人力资源管理运用标杆超越法的实例

第八章

目标治理和标杆超越在组织战略既定的前提下，基于目标的系统考核方法就成为效率比较高的绩效考核工具。如目标治理和标杆超越考核方法。相对而言，它们的导入难度小，导入效率也比较高，员工和治理人员也比较简洁理解和承受。内容提纲目标治理标杆超越来自中国最大的资料库下载目标是在肯定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在肯定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。目标治理〔ManagementByObjective〕是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，依据组织的使命确定肯定时期内组织的总目标，由此打算上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个人绩效产出对组织奉献的标准。什么是目标治理目标治理ABC目标治理〔MBO〕的概念是治理专家Peter·drucker在1954年于其名著《治理实践》中最先提出来的，其后他又提出了‘目标治理和自我掌握的主见”.目标治理的提出“并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标,才能确定每个人的工作”------所以“企业的使命和任务必需转化为目标”,假设一个领域没有目标,这个领域的工作必定被无视.目标治理在二次世界大战后，西方经济由恢复转向快速进展的时期，得到快速利用。美国到日本再到西欧来自中国最大的资料库下载哈佛大学有一个特别著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查结果如下：目标的重要性3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰且短期的目标有较模糊的目标无目标二十五年来几乎都不曾更改正自己的人生目标，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业首领、社会精英。二十五年后大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不行或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。几乎都生活在社会的中下层面，他们能平稳地生活、工作，但他们没有什么特殊的业绩几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在埋怨他人，埋怨社会、埋怨世界。3%10%60%27%十九世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路”来自中国最大的资料库下载目标治理法的实施程序1、绩效目标设定2、确定目标达成的时间框架3、实际绩效水平与绩效目标相比较4、设定新的绩效目标明确组织战略，自上而下逐级分解组织目标上下共同制定各层级绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识确定各项绩效目标的重要程度确定各项绩效指标的重要程度上下级就绩效目标的完成时间、期限进展沟通并确认觉察特别的绩效水平并分析产生缘由上下级就绩效改进达成共识制订解决方法和矫正方案为目标修正供给反响信息依据组织战略及考核结果，调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识1绩效目标设定:目标的分解剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标多树叉法树干代表大目标每一个树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要做的每一件事目标分解方法小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果小目标的实现之和，肯定是大目标的实现P308图13-2目标可行性的评估在目标治理课程上，有个同学举手问教师：“教师，我的目标是在一年内挣够100万，请问我应当如何打算我的目标呢？”教师便问他：“你相不信任你能达成”。他回到：“我信任”。教师又问：“那你知不知道要通过哪行业来完成。”他说：“我现在从事保险行业”。教师接着又问他：“那你相不信任保险行业能帮你实现这个目标”。他又说：“只要我努力，就肯定能实现”。“我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？”“依据我们的提成比例，100万的佣金或许要300万的业绩。一年，300万，一个月，25万，一天，8300元业绩。”我说：“每一天8300元业绩，或许要访问多少个客户”。“或许要50个人”“那么一天要50个人，一个月1500，一年呢，就要访问18000个客户”教师接着又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有，“假设没有的话，就要靠生疏访问，请问一个生疏访问或许要花多长时间呢？”他说“至少20分钟。”教师又说：“”每个人要谈20分钟，每天要谈50个人，每天要花16个小时在与客户交谈上，这还不算路途时间。请问你能不能做到。”他说：“不能”目标可行性的评估目标不是凭空想象的，他需要靠着一个能达成目标的可行的打算而定。打算是目标的度量仪。避开：将没有量化、没有时间限想法当成目标来自中国最大的资料库下载目标治理系统是否成功，绩效目标陈述是关键之一目标必需是上下级员工全都认同的目标必需符合SMART原则S-Specific;M-Measurable;A-Attainable;R-Relevant;T-Timebound目标需要有适度的挑战性目标最好存在于一完整的工作任务中目标越少越好(合并指标或者承受新指标替代)2、确定目标达成的时间框架目标治理强调“自我掌握”，但绝不放弃治理掌握。是用双向沟通代替了专制治理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，有效保证组织目标的实现。把好绩效目标的“权重观”，把工作依据重要性和迫切性划分为四个象限。p3093、实际绩效水平与绩效目标相比较觉察特别的绩效水平并分析产生缘由上下级就绩效改进达成共识制订解决方法和矫正方案为目标修正供给反响信息4、设定新的绩效目标依据组织战略及考核结果，调整绩效目标为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识对目标治理法的评价目标治理在全世界被广泛应用，作为一种绩效考核工具，目标治理的有效性得到了广泛的认可。对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。有助于改进组织构造的职责分工启发自觉性，调发动工的主动性、乐观性和制造性较为公正相当适用且费用不高促进了员工和主管之间的意见沟通和相互了解，改善了组织内部的人际关系目标难以制订目标商定可能会带来治理本钱的上升目标治理倾向于Y理论，对员工的动机作了过分乐观的假设缺乏必要的行为指导倾向于聚焦短期目标常常不能被使用者接纳优势缺陷目标治理法的误会阅读p313-315目标治理法与KPI的比较假设每一个KPI都可以单独拿出来看作是一个可操作化的具体任务的话，这个指标就可以看作是一个目标，对该目标的治理，可以是目标治理。MBO设置的目标最多不会超过5个，而每个部门或者岗位的KPI指标可能会有十多个，这些指标并不能单独拿出来作为一个具体目标而操作，他们在一起反映的是一个组织经营绩效各个方面的测度，它可能反映根底性治理数据，这些指标可以说是组织运营的过程指标。KPI本身是依据组织进展需要而分解来下的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也就是对众多指标进展安排权重考核后计算总分。案例分析：诸葛亮的苦恼诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不了凡事躬亲的习惯。最近一次，由于村里把地都租给外商办厂了，已经无地可耕，于是应聘进了一间电子厂做主管，但老习惯照旧没变。为了提高治理水平，公司派他出去参与一个治理培训。经过两周的治理技能训练，回到工厂的诸葛亮急迫希望运用到新学习的学问和技能。诸葛亮星期一早上上班时，上周学的自我治理课程还历历在目。“我原来的治理方法确实需要改进一下”。他原来去参与治理训练之前，就遗留下很多问题没有解决。而眼下，部门里又冒出很多问题急待解决。案例分析：诸葛亮的苦恼有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再拖下去了。他想：“这肯定又是我承受自主治理方法的好时机，他们肯定会同意我这么做的。事实上，他们对于自己所做的工作特别明白，由他们自己所提出的工作任务标准肯定比老板要求的提高15%的产量的还高。这两天就让他们争论打算去吧，我也可以抽出时间去处理一些其他事情。”案例分析：诸葛亮的苦恼诸葛亮治理监视着5个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍旧在按几年前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参与打算制订的绝好时机。诸葛亮很快就向那五个工人布置了那件事情，他告知他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制定。他要求他们争论一下这件事，并把争论结果在星期二下午五点之前告知他。这五人对此特别感兴趣，特地在星期一晚上安排一小时进展争论，甚至午餐和喝茶都在谈论这事。案例分析：诸葛亮的苦恼可是其次天下午，他们的争论结果却让诸葛亮大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%，他说：我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎简洁一些，但是生产线相对而言却越来越简单了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的转变会使你的工作一切从头开头。诸葛亮知道，老板决不会承受他们的降低工作任务的要求。但是他既已让员工决策，又怎能断然否认他们呢？“我怎样才能摆脱这为难的局面呢”诸葛亮很苦痛。案例分析：诸葛亮的苦恼问题小组争论〔每小组10人左右〕诸葛亮在让下属参与打算问题上究竟犯了什么错误？假设你是诸葛亮，你将如何摆脱眼下的逆境？内容提纲目标治理标杆超越(Benchmark/Benchmarking)不断查找和争论业内外一流的、知名望的企业的最正确实践，以此为标杆，将本企业的产品、效劳和治理等方面的实际状况与这些标杆进展定量化考核和比较，分析这些标杆企业到达优秀水平的缘由，结合自身实际加以制造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或制造高绩效的不断循环提高的过程。什么是标杆超越(Benchmark/Benchmarking)可以分解以下几个内容：标杆超越中标杆是指最正确实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企业学习。标杆超越在全行业甚至更宽阔的全球视野上查找基准。该方法是一种直接的、片段式的、渐进的治理方法。留意比较和衡量什么是标杆超越标杆超越法为企业设计绩效指标体系供给了一个以外部导向为根底的全新思路。它包含“标杆”和“超越”两个阶段以标杆为根底设计绩效考核体系全面了解企业现状打量企业战略及策略绘制；流程图，分析诊断关键业务流程找出需设立标杆的内容及领域〔各绩效指标〕2、选择标杆依据企业实施标杆超越的具体目标：选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆收集实施标杆的数据收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据通过多种途径进展各类数据的收集3、数据收集1、觉察瓶颈5、内部沟通与沟通4、比较与分