绩效管理与薪酬激励技巧课件

绩效管理与薪酬激励技巧

绩效管理与薪酬激励技巧

1第一部分适合中国企业现实的HRM体系构建第一部分2中国企业人力资源管理问题调查宏观层面管理者层面技术层面——“狗咬刺猬，不知从何下口”中国企业人力资源管理问题调查宏观层面3当前中国企业人力资源管理

现实选择方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度建设当前中国企业人力资源管理

现实选择方向：4HRM体系构建背景个体导向型人力资源管理趋势核心问题的解决岗位、考核与薪酬的逻辑关系中国企业人才心态现实HRM体系构建背景个体导向型人力资源管理趋势5中国企业HRD&M核心体系理解人力规划HRD&M方向岗位分析HRD&M平台绩效考核HRD&M关键中介薪酬体系HRD&M动力人才培育HRD&M保证

形成一个闭环系统中国企业HRD&M核心体系理解人力规划6绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……

战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理图.目前中国企业HRM核心系统模型岗位分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……战略规划人才7绩效考评与岗位分析、工资分配的关系SKAOs绩效P行为结果BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计素质分析素质评价4w战略分析组织架构管理控制绩效考评与岗位分析、工资分配的关系SKAOs绩效P行为结果E8第二部分HRM体系构建关键——绩效考核管理体系第二部分9绩效考评的定义

绩效

P=F（SOME）绩效考评的定义10绩效考评的目的薪酬培训晋升人事研究人事调配绩效考评的目的薪酬11绩效考评的原则．明确化、公开化原则．客观考评的原则．单头考评的原则．反馈的原则．差别的原则绩效考评的原则．明确化、公开化原则12绩效考核做什么

——4W的本质为什么？做什么？做得怎么样？如何应用考核结果？绩效考核做什么

——4W的本质为什么？13绩效考核的发展控制发展评估管理注重过去注重将来依赖监督依赖自我管理绩效考核的发展14绩效考核与管理体系核心内容公司、部门目标、计划的设定职位目标与个人发展计划的设定考评工具设计（指标体系、标准体系）跟踪、辅导实施考评结果应用与发展建议绩效考核与管理体系核心内容公司、部门目标、职位目标与个人发展15绩效考核方法分级法强制选择法关键事件法评语法立体考核法情景模拟法目标管理法绩效考核方法分级法16考核方法——绩效考核量表法

低高（1）工作能力方面01234学习新知识、新技术的能力适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力 解决问题和排除障碍的能力 说服能力 社交能力 开拓创新能力 考核方法——绩效考核量表法17平衡记分测评法与各绩效指标的联系

我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？

财务角度目标测评角度顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标平衡记分测评法与各绩效指标的联系18某公司应用平衡记分测评法的指标举例

财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率某公司应用平衡记分测评法的指标举例19某公司应用平衡记分测评法的指标举例顾客角度

目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按时交货率（由顾客评定）优先供货商重要帐户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量某公司应用平衡记分测评法的指标举例顾客角度20某公司应用平衡记分测评法的指标举例内部业务角度

目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平的卓越循环周期单位成本报酬率设计能力硅片效率、工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度某公司应用平衡记分测评法的指标举例内部业务角度21某公司应用平衡记分测评法的指标举例创新与学习角度

目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间产品重心占销售额8%的产品所占百分比产品上市时间相对于竞争的新产品引入某公司应用平衡记分测评法的指标举例创新与学习角度22考核方法与适用对象考核方法适用对象等级法10人以下部门（公司）平衡记分测评法部门、分公司、公司目标管理法、行事历管理、技术人员量表法部门或个人关键事件法个人考核方法与适用对象考核方法适用对象等级法10人以下部门（公司23绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和24关键绩效指标（KPI）体系的设计程序1）工作岗位分析2）理论验证3）确定指标体系4）修订关键绩效指标（KPI）体系的设计程序1）工作岗位分析25KPI设计方法

——绩效指标图示法KPI设计方法

26KPI设计方法

——问卷调查法KPI设计方法

27绩效考评指标体系设计其他方法1）个案研究法2）访谈法3）总结经验法4）多元分析法绩效考评指标体系设计其他方法1）个案研究法28绩效考核标准的编制要求：定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗内容业务目标业务规范绩效考核标准的编制要求：29管理人员考核思路探索目标管理行事历

整合管理人员考核思路探索30管理人员考核原则结果导向过程导向顾客导向

——整合管理人员考核原则31绩效考核的组织管理

——组织绩效考核考核前动员考核资料的来源考核的具体实施考核者的培训绩效考核的组织管理

——组织绩效考核考核前动员32绩效考核的组织管理

——绩效考核结果处理考核数据汇总、分类确定权重考核结果的计算考核结果的表示方法（数字、文字、图线等）绩效考核的组织管理

——绩效考核结果处理33绩效考核的组织管理

——绩效考核面谈对事不对人结果反馈要具体不仅要找出缺陷，更要诊断出原因要保持双向沟通落实行动计划绩效考核的组织管理

——绩效考核面谈34绩效考核结果的反馈

——几种典型情况的处理1）对优秀的下级2）对没有明显进步的下级3）对绩效差的下级4）对年龄大、工龄长的下级5）对过分雄心勃勃的下级6）对沉默内向的下级7）对发火的下级绩效考核结果的反馈

——几种典型情况的处理1）对优秀的下级35绩效考核面谈中应注意的问题应做什么不应做什么抬高考核的原因降低考核的原因绩效考核面谈中应注意的问题应做什么36绩效考核的组织管理

——绩效考核效果评价符合实际；敏感性；可靠性；实用性；可接受性。绩效考核的组织管理

——绩效考核效果评价符合实际；37案例分析W公司的绩效考核联想集团的考核机制案例分析38绩效考核实际演练准备实际操作结果评价自己改进绩效考核实际演练准备39第三部分专业人员的评价与管理第三部分40中国企业专业人员管理困境挑战：知识员工管理与生产力提高现实：1、找不到2、留不住3、用不好4、激不活中国企业专业人员管理困境挑战：41专业人员管理问题症结与解决思路问题症结：缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏解决思路：科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果专业人员管理问题症结与解决思路42智力资本的评鉴思路

组织分析工作分析人员分析

智力资本要素评鉴工具探索评鉴工具整合试验智力资本要素确认

工具实施结果处理智力资本的评鉴思路组织分析智力资本评鉴工具工具实施43第四部分分享成功的HRM薪酬激励体系——激励动力源第四部分44HRM薪酬体系主要问题模块繁多激励不足发展后劲缺乏与贡献无关职位无差异HRM薪酬体系主要问题45现代企业薪酬制度制定的原则是对外具有竞争力对内具有公平性对个人的激励性易于管理性现代企业薪酬制度制定的原则46HRM薪酬体系核心模块岗位P绩效P长期收益HRM薪酬体系核心模块岗位P绩效P长期收益47薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理消除员工不满意稳定劳资关系留才知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力足够薪酬管理的良性循环合理化的消除员工稳定劳留才知识技能生产力日48薪酬管理的目标求才留才激励员工改善业绩控制劳动成本稳定劳资关系薪酬管理的目标49企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%72%企业典型职位薪酬趋势职位总裁财务主管质量50不同职位员工的薪酬体系

经营者（董事长、总经理）薪酬体系

工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励

经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系

实行岗位工资+效益奖金+适当股权

科技员工薪酬体系

基本工资+技术入股

营销员工薪酬体系

按销售业绩提成办法

普通员工薪酬体系

岗位工资+适当奖金不同职位员工的薪酬体系经营者（董事长、总经理）薪酬体系51知识型员工的特点．自主性．劳动具有创造性．劳动过程很难监控．劳动成果难以衡量．较强的成就动机．蔑视权威．流动意愿强知识型员工的特点52知识型员工的激励管理策略◆提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新◆实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样◆强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理◆重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展

知识型员工的激励管理策略◆提供一种自主的工作环境，使知识型员53高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素事业吸引54将对的事情做对

——全球50位顶级CEO行事原则诚实与实干发展成功战略或“卓越宏伟计划”建立强大的管理队伍激励员工追求卓越创造一个灵活、富有责任心的组织将强化管理与薪酬体系紧密结合起来将对的事情做对

——全球50位顶级CE55美国最优秀企业经理人所共有的10大特点激情高智商和清晰的思路良好的沟通能力充沛的精力清醒的自我内心的平静充分利用早期的生活经历强有力的家庭支持积极的态度专注于“将对的事情做对”美国最优秀企业经理人所共有的10大特点激情5621世纪经理人十条标准1.开阔视野，要具有全球性眼光；2.要向前看，改进战略性思想；3.将远见卓识的具体目标结合起来；4.要具有适应新的形势，不断变革的能力；5.要具有较强的协调和沟通的能力和知识；6.具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力；7.要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的能力；8.要具有创造性管理的才能；9.要善于掌握情况，各种信息和通晓决策过程；10.具有准确的判断力，富于创新精神并能造就社会新的变革。21世纪经理人十条标准1.开阔视野，要具有全球性眼光；57绩效管理与薪酬激励技巧

绩效管理与薪酬激励技巧

58第一部分适合中国企业现实的HRM体系构建第一部分59中国企业人力资源管理问题调查宏观层面管理者层面技术层面——“狗咬刺猬，不知从何下口”中国企业人力资源管理问题调查宏观层面60当前中国企业人力资源管理

现实选择方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度建设当前中国企业人力资源管理

现实选择方向：61HRM体系构建背景个体导向型人力资源管理趋势核心问题的解决岗位、考核与薪酬的逻辑关系中国企业人才心态现实HRM体系构建背景个体导向型人力资源管理趋势62中国企业HRD&M核心体系理解人力规划HRD&M方向岗位分析HRD&M平台绩效考核HRD&M关键中介薪酬体系HRD&M动力人才培育HRD&M保证

形成一个闭环系统中国企业HRD&M核心体系理解人力规划63绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……

战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理图.目前中国企业HRM核心系统模型岗位分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……战略规划人才64绩效考评与岗位分析、工资分配的关系SKAOs绩效P行为结果BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计素质分析素质评价4w战略分析组织架构管理控制绩效考评与岗位分析、工资分配的关系SKAOs绩效P行为结果E65第二部分HRM体系构建关键——绩效考核管理体系第二部分66绩效考评的定义

绩效

P=F（SOME）绩效考评的定义67绩效考评的目的薪酬培训晋升人事研究人事调配绩效考评的目的薪酬68绩效考评的原则．明确化、公开化原则．客观考评的原则．单头考评的原则．反馈的原则．差别的原则绩效考评的原则．明确化、公开化原则69绩效考核做什么

——4W的本质为什么？做什么？做得怎么样？如何应用考核结果？绩效考核做什么

——4W的本质为什么？70绩效考核的发展控制发展评估管理注重过去注重将来依赖监督依赖自我管理绩效考核的发展71绩效考核与管理体系核心内容公司、部门目标、计划的设定职位目标与个人发展计划的设定考评工具设计（指标体系、标准体系）跟踪、辅导实施考评结果应用与发展建议绩效考核与管理体系核心内容公司、部门目标、职位目标与个人发展72绩效考核方法分级法强制选择法关键事件法评语法立体考核法情景模拟法目标管理法绩效考核方法分级法73考核方法——绩效考核量表法

低高（1）工作能力方面01234学习新知识、新技术的能力适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力 解决问题和排除障碍的能力 说服能力 社交能力 开拓创新能力 考核方法——绩效考核量表法74平衡记分测评法与各绩效指标的联系

我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？

财务角度目标测评角度顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标平衡记分测评法与各绩效指标的联系75某公司应用平衡记分测评法的指标举例

财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率某公司应用平衡记分测评法的指标举例76某公司应用平衡记分测评法的指标举例顾客角度

目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按时交货率（由顾客评定）优先供货商重要帐户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量某公司应用平衡记分测评法的指标举例顾客角度77某公司应用平衡记分测评法的指标举例内部业务角度

目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平的卓越循环周期单位成本报酬率设计能力硅片效率、工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度某公司应用平衡记分测评法的指标举例内部业务角度78某公司应用平衡记分测评法的指标举例创新与学习角度

目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间产品重心占销售额8%的产品所占百分比产品上市时间相对于竞争的新产品引入某公司应用平衡记分测评法的指标举例创新与学习角度79考核方法与适用对象考核方法适用对象等级法10人以下部门（公司）平衡记分测评法部门、分公司、公司目标管理法、行事历管理、技术人员量表法部门或个人关键事件法个人考核方法与适用对象考核方法适用对象等级法10人以下部门（公司80绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和81关键绩效指标（KPI）体系的设计程序1）工作岗位分析2）理论验证3）确定指标体系4）修订关键绩效指标（KPI）体系的设计程序1）工作岗位分析82KPI设计方法

——绩效指标图示法KPI设计方法

83KPI设计方法

——问卷调查法KPI设计方法

84绩效考评指标体系设计其他方法1）个案研究法2）访谈法3）总结经验法4）多元分析法绩效考评指标体系设计其他方法1）个案研究法85绩效考核标准的编制要求：定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗内容业务目标业务规范绩效考核标准的编制要求：86管理人员考核思路探索目标管理行事历

整合管理人员考核思路探索87管理人员考核原则结果导向过程导向顾客导向

——整合管理人员考核原则88绩效考核的组织管理

——组织绩效考核考核前动员考核资料的来源考核的具体实施考核者的培训绩效考核的组织管理

——组织绩效考核考核前动员89绩效考核的组织管理

——绩效考核结果处理考核数据汇总、分类确定权重考核结果的计算考核结果的表示方法（数字、文字、图线等）绩效考核的组织管理

——绩效考核结果处理90绩效考核的组织管理

——绩效考核面谈对事不对人结果反馈要具体不仅要找出缺陷，更要诊断出原因要保持双向沟通落实行动计划绩效考核的组织管理

——绩效考核面谈91绩效考核结果的反馈

——几种典型情况的处理1）对优秀的下级2）对没有明显进步的下级3）对绩效差的下级4）对年龄大、工龄长的下级5）对过分雄心勃勃的下级6）对沉默内向的下级7）对发火的下级绩效考核结果的反馈

——几种典型情况的处理1）对优秀的下级92绩效考核面谈中应注意的问题应做什么不应做什么抬高考核的原因降低考核的原因绩效考核面谈中应注意的问题应做什么93绩效考核的组织管理

——绩效考核效果评价符合实际；敏感性；可靠性；实用性；可接受性。绩效考核的组织管理

——绩效考核效果评价符合实际；94案例分析W公司的绩效考核联想集团的考核机制案例分析95绩效考核实际演练准备实际操作结果评价自己改进绩效考核实际演练准备96第三部分专业人员的评价与管理第三部分97中国企业专业人员管理困境挑战：知识员工管理与生产力提高现实：1、找不到2、留不住3、用不好4、激不活中国企业专业人员管理困境挑战：98专业人员管理问题症结与解决思路问题症结：缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏解决思路：科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果专业人员管理问题症结与解决思路99智力资本的评鉴思路

组织分析工作分析人员分析

智力资本要素评鉴工具探索评鉴工具整合试验智力资本要素确认

工具实施结果处理智力资本的评鉴思路组织分析智力资本评鉴工具工具实施100第四部分分享成功的HRM薪酬激励体系——激励动力源第四部分101HRM薪酬体系主要问题模块繁多激励不足发展后劲缺乏与贡献无关职位无差异HRM薪酬体系主要问题102现代企业薪酬制度制定的原则是对外具有竞争力对内具有公平性对个人的激励性易于管理性现代企业薪酬制度制定的原则103HRM薪酬体系核心模块岗位P绩效P长期收益HRM薪酬体系核心模块岗位P绩效P长期收益104薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理消除员工不满意稳定劳资关系留才知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力足够薪酬管理的良性循环合理化的消除员工稳定劳留才知识技能生产力日105薪酬管理的目标求才留才激励员工改善业绩控制劳动成本稳定劳资关系薪酬管理的目标106企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师年份19921997