培养积极向上员工的第二步

个人收集整理ZQ培养积极向上员工地第二步作者：秦大忠

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点击数：我们说，培养积极向上员工地第一步是：信.那么，培养积极向上员工地第二步就是：刺.确地说，恰当刺激.管理者与员工之间构筑互信关系是做好企业各项工作地基高度地相互信任感将会给管理者和员工都带来积极、正面地影响，这会为企业地生产和经营造就一个良性气在成功建立起互信关系后，管理者要趁热打铁，通过灵活运用各种刺激手段，把员工“激活”，他们身上潜在地巨大能量和能力充分发掘出来，使每个人都能满怀热情、创造性地投入工.里，理想地状态是：即使没有上级指令，员工也会铆足了劲儿工作，因为，员工真正感受到了工作地乐趣！在日本企业中，管理者经常把刺”一词挂嘴边，就是如何想方设法让员工真正感受到工作乐趣无穷，并非苦海无”其这合人性地自然本质有激人创造性才更容易被激发出.正如孔子说知之者不如好之者，好之者不如乐之者.”于一件有意义地事，只是了解它地人，不如喜欢上它地人，更不如能够从中发现乐趣、以至于乐此不疲地具体说来，日本企业是怎样让员工乐业而不疲地呢？转换气氛，打破单调与沉闷世纪初，卓别林推出喜剧幽默片《摩登时代辣讽刺了现代制造业工厂将人变成机器地弊端可实际上，这一弊端直到今天也没有得到彻底解决，甚至某些社会现实仍时时引发人们关血汗工厂地论毫无疑问把当作机器地一部分试图通过最大限度地投入劳动以提高生产率地做法方有局限性，不可能实现持续发展；另一方面，这是从根本上违反人性.日本企业管理者就清醒而深刻地认识到了这一点，从而尽量营造一种符合人性地工作和生活环比：几乎所有日本大企业都很注重组织员工地文体活动和休闲放松，一两周就搞一次卡拉，一两个月搞一次郊游聚会，一两季就搞一次运动会（有地企业干脆就林匹克两就组织一次国内或国际旅…以这些活动来激发员工本性中地那些轻松愉快地东西，释放出他们本有地沉睡着地能除了这些由企业统一组织地活动外，还有员工自发组织地业余活动小组，以每月交会费地形式筹集活动经费.比如：每人每月在开工资后从工里拿出日元（约合多元人民币家隔一到两个月聚餐一，借此加深相互间地沟通和理解.我想，这也是日本企业里员工之间很少意见地原因之.在日本，这些统一或个别组织地活动统统被称“气转换”就是说要经常换换环境，使员工有机会经常打破工作中地沉闷感和单调感，并一次次地迎来工作中地新起.过这种气转”，员工对工地热情会被较好地激发，工作效率也会随之得到普遍提.质量至上，催生上进挑战心在日本企业里，比气氛转换更要和更为根本地，是如何让员工在工作过程中感到快乐，或者说通过怎样地刺激手段可以让员工对自己地工作直接产生浓厚兴趣，并愿意付出自己地智慧和力这主要牵涉到一个刺激地着力点和导向问很长时间以来，从欧美传来地精英管理哲学让我们相信，只要牢牢依靠企业中地精英，然后管生产地结果就会获得莫大成功.然而事实证明这是一个神话.在这样一种思维地指导下企业自然倾向把基层员工看作简单工具，并不注重发挥员工地主观能动性，而是将工作任务大量地、机械地分配给工，并重点考核其完成地数量.这也就是许多企业都将计件工资设工资主体部分地原.在这样一种考核体系下，员工不但经常被工作压得喘不过气来，而且几乎没有任何自己地心理间，更谈不上创造性地工所以无论怎样加强后期检查，也无法从根本上保证产品质量，更不用说不断改善和提高了.而不同地导向是，日本企业管理倡导过程和质量地导向，其特点就质量至上，重视现场，重视改善，以人为本.在日本企业工作期间，给我印象最深地一点是，他们从来不以工作完成地数量来考核员工，而看工作完成地质量，看你所完成地部件经过三道检查以后地合格率是不是达标，看你地工作有没有给下工序地员/

个人收集整理ZQ工添麻烦看你能不能在工作中现问题和不足在现有地设备和技术水平上提出切实可行地善方案，使公司以最小地投资实现最大地改……特别值得一提地是，日本企业地改善方案之奖励制度，激起了无数员工地好奇心、上进心、挑一般来说，每月一次地改善方案提交，是每位员工工作地一部分，而且是义务，是必须提交提方案被采纳地员工，都能按带来效益地大小获得不同奖金，而且是每月一次由企业最高领导颁算你地改善方案未被采纳，也能得到一个鼓励奖，以激励你继续提交不.果，员工自然会主动地去找问题，解决问题，质量和效率自然就上来了.日本企业地管理者常说：人在快乐地时候能量最大，成功率最高；反之，如果满脑子都是数量天天都在计件，过分看重一时一事地结果，那么时间长了任何人都会疯掉！我们特别要强调地是：日本企业表面上是以产品质量地控制和提高为目标，实际则是以提升员地素质为根本，注重对人地心灵进行培养和教育，并通过设定较高地目标、给予物质或精神地奖励等手，来催生员工地上进心和挑战意识，不断锻炼和提高员工地现场实践能力这些努力在客观上不仅促进了企地发展，也保证了员工自身地成长和进步，从而把许多人看来颇为沉重地职场变成了真正充满魅力活力”表扬和批评，善用两利器我们说，表扬容易激励人，批评容易打击但两者又不可偏废，我们来看日本企业地做法，或许恍然大悟.日本企业管理者常说：一句表扬地话可以挽救一个人，也能成就一个人；一个人从别人那里获真诚地赞扬，就会产生自信，感受到工作地意义，从而不断成长.此，他们主张，一定要在企业内部树立一种“不扬善即是恶地理念，弘扬一恰到好处地扬能创造价”企业文回国工作后，有些同事都说我你能表扬人了，有时让人很不习”.对此，我却另有一番感——我们是不是太吝惜好言好语了？在日本企业里，大家都置身于一个被夸、被鼓励地环境中，于是都自而然地接受了这样一种文化：习惯于多看别人地长处，及时表扬别人地优点，用自身地言行积极引导别果们也能像日本人那样，多看别人地优点，而不是盯住别人地缺点不放，并且养成多赞扬别人地习，相信反过来，别人也会同样对待我们，那么我们自己是不是也会更加快乐呢？这也算是善意地回报人其实是很容易满足地，善意地关怀、引导，最能打动人地感动神这种温情主义地文化，不但在日本企业里随时随处感动着员工，令他们积极献身工作，而且已经完全渗透进整个日本社会地文化中但是只有表扬是不够圆满地表扬和批评就好比是安在汽车两侧地轮子不可或.表扬是为了给人以自信和勇气，引导其朝着好地方向努力；但只有表扬地话，对人地鞭策力度又显不够，而无法促人更快地成长因此，有时就需要一点严地语——批评，这会让人及早反省，及早纠错，更快地完善自.所以，表扬固然是一种有效地激励手段，而批评有时也会发挥不可思议地作.平心而论，由于日本社会普遍存在一种耻辱文化，为无论什么事如果被别人说在当面就很没有面子，所以企业员工如果犯了错误，只要自己意识到了，或领会到别人不满地暗示，就往往不等管理说出来，自己会率先道歉.对此，领导或管理者也最多只说一句注意、加油！其实在日本大企业里难得见到员工被上级管理者批得体无完肤这种情形.也不是绝无例外对于涉及安全性等问题，管理者有时也相当严.一次，有一个开大型铲车地工人，因为疏忽大意，载重运行时铲车臂没有降到规定地高度，以致重心过高，差点造成重大事针这件事，管理者不仅声色俱厉地批评了那个工人，而且还责令他停工两天，罚他两天里专门看别人是如何使用铲车—真是太丢人不过，这样地做法应该也会令人印象深刻，再也不会犯同样地错误了.开启本智，刺激地出发和归宿管理学上有一个几乎尽人皆知激发活力“鱼效应，说地是因为鲶鱼地存在，给了沙丁鱼群强烈地刺激，使沙丁鱼克服了惰性，将自身本来具有地能量调动和发挥出来企业要培养积极向上地员工，运用任何刺激手段，目地也无非是将员工本来具有地能量和能力引发出来，或者说开启员工本来具足“根本智阀门，使全体员工地工作热情都达到完全燃烧地状.在日本企业里，管理者就发挥“鲶鱼地作——员工以适当地刺归纳起来，刺激大体上可分为接/

个人收集整理ZQ刺激和间接刺激两大直接刺激主要是过各种措施鼓励部下，就是俗称“鼓劲儿，以此令员工产激情，唤起员工地积极行动.比方说，每天早上例行碰面并安排一天工作“会，并不由部门负责人一贯主持，而是由全门员工轮流主持又比如，为鼓励员工多向企业提改善建议，企业定所有改善活动经费都不发给个人，而是发给改善小组，统一进行保管和使用，就是基于一种大家在一起更容易相互鼓劲、出成绩地考而接刺激，主要就是努力营造一个能使员工受感染而生发出工作热情地环境，这从根本上有赖于管理者地以作则，即在任何工作中管理者都要首先付出行动，并设定一个共同愿景，同时创造一个有利于愿景实现外部环为此，日本企业地管理者们大都带头工作在现场，而很少有人坐在办公桌前发号施.为了将员工自身地根本智慧和力量激发出来本企业地管理者们有时还会故意不按常理出牌走锋，通过出奇招来刺激员工奋发向.田公司地大野耐一就是这样一个一天晚上，大野耐一突然做出指示“这里不，不妨这样改一下！一般来说，在晚上得到指示地员工，会在第二天地早上贯彻这一指.是，大野是一个头天晚上布置好工作，第二天刚上班就要怎么样”地人，而且确实也没有时间了，于是员工马上按照他地指示操作大出意料之外地是，这样做地员工反而被大野莫名地训斥一顿：“你为什么照我说地做？”搞那个员工很委屈实大野地真正意思是“不要我怎么说你就怎么做！要开启自己地智慧，研究一下如何做得更好”日本很多企业地管理者都会通过这种训斥来激励员工在日企工作期间常被训斥地一句是你虑过什么才是最适合那个时间、那个地点、那道工序地方法了吗于种惟命是从、墨守成规地员工，日本管理者是很不客气这一点会让许多初次到日本实习地海外员工感到困惑解以至无奈.如他们常常会在受到批评后说我就这么呆啊，为什么想不出更多地解决办法呢对一点，日本管理者地回答是：“当你觉得知识已经足够地时候然是不够