理体系，此次项目的建设目标包括以下几方面：1、 帮助医院构建一套适合医院的完整管理体系，实现从事前管理到事中控制到事后分析的全过程管理；并且实现管理体系与战略目标的一致，从而保障了医院战略目标的下达、执行和实现；2、 实现医院人、财、物的全面管理，并实现各系统间的互联互动、完全整合，确保信息的及时性、准确性，从而帮助医院及时了解经营状况、准确发现管理问题，有效避免事后损失；3、 构建医院完整的核算体系，实现医院全成本核算，并对科室的经营成果做出分析，找岀成本控制点，有效控制科室成本；4、 提升医院财务管理水平，在满足现有核算模式的前提下，加强供应商往来核算，确保付款的及时、准确；加强科研项目的经费核算；实现财务系统与各系统间的数据整合，自动生成凭证，提高工作效率和数据准确性；5、 实现全面预算管理，建立一套科学的预算管理体系，确保科室预算的准确性,并通过预算的下达和事前控制，真正贯彻医院总体规划，确保经营目标的实现；6、 加强物资管理，引入先进的物流管理理念，实现物资从计划、采购到入库、出库、消耗的全过程管理，避免物资管理过程中的“跑冒滴漏”现象，有效降低物资成本；7、 实现全面绩效管理，围绕质量、效率、患者满意、成本控制等多方面进行考核，在科室绩效管理的基础上，逐步推进岗位绩效、个人绩效的管理工作，有效激励员工，带来医院的全面、健康发展；8、 实现与现有医院信息系统的整合，确保各系统间的数据共享、联动；第二章.项目建设需求分析一、 医院基本状况二、业务需求(-)医院总体业务需求为了解决医院在运营管理中存在的诸多问题，全面提升医院的管理水平，建立一套适合新时期医院管理需要的管理体系，此次项目的建设目标包括以下几方面：建设医院系统集成平台通过医院集成平台的建设，实现医院现有众多厂商的众多系统整合到一个平台中，数据共享，系统集成。建立医院的数据标准，将医院系统的数据标准化、规范化、统一化。搭建医院完整的后台运营管理系统通过运营管理系统的搭建，实现医院财务、物资、设备、人员等所有管理内容的全面覆盖。通过运营管理系统的搭建，实现医院资金流、信息流、物流、业务流的同步、统一。实现各系统间的互联互动、完全整合，确保信息的及时性、准确性，从而帮助医院及时了解经营状况、准确发现管理问题，有效避免事后损失。通过运营管理系统的搭建，实现从事前管理到事中控制到事后分析的全过程管理，构建完整的、闭环式的控制、管理体系。系统间数据充分共享，集成应用。梳理业务流程，建立科学、规范、适用的管理流程结合医院实际情况，借鉴企业管理和其他医院管理的先进经验，帮助医院建立一整套科学、规范、适合医院应用的医疗行业先进管理流程，提升医院管理水平。通过医院战略目标和运营系统的有机结合，以运营系统为工具，确保医院战略目标的落实和实现。实现运营管理流程的全面信息化管理，将每个环节内容信息系统进行管理。实现集团财务管控和财务一体化管理针对医院存在分院的实际情况，采用集团财务管理模式，实现财务的集中管控，并对报表进行合并。通过财务系统与预算系统、物流系统、固定资产系统、日常报销管理系统的整合，财务凭证可以自动、准确、便捷的生成，提高了财务人员的工作效率，确保数据准确性。通过运营管理系统的搭建，财务可以实时掌握相关数据，强化了财务监管职能。并且，通过预算系统与日常报销、物流管理、固定资产等各系统的联用，实现预算的事前控制。实现各类业务的深度管理构建医院完整的核算体系，实现医院全成本核算，并对科室的经营成果做出分析，找出成本控制点，有效控制科室成本；提升医院财务管理水平，在满足现有核算模式的前提下，加强供应商往来核算，确保付款的及时、准确；加强科研项目的经费核算；实现财务系统与各系统间的数据整合，自动生成凭证，提高工作效率和数据准确性；实现全面预算管理，建立一套科学的预算管理体系，确保科室预算的准确性,并通过预算的下达和事前控制，真正贯彻医院总体规划，确保经营目标的实现；加强物资管理，引入先进的物流管理理念，实现物资从计划、采购到入库、出库、消耗的全过程管理，避免物资管理过程中的“跑冒滴漏”现象，有效降低物资成本；加强对医院人员管理，实现人员招聘、合同、薪资、绩效等各方面的管理，建立一个完整的医院人力资源管理平台，提髙医院的人员管理效率。帮助医院建立一套适合医院的绩效管理模式，实现全员、全面绩效管理。（二）关键业务需求成本核算系统1、 建立完整的核算体系，实现全成本核算；在医院现有核算体系的基础上，对全院核算工作进行梳理，选用适合医院的核算方法，形成医院的成本核算理论方法。基于医院成本核算的理论方法，确定成本核算的对象、规范数据采集的标准，确保数据的准确性。在成本数据的采集上，所有在医疗经营过程中发生的成本，都及时、准确的计入医院成本，确保成本数据的完整性，从而实现真正意义上的全成本核算。2、 支持灵活的分摊方式，根据需要方便的实现二级、三级、四级等不同级次的分摊医院的成本核算定位在最终的医疗成果上，能够体现最终医疗成果的是直接医疗科室。因此，需要根据医院的需求，采用适合医院的分摊发生,将医院的最终成本分摊到所有的直接医疗科室上，实现科室的全成本核算。3、 实现数据的自动采集，从医院现有系统中釆集数据；医院成本核算的数据存在于医院现有的众多系统中，在进行数据采集的过程中，需要将成本核算系统与医院现有系统做数据接口或系统整合，将成本数据方便、快捷、准确的采集到成本核算系统中，从而完成成本核算的数据采集工作。4、 实现全方位的成本分析，从固定、变动、可控、不可控等不同视角进行成本分析，帮助医院找到成本控制点，进行有效的成本控制成本核算的最终目的，是希望通过成本分析找到成本控制点，进行成本的有效控制。因此，在成本核算系统中，需要设计大量的报表，从不同的视角进行成本的分析，从而全方位分析成本构成，准确找到成本控制点，有的放矢的进行成本的有效控制，达到成本管控的目的5、 引入管理会计中的“本量利”分析法，对亏损科室的目标工作量进行准确计算对于亏损科室的目标之一就是“减亏为盈”，因此需要根据“本量利”分析法，分析亏损科室的保本收入和保本工作量，以及成本控制目标，下达成本控制任务，从而确保了科室成本控制目标的达成。6、真实了解科室经营状况通过成本分析，了解每个科室的经营状况，为科室的管理评价提供了数据依据。财务管理系统实现账务的日常处理，包括：凭证、审核、记账、结账、报表等功能；符合新医改和新会计制度要求；支持多级辅助核算体系；能够实现凭证的汇总打印；支持各种关联查询，明细账、总账、凭证、原始单据联查等；实现医院科研项目的管理，包括科研项目的负责人、项目情况、项目费用执行情况等信息，并可以根据医院需求自行添加项目内容；实现医院供应商往来管理，对采购物资/药品/设备的付款情况进行管理;实现出纳管理，对现金/银行日记账、支票进行管理，自动实现银行对账;建立预交金管理流程，实现病人预交金的管理；实现对病人费用的往来核算；满足出纳日常管理，支持银行对账单的导入和银行自动对账；产出各类财务报表，医院可以自行定义凭证、报表、打印格式，并方便的生成图形；实现与医院现有信息系统（包括HIS等所有系统）的完全整合，确保系统间数据的一致性；预算管理系统系统支持多种预算编制模式，“自上而下、自下而上”；预算编制基于业务科室的实际工作量；支持预算的灵活调整；实时分析预算执行情况及差异，进行预算的有效监控和执行；预算控制渗透到每个管理环节，比如：物资管理、会计凭证、日常报销等；物流管理系统支持多院区的集团医院管理模式，并支持多种采购、配送方式；实现医院卫生材料、其他材料、代销材料等各类材料的管理；引入“供应链管理”的先进理念，实现从计划、采购到入库、出库、二级库、科室库的管理；方便临床科室的盘点、补货等工作；加强供应商“三证”管理，确保采购的材料符合要求；实现材料的效期、批号、厂商、供应商、条形码等多种信息的管理；实现与会计系统的整合，实时反映单据、凭证、付款情况；产出各类账表，满足会计记账和成本核算的要求；支持先进技术，比如：条形码、移动条码枪、PDA、短信平台、邮件系统等；固定资产管理系统实现医院固定资产的全流程管理，从需求计划、审批、招标、采购、安装、验收、入库、岀库、报废、日常维修保养等所有环节的管理。并对过程中所有文档、资料、说明书进行管理；对医院所有固定资产进行管理，资产分类符合国家标准；处理各种资产变动业务，包括原值变动、部门转移、使用状况变动、使用年限调整、折旧方法调整等；提供自动计提折旧功能，支持多种折旧计提方法，并按分配表自动生成记账凭证；提供“固定资产卡片联查图片〃功能，在固定资产卡片中能联查扫描或数码相机生成的资产图片，以便管理得更具体、更直观；实现固定资产多部门使用、分摊的处理功能：一个资产选择多个使用部门，并且当资产为多部门使用时，累计折旧可以在多部门间按设置的比例分摊；实现固定资产条码管理，通过条码跟踪固定资产实物从购置、安装、使用、移动、变更、盘点以及报废的全过程，大大提高了盘点效率和数据可靠性；待办事宜提醒，及时提醒日常处理的重要事务；固定资产的日常维修、保养、强检提醒;第三章.本期项目规划及应用效果展望根据医院的建设要求，本期重点建设将围绕医院运营管理相关系统，通过项目建设可以达到如下效果：（一）运营管理整体应用效果1、 搭建医院运营管理平台通过项目建设，帮助医院搭建基于人、财、物的管理平台，建立统一的管理规范和管理标准，使医院的运营管理工作趋于规范化、标准化、可视化。2、 建立完整的事前、事中、事后管理体系在医院现有的管理框架下，引入全面预算管理模式，实现预算的事前控制；并通过预算与会计核算的系统联动，在费用发生时进行控制，有效实现事中控制；通过对科室经营状况的分析，帮助医院准确找到成本控制点，进行成本控制，并发挥绩效的激励作用，实现事后控制。3、 实现医院全面预算管理在预算对象上，将医院所有科室纳入预算管理体系，实现所有科室的预算管理；在预算内容上，把预算的收、支纳入预算管理体系，实现所有收入和支出的预算管理。4、 提升会计核算的管理能力在现有会计核算的基础上，加强多级辅助核算，实现对供应商往来的核算和科研项目的核算，提升核算的效率和准确度。5、 建立全成本核算体系，有效控制成本根据医院实际需求，建立医院全成本核算体系，实现医院全成本核算。并在医院成本核算的基础上，通过多视角的成本分析，帮助医院找到成本控制点，进行成本的有效控制。6、 实行基于战略目标的医院全面绩效管理参照医院战略目标，制订医院的绩效考核方案，实现全员考核，并将考核指标覆盖质量、效率、患者满意、成本控制等多方面。7、 实现与现有系统的完全整合在运营管理系统搭建的过程中，针对医院现有信息化的状况，根据医院管理要求，实现与现有各系统的无缝整合，确保数据的自动传递，提高工作效率，保证数据准确性。（二）成本核算系统应用效果1、 搭建符合医院的成本核算体系根据医院特点，制订符合医院的成本核算制度，建立成本核算的流程、方法。2、 梳理业务流程，实现全成本核算对医院现有的营房、军需、通讯、司机等所有成本核算数据发生地的业务流程进行梳理，确保成本数据的准确性。并将所有成本数据纳入核算体系，实现真正的全成本核算。3、 如实反映科室的经营成果通过成本核算报表的分析，如实的反映了每个科室的经营成果，让医院了解了每个科室的经营状况，成为考核和评价科室的重要依据。4、 准确找到成本控制点，有效进行成本控制在科室全成本核算基础上，帮助医院找到成本控制点，有的放矢的进行成本的控制，使科室的成本控制在合理的范围内，推动目标成本管理。5、 获取医院补偿的重要依据通过对军人收入、成本的核算，计算出军费补偿的差额，成为医院申请政府补偿的重要依据。6、 医院绩效考核和预算管理的依据成本核算的结果，如实的反映了医院每个的经营状况，成为医院对科室

进行绩效考核的重要依据。同时，也是医院编制预算的重要依据。第四章.系统总体架构一、 系统总体架构数据杳询分析统计数据查询数据统计分析报告、\\业务应用层"Ml务；区域!|健廉I| 、I'疾控I!中心业务支撑层报农报衷数据杳询分析统计数据查询数据统计分析报告、\\业务应用层"Ml务；区域!|健廉I| 、I'疾控I!中心业务支撑层报农报衷设计器引辭報表发打印布管理短湖器基础支據层KU)〈鬆〉(¥)/业务\VI//上索引\X\— 、运行管理服务；社区；| 竺'1L：他'!I 页院 ;；银行'!d>/权黴\vL/(¥)dD\ L “一 'S:装构理统置;内部系统接口:1IPACS:!|J一一—一■；陝疗）;保险J公共I系统设计分为基础支撑层、业务支撑层、业务应用层，其中：1、 基础支撑层：包括全新管理、用户认证、安全管理、日志管理、性能监控等方面；2、 业务支撑层：包括业务工作量的实现，报表实现，元数据的存储，与其他系统的接口等方面；3、 业务应用层：医院各类业务的应用和查询、统计分析；系统运行的软硬件环境二、 系统设计原则1、 符合《军队医院会计制度》2、 符合《医院会计制度》3、 符合《医院财务制度》三、 医院运营管理业务模型（一）总体业务模型医院运营管理系统要基于医院的运营战略规划，围绕医院运营S标的实现来进行搭建，实现从事前、事中到事后的全程管理。通过预算管理，有效的下达战略任务，确保目标的执行。通过0A、供应链管理、固定资产管理、后勤管理等日常业务管理系统，实现对运营管理的事中控制。通过财务核算、成本分析管控、绩效管理，实现事后分析和事后管理。最终实现人、财、物的全面管理，并确保系统间的互联互动，融为一体。

（二）与医院现有系统的关系坛营皆理系统与氐院现有系统的妆据关系医院运营管理系统与医院现有的各系统间有着密不可分的关联关系，现有系统为医院运营管理系统提供大量详实可靠的数据，包括：收入、工作量、材料消耗、设备折旧、后勤服务、人员情况、医疗质量等各种数据。这些数据通过EAI平台实时/定时传递到运营管理系统中，实现自动生成会计凭证、采集成本核算数据、提供预算参考数据、提供绩效考核数据，最终完成了运营管理系统与现有系统的完全整合，帮助医院搭建一个完整的信息化平台。第五章.系统业务流程及功能介绍一、成本核算系统（一）业务流程患者收入/成本分析 科室成本收益分析 医疗项目成本收益分析 病种成本收益分析1 十| 厂二厂科室成本 医疗项目成本 病种成本：I 仝病种专项__I0菇方适 ——厂多级成本分摊一（*作並量》eq攵入-> 「 1、 数据采集：通过与其他系统的接口，实现收入、成本、工作量等跟成本核算相关的数据釆集。2、 成本分摊：采用灵活的分摊方式，进行成本分摊，实现科室/项目/病种全成本核算。分摊方式支持定向分摊，二级、三级、四级等多种分摊级别灵活选择。3、 成本分析：对科室/项目/病种收入、成本的构成、趋势进行分析，通过固定/变动、可控/不可控等多种视角准确展现成本状况和盈亏状况。（二）系统特点1、实现医院科室全成本核算2、 灵活的数据接口，实现成本核算系统与医院现有系统的数据整合3、 符合医院的分摊方式4、 军队地方收入、成本的核算及分析5、 全方位的成本分析，从不同视角进行成本挖掘和分析6、 灵活的系统自定义，根据用户需求定义报表7、 大量的图形展现，更直观的展现科室经营状况（三）功能介绍1、 数据采集：实现成本核算需要的收入、成本、工作量的数据采集、编辑、查询。2、 成本分摊：按照成本核算方法，进行成本的分摊，实现全成本核算。3、 成本分析：大量的分析报表，进行科室成本的有效分析：固定成本/变动成本直接成本/间接成本人员成本/材料成本/药品成本/折旧成本/其他成本本量利分析单位成本分析军人/地方收入成本分析科室收入成本收益分析分摊查询4、 基础设置：设置成本项目、收入项目、科室字典、成本分类、人员信息等各项成本核算必须的基础信息。

二、预算管理系统（一）业务流程预算査询业务流程描述：1.预算编制：主要包括收入预算、部门经费预算和科研项冃预算。在进一步提升预算管理时，需要把资产预算、成本预算、基金预算等加入进来，形成一个完整的全面预算管理系统。预算执行与控制：主要对部门经费支出、科研项目做控制。对收入、专项基金等支出不做控制。预算调整：根据医院实际业务情况，随时追加、追减调整预算。预算分析：主要是预算执行进度分析、多维预算分析。需要支持多层次，多链接的分析模型。

（二）主要应用场景1・预算编制业务流程MHliFA,・I鱷发布257ttM赠编制BflMHIHtjmnwmun・ 輕MHliFA,・I鱷发布257ttM赠编制BflMHIHtjmnw业务流程描述：a） 医院院长办公会确定医院总体预算目标，并将目标下达；b） 医院财务处根据医院总体预算目标，确定预算方案；c） 预算编制科室与财务处充分沟通，确定预算方案并审核确认上报；d） 财务处将所有汇总预算与医院总体预算进行比对确认，通过预算方案e） 医院预算进行发布，执行预算。2・预算执行业务流程：业务流程描述：a） 业务科室填制借款单或报销单；b） 财务处根据预算对单据进行审核，并可以查看预算的整体执行情况；c） 如果是预算外项目，走预算外审批流程；d） 如果是预算内项目，没有超出预算，财务审核通过，报销凭证制单；e） 如果是预算内项目，超出预算，走超预算审批流程。（三） 系统特点■灵活的预算编制方式和准确的编制结果根据医院需求，可以选择“自上而下”或“自下而上”的编制方式基于临床科室业务工作量的预算编制结果，符合医院的实际情况预算对象落实到每个职能科室和管理科室，实现全院所有科室的预算管理预算内容包含：收支预算、专项预算等医院所有经济活动■建立医院的预算事前控制体系在预算编制环节和预算的实际执行环节进行预算控制，真正发挥预算在医院的事前控制作用在事前控制体系下，医院“有计划的赚钱，有计划的花钱”，一切尽在院长和领导班子的掌控之中■实现及时有效的预算执行分析及时分析预算的执行结果，提前预测预算可能出现的问题对每个科室、每个项目的预算进行分析■灵活的预算调整根据医院实际经营情况，进行预算的追加、追减（四） 功能介绍编制类型设置以依据具体要求，灵活设定预算编制的类型（如：一上、二上、三上等）。定义好类型后，可以作为其他单据中编制类型的参照，便于您提高输入效率。预算模板设置编制模板设置是定义对应项目所通用的模板，在处理“年度预算编制”的业务时，直接套用该项目通用的模板，快速进行业务处理。费用项目费用项目在预算管理中称为费用类别，费用类别是预算编制和控制的基础。用户要进行预算编制和控制，必须先在这里设置相应的费用项目的编码和名称。年度预算编制编制年度预算单，按项目+预算期间统计年度预算的详细情况。项目拥有自己的编制模板，并支持EXCEL外部数据导入和手工输入数据。年度预算编制下发“年度预算编制下发”是将年度预算编制单中未审核的单据，以列表的形式统计起来，可以对年度预算编制单中的数据进行批量修改。月度预算编制编制月度预算单，按部项目+预算期间编制预算单，统计月度预算的详细情况。支持EXCEL外部数据导入和手工输入数据。预算调整某项目的预算单己经上报，或者“审核”不能修改，则可以通过预算调整单来调整预算金额。单据查询月度、年度预算编制情况查询。统计分析预算及执行的统计分析。包括：预算分析表、预算审批分析表、预算执行情况表等各种预算分析报表。网上报销日常报销的审批流程，通过预算实时控制报销费用的发生。

三、财务管理系统（一）业务流程」开始下月工作」开始下月工作期初建账：进行科目、部门、个人、客户、供应商、项目的初始化设定，结转上年数据。凭证处理：凭证的制作、审核、记账等日常业务处理。期末结账：期末转账、对账、试算平衡、结账等账务处理。打印：打印各类凭证、账簿。（二） 系统特点■实现财务集团化管理通过集团财务，实现医院与分院的账表合并，集团管理制订统一的核算方式、会计科目，实现财务的统一管理■实现财务一体化管理财务系统与医院收费系统、物资系统、资产系统、日常报销等各种系统整合，实现财务一体化管理实现对供应商往来、科研项目经费的准确核算医院预交金的资金管控实现对病人费用的往来核算■满足日常管理需求，提高工作效率满足财务日常的账务处理要求自动生成各种凭证，提高工作效率建立财务报销工作流，实现网上报销审批产出各类账表，满足财务管理需要■强化财务监管职能财务可以实时了解医院物资、资产的使用状况，强化财务监管职能■系统灵活易用支持各种关联查询，明细账、总账、凭证、原始单据联查等能够实现凭证的汇总打印支持多级辅助核算体系（三） 功能介绍1、填制凭证填写会计凭证。记账凭证是本系统处理的起点，也是所有查询数据的最主要的一个来源。日常业务处理首先从填制凭证开始。2、 出纳签字出纳人员可通过岀纳签字功能对制单员填制的带有现金银行科目的凭证进行检查核对，主要核对出纳凭证的出纳科目的金额是否正确，审查认为错误或有异议的凭证，应交与填制人员修改后再核对。3、 主管签字为加强对会计人员制单的管理，常釆用经主管会计签字后的凭证才有效的管理模式。因此本系统提供〃主管签字〃的核算方式，即其他会计人员制作的凭证必须经主管签字才能记账。4、 审核凭证审核凭证是审核员按照财会制度，对制单员填制的记账凭证进行检查核对，主要审核记账凭证是否与原始凭证相符，会计分录是否正确等、审查认为错误或有异议的凭证，应打上出错标记，同时可写入出错原因并交与填制人员修改后，再审核。5、 查询凭证本功能用于查询己记账及未记账凭证。6、 打印凭证本功能用于打印己记账及未记账凭证。7、 科目汇总可根据输入的汇总条件，有条件地对记账凭证进行汇总并生成一张科目汇总表。8、 记账记账凭证经审核签字后，即可用来登记总账和明细账、日记账、部门账、往来账、项目账以及备查账等。本系统记账采用向导方式，使记账过程更加明确。9、 常用凭证日常填制凭证的过程中，经常会有许多凭证完全相同或部分相同，如果将这些常用的凭证存储起来，在填制会计凭证时可随时调用，必将大大提高业务处理的效率。10、 现金/银行日记账用于查询现金/银行日记账。11、 支票登记簿登记支票领用人、领用日期、支票用途、是否报销等情况12、 银行对账单用于平时录入、查询和引入银行对账单。13、 现金流量明细表提供针对现金流量项目明细表的查询功能。14、 账表包括个人往来明细表、辅助明细表、科目账、客户往来辅助账、供应商往来辅助账、个人往来账、部门辅助账、项目辅助账等各种财务常用账表。并提供打印、导出等功能。15、 期末提供期末的转账、对账、结账功能。16、 应收/应付管理提供应收、应付款的单据、款项管理。17、 票据管理提供医院各种票据的管理，比如：发票、支票等票据。四、物流管理系统（一）业务流程物流管理业务流程需求计划填写物资购买申请的需求计划。可以根据不同物资设置不同的申请流程。比如：可以由临床申请，由库房申请等流程。采购计划填写物资采购计划。可以根据需求计划自动汇总，按照供应商分类生成采购计划。订单管理填写发给供应商的订货订单。订单可以根据采购计划自动生成。入库管理填写入库单，实现物资的入库管理。填写入库单时可以从订单引入自动生成。移库管理实现物资从一个库房转移到另外一个库房，同时完成入库、出库的操作。岀库管理填写岀库单，实现物资的出库管理。科室库登记临床科室日常物资使用情况登记。科室库/库房盘点每月临床科室和库房的物资盘点。（二）主要应用场景支持多种集釆模式集中釆购、分散收货、分散结算、各自使用应用场景如下：需求陛特征匕种业务4莫式的业付款物流供应位提供采购服务的后勤机构需求陛特征匕种业务4莫式的业付款物流供应位提供采购服务的后勤机构z其处理的采购业务本身在其所在的财务组织不留下任何的财务核算记录。向供应商的采购订单由指定的采购组织集中下达,充分发挥集团采购优势

应用流程:流程说明：a） 需求医院计划员手工录入请购单提交给集采医院采购员进行采购；或者集采医院计划员手工录入或经过需求汇总和平衡后生成请购单提交给集采医院采购员进行采购，请购单的采购组织为集采医院的采购组织；b） 采购员根据需求医院和集采医院的请购单进行采购，生成采购订单，也可以手工录入采购订单，订单的收货医院、收票公司为需求医院；c） 需求医院收货员根据集采医院的采购订单收货，生成到货单；d） 需求医院库管员根据到货单入库，或根据集采医院采购订单直接入库，生成采购入库单；e） 需求医院收票员接收供应商的采购发票，采购发票可以根据需求医院的采购入库单也可以根据集采医院的采购订单生成；f） 货到发票未到的情况下，需求医院存货会计根据需求医院的采购入库单进行暂估，生成需求医院的暂估成本入库单；g） 货到发票到的情况下，需求医院存货会计根据需求医院的采购入库单和采购发票进行采购结算，生成需求医院的成本入库单；h）需求医院应付会计根据需求医院的釆购发票确认对供应商的应付，生成需求医院的应付单。集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨应用场景如下：商 专注于自己的主营业务此种业务模式一般比较适用于资产、备品备件类物资的采购,有利于集团对此类物资在采购环节的绩效考核，通过剥离也有利于集团对生产企业的主营业务进行考核应用流程:流程说明：a） 需求医院计划员手工录入请购单提交给集采医院采购员进行采购；或者集采医院计划员手工录入或经过需求汇总和平衡后生成请购单提交给集采医院采购员进行采购，请购单的采购组织为集采医院的采购组织；b） 釆购员根据需求医院和集采医院的请购单进行采购，生成采购订单，也可以手工录入采购订单，订单的收货公司为集采医院、收票医院为集采医院；c） 集采医院收货员根据集采医院的采购订单收货，生成到货单；d） 集采医院库管员根据到货单入库，或根据集采医院采购订单直接入库，生成釆购入库单；e） 釆购入库单签字后，如果需要自动调拨，则可以生成向需求医院的调拨订单，进入调拨流程；f） 集采医院收票员接收供应商的采购发票，采购发票可以根据集采医院的采购入库单也可以根据集采医院的釆购订单生成；g） 货到发票未到的情况下，集采医院存货会计根据集采医院的采购入库单进行暂估，生成集采医院的暂估成本入库单；h） 货到发票到的情况下，集釆医院存货会计根据集采医院的采购入库单和集釆医院的釆购发票进行釆购结算，生成集采医院的成本入库单；i） 集采医院应付会计根据集采医院的采购发票确认对供应商的应付，生成集采公司的应付单。集中釆购、分散收货、集中结算、内部收付应用场景：业1需业集员送供应业背景下常见于流通领域内的集团企IX物流集团公司为了有效的调节采购成本（销售利润）在供应链上各成员企业间的分配而使用的一种采购业务模式应用流程:III0D[IIODIOIODIII0流程说明：a） 需求医院计划员手工录入请购单提交给集采医院采购员进行采购；或者集采医院计划员手工录入或经过需求汇总和平衡后生成请购单提交给集采医院采购员进行采购，请购单的采购组织为集采医院的采购组织；b） 采购员根据需求医院和集采医院的请购单进行采购，生成采购订单，也可以手工录入采购订单，订单的收货医院为需求医院、收票医院为集采医院；c） 需求医院收货员根据集采医院的采购订单收货，生成到货单；d） 需求医院库管员根据到货单入库，或根据集采医院采购订单直接入库，生成采购入库单；e） 集采医院收票员接收供应商的采购发票，采购发票可以根据需求医院的采购入库单也可以根据集采医院的采购订单生成；f） 集采医院存货会计根据需求医院的采购入库单和集釆医院的采购发票进行采购结算，生成集采医院的成本入库单；g） 集采医院应付会计根据集采医院的釆购发票确认对供应商的应付，生成集采医院的应付单；

h）集采医院内部结算会计根据需求医院的采购入库单进行内部结算，生成需求医院的成本入库单、内部应付单，集采医院的成本岀库单、内部应收单。支持院内多种物流管理模式A.代销材料管理模式代销林料许理涼程二；M»XK二；M»HIE流程说明：a） 临床科室根据病人情况或医嘱情况，填写需要使用材料的“材料需求申请单”；b） 采购人员根据科室的需求计划，生成“采购计划”，并上报审批；c） “采购计划”审批通过后，生成发给供应商的“采购订单”，进行物资订货;d） 供应商送货后，库房人员对物资进行确认，并填制“材料代销入库单”，完成材料入库。在入库环节，要对材料的相应信息进行补充，比如：品名、效期、规格型号、生产厂商、供应商、条形码、货架等。并且对材料的“三证”

进行实时校验;e） 临床科室前来领用，库房填制“材料代销出库单”，完成材料的岀库；f） 临床科室使用材料后，对使用材料进行登记，填制“材料使用记录单”;g） 代销材料使用后，财务填制凭证入账、付款。B.普通材料管理流程：普通材料管理流程材料申诸单•月末盘点单采购计划A采购订取L /—-J根据库存情况和每月耗用址材料需求申

请单收货材料入库单出库财务入账材料申诸单•月末盘点单采购计划A采购订取L /—-J根据库存情况和每月耗用址材料需求申

请单收货材料入库单出库财务入账工

凭证（资产

增加）财务入账凭证（材料

消耗）流程说明：a） 对于普通材料，库房根据材料现有库存情况和每个月的耗用量，生成“材料需求申请单”；b） 采购人员根据“材料需求申请单”生成釆购计划，并给供应商下“采购订单”;c） 供应商送货后，库房人员对物资进行确认，并填制“材料入库单”，完成材料入库。在入库环节，要对材料的相应信息进行补充，比如：品名、效期、规格型号、生产厂商、供应商、条形码、货架等。并且对材料的“三证”进行实时校验；d） 材料入库后，资产增加，财务生成相关凭证；e） 临床科室填写“材料申请单”，库房根据科室申请，填制“材料出库单”完成材料出库；f） 临床科室使用消耗后，根据使用情况，每月进行盘点，生成“月末盘点单”g） 财务根据科室的“月末盘点单”生成凭证，作为每月材料实际消耗成本。（三）系统特点■全流程的管理监控系统可以实现医院材料从需求计划、采购、订单、入库、移库、出库、科室耗用的全过程跟踪管理，确保材料在每个环节的管理监控，彻底杜绝“跑冒滴漏”等现象的发生，消除管理“盲点”。■提升物资管理工作效率每个环节的单据可以自动引入生成，避免数据的重复录入，极大的降低了原来库房、采购人员的工作量，提高了工作效率，确保的数据的准确性。■确保材料的使用安全根据医院需要，可以在物流的每个环节，对材料的“三证”、“效期”、“批号”、“条码”等所有信息进行管理，确保材料使用的安全性。■引入先进的技术手段某某产品现在全面支持条码识别，可以根据条码自动生成产品的相关信息，方便了库房操作人员；支持移动条码枪、PDA等移动手持设备，可以实现移动盘点，提高盘点效率;支持二代身份证、IC卡等各种证卡的信息读取；支持短信平台、邮件系统；■与财务系统的无缝整合物流管理过程中生成的任何表单，可以根据需要在财务系统生成会计凭证，大大提高了工作效率，确保了财务账与物资账的一致性。■灵活、及时的预警体系:通过某某ERP-U8采购预警系统，可提前通过系统发的邮件或短信了解到，哪张采购单快临近到货期了，据此可以及时安排采购业务员向供应商催货，保证企业经营业务的正常进行。另外还可以通过釆购订单执行情况分析，随时掌握釆购订单的到货时间、到货数量、到货地点、付款的时间等。此外还可以提前了解供应商的相关证照是否己经快要到期，需要更新或者控制相应的釆购业务。通过某某ERP-U8提供的最高、最低、安全库存值的设定与预警提示，可以通过系统发的邮件或短信及时了解到哪些仓库的哪些物料需要采购、采购的数量是多少，以便及时通知采购，快速补充库存，保证企业日常业务的正常进行。此外，还可以根据药品或原辅料的效期设置提前预警的期限，到期自动以电了邮件、手机短信或系统消息的方式通知相关人员，以便及时采取相应处理措施，尽量避免因效期问题给企业带来不必要的损失。■全面的供应商评估体系：通过某某ERP-U8供应商管理系统，不但可以了解供应商存货价格、交货情况、交货质量等情况，还可以进行综合分析，判断供应商对企业的重要性，优先安排采购付款，将有限的资金用到刀刃上，帮助企业选择价格最优、质量最好、供货及时的优质供应商。■可追溯的库存业务某某ERP-U8引入条形码的技术，提供批次和货位管理，用户可以按批号追踪到材料的发货员、交接人、存放货位、配送人员等业务细节。一旦出现问题,就能快速追溯到是哪个具体环节和具体人员出现问题，避免相互推诿。■灵活的盘点方式1） 可以选择按照仓库、批次、产品大类盘点；2） 对于有效期的物料可以选择对应的有效期至、临近天数、失效天数信息；3） 可以选择按照盘点周期进行盘点，对于账面为零的产品可选择是否盘点。对于部分存在自然损耗的存货，可以根据直观的反映合理损耗率和实际损耗率，从而区分不同情况进行账务处理。■灵活的取价方式用户可以设置自动带入单价的单据，设置入库单成本来源、出库单成本来源;在填制出入库单时系统可自动带入单价。系统支持按最新成本、参考成本、计划单价、按计价方式取单价等四种方式取价。其中最新成本、参考成本和计划单价取自存货档案。按计价方式取单价按存货+核算自由项从存货核算结果中取结存单价：全月平均计价时，取存货核算上个月末的结存单价；个别计价、移动平均、先进先出或后进先出计价时，取存货核算当前月份的结存单价；计划价或售价核算时，取存货核算上个月末的结存单价X（1+计划价差异率％）。■方便的库存展望利用库存展望可以提前针对各种存货的库存情况，进行相应的安排。提供展望日的存货的预计库存情况，以便于提前了解今后某一时点的结存，此期段内的预计入库、预计出库情况。其中预计入、预计出可以根据业务需要自行定义。预计入库包含以下内容，可以自由选择：已请购量、生产订单量、采购在途量、调拨在途量、到货在建量等；预计出库可供选择的有已订购量、调拨待发量、待发货量、备料计划量等。（四）功能介绍需求计划临床科室或库房等需求编制部门，根据自身需求，编制材料需求计划。采购计划编制材料采购计划。可以根据需求计划生成釆购计划。入库管理：仓库收到采购或生产的货物，仓库保管员验收货物的数量、质量、规格型号等，确认验收无误后入库，并登记库存账。入库时可以从采购计划、订单等自动引入。入库时可以支持条码识别。材料岀库：库房材料出库，包括填制岀库单，审核岀库单，打印岀库单等操作。调拨业务：调拨业务用于实现医院的不同库房间材料的移库、调拨等工作。盘点业务：实现仓库库存的盘点，生成盘点单。条形码管理条形码规则设置，条形码规则分配，条形码的生成，条形码批量生单等操作。对账包括库存与存货的对账。库存账与货架的对账。月末结账月末结账处理。报表库存管理常用的报表。包括：库存流水账、库存台账、现存量查询、货位账、收发存汇总表等各种账表。五、固定资产管理系统(-)业务流程固定资产管理业务流程医院 计划采购'供应商科室 采购 \合同……屮丁货1需求计划 1/ 单库存管理退库 报废 )科室需求根据科室自身业务需求，提交购买设备的需求申请，并按照医院管理流程进行设备采购申请的审批。釆购计划根据医院的设备需求，生成设备釆购计划。合同管理设备购置的招标、合同等环节的管理。包括招标、合同的相关文档，过程签字的管理。安装/验收/入库管理设备的安装、验收、入库等环节的管理。包括该环节的相关文档、手册、说明书、合同、付款情况等管理内容。出库管理设备的出库管理。登记设备的使用科室、折旧方法等相关信息。设备调拨

设备的医院内部科室间的调拨和设备的外单位调拨。设备退库设备的退库管理。设备报废设备的报废管理。（二）主要应用场景固定资产管理流程：si一孑―、si一孑―、a） 临床科室根据业务开展情况，填制“设备需求申请单”，申请购买设备；b） 按照医院制定的设备审批流程，对临床科室的设备购置计划进行审批，审批通过后进入采购流程；c） 计划采购部门制定设备“采购计划”并通过招标形式进行采购，中标后签订合同；d） 供应商将设备安装后，经验收合格，办理“资产入库单”，设备入库；e） 入库时财务根据入库单生成“财务凭证”；f） 填制“资产岀库单”设备出库至使用部门，同时“计提折旧”，“设备折旧”自动生成财务凭证。（三）系统特点■资产的流程管理对资产的每个环节进行管理，包括科室申请、审批、采购、招标、合同、验收、入库、出库、报废等所有环节，并可以根据需要自定义管理流程过程中文档、资料电子化管理■资产的日常管理，工作提醒资产的维修、计量、强检等提醒资产审批等待办事宜提醒资产维修工作量统计■资产效能分析对资产的收入、工作量、消耗成本进行分析■提升工作效率，确保账务准确对资产进行条形码管理，移动盘点，提高盘点效率，并确保了资产账的准确■灵活的卡片管理根据医院管理需求，对资产的任何信息（包括图片、文字等）都可以进行管理，并可以自定义卡片格式、内容■资产的账务管理固定资产账与财务账可以自动对账，确保账务的一致性可以采用多种折旧计提方式计提设备折旧，并可以根据医院需要，每台设备提取多种折旧金额；对公共设备，可以设置比例分摊折旧实现对医院所有资产的管理，包括：房屋、土地、图书、办公设备、医疗设备等（四）功能介绍资产设置实现固定资产的类别、分组、折旧方式、条码信息、资产档案等设置。资产类别参照国家相关标准。固定资产管理包括：房屋、土地、图书、办公设备、医疗设备等医院所有固定资产资产需求计划临床科室固定资产需求计划编写、提交。资产审批按照医院流程，进行固定资产购置的审批。资产采购管理资产采购环节的招标、合同、付款方式等管理。资产验收入库资产安装后，对资产进行验收、填制入库单确认入库。对资产进行标签打印。资产变更根据使用情况，对资产的变更进行登记。资产处置对资产进行报废等处置。&资产盘点对资产进行日常盘点，并对盘盈盘亏进行处理。支持移动盘点，提高工作效率。卡片管理固定资产卡片样式的管理，可以灵活调整卡片项和格式。提供资产卡片式的管理方式。折旧计提对资产进行折旧计提，可以支持多种折旧计提方式、按照不同的折旧方式计提多个折旧额。并可以对公用设备进行折旧分摊处理。账表资产的各类账表。包括：部门构成分析、价值结构分析、类别构成分析使用情况分析、折旧分析等各种常用报表。第六章.项目组织及实施服务一、实施方法论（一）方法论概述某某C-UFIDA（CustomerOrentiedUFIDAImplementationMethodlogy）是面向客户、持续客户经营的、快速高效的某某实施方法体系。2001年初步建立，2003年成型，2007年进行方法论升级和扩展，并且迅速在全国推广。C-UFIDA的基本思路是，基于某某大量的行业成功客户，依靠强大的项目管理，协调某某实施所需的各种因素，确保ERP快速上线和成功。某某C-UFIDA可以看作是一种方法论，尽管它超越了方法论的范畴，并不仅仅限于项目实施路线图。某某C-UFIDA由六部分组成：1、 C-UFIDA实施路线总纲：是一个基准项目关键路线图，有个6阶段，作为顾问基本实施方法。包含总纲手册、关键路线图、六个阶段的模板2、 C-UFIDA项目管理：是对项目实施过程中的资源、进度、成本、质量等各种项目要素进行控制，以保证项目顺利实施。3、 C-UFIDA最佳业务实践：是某某多年积累的“最佳业务实践”，包括水平行业、行业方案、配置、行业实施等内容。4、 C-UFIDA客户化开发：是一整套全面的客户化开发方法论与工具，帮助客户根据业务的需要进行客户化开发。5、 C-UFIDA实施工具库：是配合某某ERP实施交付的各种工具包，包括：编码库、方案库、管理制度集、岗位手册库、调研问卷库、测试案例库等。6、 C-UFIDA实施指南：是匹配ERP项目的6种实施交付模式，针对性的构建了C-IMG（咨询式实施指南）、S-IMG（标准化实施指南）、A-IMG（辅助实施指南）、H-IMG（自助实施指南），用作管理和控制项目、文档、指导手册等的工具。（二）方法论核心思想某某实施方法论的核心思想是：项目实施中，项冃目标的最终高质、快速实现依靠三个主要的因素：实施角色即咨询顾问、实施组织即项目实施如何组织、实施工具。专业咨询顾问通常会依据其本身所具有的丰富的行业及实施经验，遵循项目管理方法，科学周密地组织项目实施，按计划开展实施工作；同时，利用方法论定义的标准“实施工具”规范实施的流程，控制项目风险，在保证实施质量的前提下快速实现项目的预定实施冃标，提高项目实施成功率。这样的结果是：某某实施服务在实施方法论的指导下，起到了规范实施业务流程，提供咨询实施指导，降低实施风险的作用。充分个性化设计实施标准工充分个性化设计实施标准工（三）实施路线图总纲某某C-UFIDA实施方法论为客户ERP项目提供了一个集成的、高效的实施过程。C-UFIDA提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施计划，在实施某某ERP的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有6步，包括：项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持。在ERP实施过程中，这6个步骤必须严格按顺序进行。对于每一个实施阶段，UFIDA定义了目的、完成的具体任务、釆用的方法、工具、标准等（如下图所示）。变革管理项目规划：这一过程最重要的工作是项目计划，项目计划的关键是确定项目的范围，要根据需求和能力制定合理的计划。蓝图设计：这一阶段就是对企业需求进行分析，设计一个理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据转换方式等，这一阶段是整个ERP项目最关键的内容。系统建设：把企业想实现的管理思想、管理理念、管理准则、考核标准、组织配置等放入系统中去，通常这部分工作完成之后，ERP的基本模型就出来了。切换准备：这一阶段就是要完成系统上线前的准备包括系统配置准备、人员培训准备、数据检査准备及完成上线切换方案。上线切换：将-些必要的数据放入系统中，检验系统运行结果（即系统测试）,

这部分工作完成之后，系统就可以上线运行并启动技术支持。持续支持：在系统上线运行之后，进行上线支持。值得强调的一点是，完成的项目实施必须具备高质量的文档，但传统的实施有时又会因为过多的文档整理而造成费用的增加°C-UFIDA的指导思想是：按照文档生命周期的长短赋了其重要性，对于生命周期长的文档相应地多投入力量。C-UFIDA并不是一个简单的方法，它是一个体系结构，支持这一体系的是一系列的方法论、实施工具、实施路线图、方案库、行业最佳业务实践，此外还有基于管理理念的业务模型，基于角色的培训等内容，所有这些组成了C-UFIDA体系。（四）项目管理项冃管理工具，不仅仅包括UFPMP,等，方便顾问针对实施路线图开以某某UFPMP项目管理工具为核心的C-UFIDA同时还包括一些辅助性的工具，如项冃管理工具，不仅仅包括UFPMP,等，方便顾问针对实施路线图开项目管理・nm资源管理范團管理计划管理风险控制文档管理质量管理•咸立丸他•-龙專戸厲织|•初步肚 I切换准备持续支持<1抓支胳廉仗&立・上戍的支椅・90^•驷M项目管理・nm资源管理范團管理计划管理风险控制文档管理质量管理•咸立丸他•-龙專戸厲织|•初步肚 I切换准备持续支持<1抓支胳廉仗&立・上戍的支椅・90^•驷M金・迓仗文桜•01駅•尸 氏I馬■变革管理项目管理具体内容参见后续章节。（五）行业最佳实践某某C-UFIDA最佳行业业务实践是指某某在为顶级战略客户实施与服务的过程

中，将客户对信息化管理的需求进行标准化和模块化的集成、整合，再将客户特有的管理模式吸收到软件系统中，从而形成了以行业管理思想为核心的“最佳行业业务实践”，使企业在实施ERP系统时找到了成本、时间和风险三者之间的最佳平衡点，提高项目实施的成功率。「验证过的預B2置i「验证过的預B2置i（详细的澄程说明）项目解决方案。缩短实施周期（六）客户化开发客户化开发是体现客户需求个性化，实现ERP系统在企业中能否得到成功实施和有效应用的一个关键因素。面对不同企业千差万别的具体情况和千变万化的特殊需求，某某ERP系统以良好的柔性和科学的二次开发管理方法，为用户提供了方便、快捷、优质的用户化和二次开发的管理方法。某某C-UFIDA客户化开发方法就是某某承接二次开发项目的管理规范，它是某某在项目实施中开发实践的基础上，推出的一整套方法、过程、规则、实践、技术,整个开发方法和项目的实施过程某某C-UFIDA实施方法论V5.0有机结合，对开发的项目、过程和人员进行统一规划和协调管理。

項目过质量保证同级评审项目規划介析设讥・系统架构实施交忖持续支持用友容户化开发生令周期虞屋控制过程质量保证同级评审项目規划介析设讥・系统架构实施交忖持续支持用友容户化开发生令周期（七）实施工具库某某C-UFIDA的实施工具库，是某某根据多年实施数以万计的各类企业总结出来的实施支持工具集。其中融合了各类企业的管理知识和各种典型和优化的业务流程。它是一套重要的知识库，提供了很多行业的实施工具和解决方案。测试案例库实施工具库提供的众多行业和各类实施项冃的经验和成果，可以帮助项目的管理者和实施者对项冃实施过程中各阶段进行实施和管理，能够强有力地支持咨询顾问分析和解决企业面临的千变万化的管理需求。测试案例库（八）项目实施指南某某C-UFIDA实施指南针对各种不同类型和规模的企业，科学、合理的制定了各类项目的实施指南，每一种实施指南的各个阶段都有确定的目标和分解任务，无论是蓝图设计，还是系统建设和系统切换，都有整套的辅助模板和工具，保证项目的实施质量、进度和产生完整的项目文档，能够帮助企业顺利获得实施ERP的效益。实施指南的具体细分方法如下：咨询型项目：C-UFIDAConsulting大型复杂项目：C-UFIDAAdvanced简单项目：C-UFIDAStandard财务供应链项目:C-UFIDAQuick辅助交付项目：C-UFIDASimple自助交付项目：C-UFIDAByself针对本项目，我们拟釆取咨询式项目C-UFIDAConsulting,其关键路线图如下：实施过程中可以使用的工具模板清单如F:步骤及工具文档类型时间r01-项目规划2010-04-01凸01-01内部交接2010-04-01

步骤及工具文档类型时间■XXYYMMDDXX_01_01«项目内部交接记录单》.doc.doc2010-04-01■XXYYMMDDXX_01_02《项目交接会议备忘录》.doc.doc2010-04-01■XXYYMMDDXX_01_03«某某内部费用划拨单》.doc・doc2010-04-01■XXYYMMDDXX_01_04《项目风险评估清单》.