浙大历年考研真题

新大管理学历キ考研笈泉一,名词解释［每题3分,共6题,18分］1,管理幅度2,效益3,权カ4,领导5,反馈控制6,集权与分权三,简答题［每题フ分,共6题,42分］。1,影响管理决策的外部环境主要包括那些方面?2,简述计划工作的重要性。3,简述人员配备的基本原则。4,简述公平理论的基本观点。5,简述控制的基本过程。6,简述领导者的作用。四,论述题［每题15分,共两题,30分］1,改革开放二十年来,我国的管理思想发生了那些主要变化?2,试根据管理理论,归纳总结激励的基本方法。管理学1999试题ー、名词解释（每题5分,共20分）1、管理幅度与管理层次2、矩阵组织结构3、目标管理4、追踪决策二、简答题（每题10分,共30分）1、简述非正式组织及其作用。2、简述马斯洛需要层次理论的主要内容。3、简述领导方式的连续统一体理论。三、论述题（每题25分,共50分）1、试述组织中集权与分权的辨证关系。2、结合某一具体决策活动论述决策者的价值观或价值系统对决策过程的影响。「管理学1998试题」ー、解释下列术语（每个5分,共25分）1、霍桑效应2、管理方格图3、事业部制组织结构4、可变预算5、战略管理二、试述下列问题（共45分）1、计划工作的限定因素原理与计划目标的确定（10分）2、管理组织中的职权和职权关系（20分）3、法约尔对管理理论的贡献（15分）三、请就下列观点谈谈您的看法（共30分）1、“管理就是决策”（10分）2、”股份合作制是我国国有中小企业体制改革的目标模式。''（10分）3、“跨国企业要特别重视交叉文化下的管理问题。"（10分）★答案部分（部分）★2004年答案:一名词1、计划:计划是ー个协调的过程,包含规定组织的目标,制定整体战略以实现这些目标,以及将计划逐层展开,以便协调和将各种活动一体化。2、管理者:是组织中的一种角色,是组织中从事计划、组织、领导、控制活动并对此负责的人,管理者的管理对象是组织。3、管理职能:是管理者所从事工作的具体化,包括计划、组织、领导、控制四大方面。4、管理环境:是管理者从事管理活动所面临的内外部条件,包括ー般环境和具体环境。一般环境是组织外的一切,即政治、经济、法律、社会等,具体环境则是和实现组织目标直接相关的那部分环境,典型的包括顾客、竞争对手、政府相关部门、供应商以及相关利益集团。5、权カ:权カ是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。6、保健因素:是美国心理学家赫茨伯格提出的一种激励理论中的一个因素,是使员エ觉得工作不满意的因素。它大多属于工作之外的因素,包括公司政策、监督、人事关系、工作条件和薪金等。三.问答题（1）科学管理从如何改进作业人员生产率角度看待管理;一般行政管理人员关心的是整个组织的管理和如何使之更有效;一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”;而另ー批人则专注于开发就用数量方法。这四种观点分别是:监エ和领班的观点,整体组织管理者的观点,作为引导和指导人カ资源管理者的观点,以及作为开发定量模型以制定最优决策的管理者的观点。每ー种观点和方法都是有效的,都与同一个对象有关,他们之间的差异反映出研究者不同的背景和兴趣。每一种观点都是正确的,为我们理解管理作出了重要贡献,但是每ー种观点都有它的局限性。（2）韦伯发展了一种权威结构理论,并依据权威关系来描述组织活动〇他描述了一种他称为官僚行政组织的理想组织模式。这是ー种体现劳动人工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度,以及非个人关系的组织模式。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。（3）罗伯特・欧文认为,要买最好的机器,但不是雇佣最廉价的劳动カ去操纵它们。他指出,把钱花在提高劳动カ素质上是企业经理最佳投资之ー,关心雇员既能为管理当局带来高利润,同时又能减轻人们的痛苦。（4）雨果・明斯特伯格开创了エ业心理学领域:对工作中的人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。他建议用心理测验来改进雇员的选拔,用学习理论评价培训方法的开发,以及对人类行为进行研究。（5）福莱特认为,组织应该基于群体道德而不是个人主义,个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来。（6）巴纳德认为,组织是一个社会系统,这个系统要求人们之间的合作。他认为,管理者的主要作用是沟通和激励下级尽最大努力,其次是能审视环境,调整组织以保持与环境的平衡。（7）定量方法最直接的贡献是在管理决策方面,特别是计划与控制决策。（8）系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定方法形成的整体。系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用,即与其所依赖的外部团体和机构之间的交互作用。主张系统观的学者将组织想象是由“相互依赖的多种因素,包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成的。管理者的任务是协调组织的各个部门以实现组织的目标。2、（1）确定一个重要的相关的组织问题。（2）确定所有相关的决策标准。（3）评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性进行排序。（4）创造性的制定广泛的各种方案。（5）依据决策标准和重要性评价所有方案。（6）寻找方案并最终选择能带来最大利益的方案。（7）实施所选择的方案,保证方案使所有组织成员接受。（7）依据最初的问题客观的评价决策成果。3、领导者是指带领和指导群众实现共同确定的目标的人,它担负领导职责、负责实施领导过程。领导者的职责主要有:（1）指导作用——指点迷津、指导工作方法。在人们的集体活动中,需要有头脑清晰、胸怀全局,能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境,明确活动的目标和实现目标的途径。（2）协调作用——协调关系、调解矛盾。由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同,人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系,把大家团结起来,朝着共同的目标前进。（3）激励作用——排忧解难、鼓舞斗志。当ー个人工作、学习、生活遇到困难、挫折,某种物质的或精神的需求得不到满足时,就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难,以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神,充实和加强他们积极进取的动カ。4、公平理论是指在组织中员エ的积极性不仅受到自己绝对收入的影响,而且更受到其相对收入的影响。员エ总是先考察自己的收入与付出的比率,然后还将这一比率与他人的比率进行比较。如果员エ感觉到自己的比率与他人相同,则为公平状态;如果感到二者的比率不相同,则产生不公平感,他们会认为自己的收过低或过高。这种不公平感出现后,员エ们就会试图去纠正它。这就是公平理论的基本观点。5、控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正,从而确保整个计划及组织目标的实现。控制的过程包括:（1）衡量实际绩效:综合使用来自个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告等四种信息,尽量采用定量方法,辅之以定性方法。（2）将实际绩效与标准进行比较：确定偏差范围。（3）采取管理行动来纠正偏差或标准：可以立即纠正或根本纠正,但修订标准要应特别小心。6、（1）设计包括组织内部分エ和组织内部关系的组织模式。（2）通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性。（3）协调组织中各部分的活动,以确保组织目标的实现。论诉题答：a）1、组织目标是指ー个组织在未来一段时间内要实现的目的。2、组织目标的特点。（1）多重性：实际目标不会是单一的。组织会有真实目标与宣称目标,组织对外宣称的目标往往取决于听众想听什么。（2）差异性:组织目标是组织在未来一段时间内要实现的目的,不同的组织具有不同的组织目标。（3）层次性:组织目标往往按其重要性或所涉及的范围大小分等分层。一般地组织目标可按重要性分为总目标、战略目标、行动目标三个层次。（4）时间性:按照时间跨度的不同,组织目标可分为长期目标可分为长远目标、中期目标和近期目标。3、组织目标的作用。管理表现为有效实现目标的过程,组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务,从而使整个组织的工作能在特定的时刻能够充分地融为一体。没有明确的目标,整个组织就会成为ー盘散沙,管理也必然是杂乱的、随意的,组织中的任何人或者集体都不能指望有有效地实现其希望,组织也就失去其存在的价值。因此,组织目标是组织存在的前提,是组织开展各项工作的基础,在管理中起着重要作用:（1）组织目标是组织进行决策的基本依据;（2）努力是否符合目标是高效率的前提;（3）组织目标是组织内部协调的准则;（4）组织目标是业绩考核的基本依据。答:b）需要层次论（马斯洛的需求五层次理论）。（1）生理需要:食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要:保护自己免受身体和情感伤害的需要。（3）社会需要:友谊、爱情、归属及再给接纳方面的需要。（4）尊重需要：内部尊重包括自尊、自主、成就感,而外部尊重含地位、认可、关注等。（5）自我实现需要：成长与发展,发挥自身潜能、实现自我理想的需要。这是ー种追求追求个人能力极限的内驱カ。马斯洛理论有二个基本论点:（1）人是有需要的动物,已经得到满足的需要不能再起激励的作用;（2）人的需要具有层次性,只有前一层需要得到满足后,上一层需要オ显出其激励作用。根据需求层次理论,激励时要考虑激励对象所处的需求层次,所以激励方法的选择也要具体个人具体分析,对于处于第一层次的人来说,主要采取物质激励。对于第二层次的来说，以物质激励为主精神激励为辅。对于第三层次的来说,就要以精神激励来实现了。第四层次的就要在精神上激励的同时进行社会激励了。第五层次的人,由于追求的时一种满足感了,所以也是侧重精神激励,同时要给这部分人有施展才能的机会和舞台。c）情景分析题（本题满分18分）究竟是谁的责任某天深夜,总经理偶尔发现加油站员エ在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿,责怪企管部监督不カ,制度执行不严。企管部经理感觉很委屈:相关公司制度企管部已经认真制定完成,向公司各个部门交代沟通也很清楚,并且企管部也在认真的监督检查各部门的执行情况,但是不可能面面俱到,深夜里发生这种事,企管部也没有办法避免;况且加油站作为企管部的平级部门,企管部经理没有权利直接指挥加油站经理,发生这种事情,也就不应该由企管部承担责任（挨骂）,而应由加油站经理负责。在该公司中,组织手册中规定:总经理负责全面主持公司的管理和业务;企管部经理作为公司综合管理部门负责人,主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核奖惩;加油站作为公司下属业务部门,等级上与企管部平级,其经理作为该业务部门负责人,负责实施该部门的业务运作和管理。请问:1、在这件事情里,到底谁应该负责任,应负什么责任?2、怎样做才能避免此类事件的发生?1、答:在这件事上三个经理都要负上责任。对于总经理来说,它负责全面主持公司的管理和业务,在这件事上,是他对加油站经理监督不カ。没有使加油站经理很好的完成工作而造成的,所以总经理要负主要领导责任。对于企管部经理来说,由于企管部经理作为公司综合管理部门负责人,主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核奖惩。在监督公司规章制度的执行方面企管部经理做的不好，没有使加油站经理很好的做到监督。对于加油站经理来说,他要负具体的领导责任,这件事发生在加油站,属于它的管辖范围,在它的职责就是保证加油站工作的良好开展,而它由于没有很好的监督下属导致事情的发生所以它也要负上责任的。2、为了避免类似事件的发生,总经理应该进行一次工作上的再设计,认真划分好各个部门的具体工作任务以及赋予各个部门做好这些エ作所必须的相应职权。部门任务的分配要具体情况具体分析,什么事这个部门做而另ー个部门不能插手,什么事由几个部门共同来完成,具体负总责的是谁等,都要有明确的规定。同时在进行考核时也要具体问题具体分析,要弄清楚是由哪些人对某件事情负责,它承担多大的责任以及应当受到什么样的奖励或是惩罚。2003年答案ー、名词解释1、计划工作,即选定任务和目标以及达成这些目标或完成任务的行动,它需要作出决策,以便在未来的各种行动方案中进行选择。2、领导者,指拥有领导职权的人以及能够影响他人的人3、动机指个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望,而这种努カ能够满足个体的某些需要。4、组织指一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。5、职权:指管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的这样ー种权カ。6、激励:一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成对人的激励,它是人类活动的一个内心状态。三、简答题1、答:目标管理是ー种管理体系,由下级同他们的上级一起确定具体的绩效目标,定期对实现目标的进展情况进行检查,报酬的分配是基于目标的实现情况。目标管理通过ー种专门的过程使目标具有可操作性,这种过程一级接一级的将目标分解到组织的各个单位,每个人对它的所在单位成果的贡献都很明确。如果个人实现了目标,则所在单位实现目标,从而整个组织的总体目标也实现了。2、答:赫茨伯格的双因素理论认为个人与工作的关系是ー个基本方面,个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。它把导致工作满意的因素称为激励因素,满意的对立面不是不满意而是没有满意,把导致工作不满意的因素称为保健因素,不满意的对立面不是满意而是没有不满意。3、答:管理者是在组织中指挥他人完成具体任务的人,管理者的职责是完成所分派活动的义务。ー个人得到某种权利,也应相应得到责任,授权不授责只能导致权利滥用。管理者的职责分为执行职责和最终职责。管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动负最终负责,并下授与其职权相当的执行职责,最终职责属于管理者,不能下授。4、答:管理是指同别人ー起或通过别人使工作完成的更有效的过程。有效地管理,则是指既要讲究效率又要讲究效益。效率是指投入与产出比,效益则是指目标达成度。有效地管理不仅要求效率高,即用比较经济的方法达到预定的目标,即把事情做好做对的事情。5、答（1）人员控制,为实现组织目标等管理者必须依靠下属员エ,因此使员エ按期望的方式去工作是十分重要的。（2）财务控制,每个企业的目标都是为了取得一定的利润,在追求者一目标时管理者必须进行财务控制。（3）作业控制,一个组织的成功在很大程度上取决于它在提供和生产产品过程中的效率和效益,作业控制则满足了折椅要求。（4）信息控制。ー个管理者需要信息来完成他们的工作,及时而准确的信息能使管理者更有效率和效果。（5）组织绩效控制,通过控制绩效是管理者掌握组织工作的效果。6、答:（1）分エ明确,明确授权给谁和授权什么。（2）具体指明下属的权限范围。（3）允许下属参与即允许下属参与该任务的决策。（4）通知他人授权已经发生。不仅管理者和下属,而且和授权活动有关的人都应该告知。（5）建立反馈控制机制,以监督下属的工作过程并保证任务按预期的完成。四、论述题1、答:在上个世纪管理オ被系统的加以研究,逐渐形成一种共同的只是体系,成为ー门正式的学科。特别是上世纪初,管理经历了一个多样化的时期,产生了科学管理,一般行政管理理论,人カ资源管理理论,定量管理理论等。（1）科学管理理论是美国人泰勒提出的,它是指采用科学方法来确定从事某项工作的最佳方法。（2）一般行政管理理论发展了关于管理者的工作是什么以及有效的管理有那些因素构成的原理。（3）人力资源管理理论专注与人类行为的管理研究,最有名的霍桑实验关注组织中人的因素,人际关系运动则认为感到满意的工人将会是有生产性的工人。（4）定量管理理论则利用定量技术来改进决策制定,它包括统计学的应用,最优化配置,信息模型和计算机模拟。近年来管理理论又有新的突破,产生了过程、系统、变管理理论。（1）过程管理理论认为管理是履行计划、组织、领导、控制职能过程（2）系统理论则是指ー种将组织看作各个部分相互联系相互依赖的集合的理论。（3）权变理论则是识别和响应情景变量变化的理论。2、答:组织文化是指ー个组织共同的内涵系统,是ー个组织共同的价值观,它在很大程度上决定着雇员的行为。组织文化一般是以下两方面相互作用的结果,第一创始人的倾向性和假设。第二第一批成员从自己的经验中悟到的东西。组织文化分为强文化和弱文化,强文化是指关键价值观被强烈坚持和广泛认同的组织文化比弱文化对组织的影响更大。ー个组织的文化强弱与否取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。（2）一个组织的文化会制约着管理者涉及所有制能的决策选择。组织文化对管理者的计划有影响,他影响计划应包含的风险度,计划是由群体还是个人制定，管理者参与环境扫描的程度。组织文化影响管理者的组织工作,包括雇员工作应具有的自主性程度、任务应由小组还是个人来完成、部门经理间的相互联系程度。组织文化影响领导エ作,包括管理者关于若干工作满意度的程度、那种领导方式更有效、是否所有的分歧都应消除。组织文化影响控制,包括是否允许雇员自主控制还是施加外部控制、雇员绩效评价中应强调哪些标准、个人经算超支将会引起什么反响。3、答:需求层次理论认为人们都有五个层次的需要,即生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要,其中生理需要和安全需要属于低层次需要,其他三项属高层次需要。当某人的一种需要得到满足时,另ー种更高层次的需要会占据主导地位,个体需要会逐层上升。从激励的角度看,没有一种需要会得到满足,但是要得到部分满足时个体就会追求其他方面的需要,根据这一理论,金钱在激励中又很的作用,特别是在低层次时,在满足高层此需要时,金钱也有作用,他能满足尊重和自我实现的需要。（2）公平理论认为员エ首先要思考自己的收入与付出比率,然后将自己的收入付出比和他人的收入付出比相比教,如果员エ感到自己的与他人的相同,则为公平状态。不同则产生不公平状态,当产生不公平感时员エ就试图去纠正他,根据这一理论当用金钱去激励员エ时,员エ将自己的收入与付出比与他人作比较,如果高则会觉得公平,金钱的作用在这种情况下就是使员エ感到公平。2002试题三、简答、1、答:动机是个体和环境相互作用的结果,是在需要的基础上产生的,动机的产生必然有某种未满足的需要,当这种需要达到一定的强度时动机オ会形成,也就是说有需要并有诱因才能产生现实的动机导致行为的产生。可见形成动机的条件一是内在的需要欲望二是外部的诱因刺激。其中内在需要是促使人产生某种动机的根本原因。2、答:（1）科学研究工作的每ー个方面,制定最佳的操作方法。（2）细致挑选工人,并对他们进行如何按所制订的科学放法工作的培训。（3）真诚的与工人合作,以确保工人按正确的方法工作。（4）明确管理者与工人各自的工作与责任。3、答:机械式组织是ー种高度复杂的正规的和集权的组织结构。他包含严格的等级层次、固定的职责、高度的正规化、正是的沟通渠道以及集权的决策。机械式组织并不适于对迅速变化的环境组出迅速的反映,因此它在稳定的环境中运作最有效。4、答:（1）小企业老板最主要的职责是加强与外部的联系,而大企业的老板最重要的职责是决定各个部门可以得到何种资源以及多少资源。（2）小企业老板很可能是个通オ,他不但担任中高级管理者的工作,还担任基层管理者的工作。（3）小企业老板往往从事的是非正规的工作,而大企业的老板从事高度结构化和正规化的工作。5、答:（1）一个来源是领导者的地位和权利,即伴随一个岗位的正常权利,（2）第二个来源是下层服从的意愿即威信和非正式的权利。6、答:控制的目的是组织目标与计划的顺利实现。控制工作是以预先制定的目标与计划为依据的。控制工作的好坏与计划工作紧密相关。组织在行动之前制定出ー个科学、符合实际的行动计划,是控制工作取得成效的前提。相反,如果一个组织没有一个好的计划,那控制工作做的越好越会促使组织走向失败。因为有效控制是以科学计划为前提的。四、案例分析1、答:（1）组织的规模对其结构有名显得影响作用,随着组织规模的扩大,组织的结构必然发生变化,随着太阳神集团规模的不断扩大进行管理变革成为必须。（2）组织的外部环境的变化也对组织结构有明显的影响作用,组织结构也要随着组织外部环境的变化而变化,在太阳神的四次变化中体现了这一点,每次变革都是组织结构与外部环境不断适应的结果。2、答:（1）企业内部管理人员素质不高难以适应快速变化的企业环境（2）企业内部在相互制恒的行政主导体制下重要决议拖而不决,决策效率低下。（3）企业内部的权利调整不当,重要措施进行不利。（4）身为CEO的王哲本身不适应中国的企业文化。3、答:（1）企业的发展要跟上企业的外部环境的变化。（2）要制定合适的企业发展战略。（3）企业高级人员的任用不要只注重学历,更要注重其适应性与能力。（4）企业管理者要正确的认识自己,要学会认错,并勇于改正。4、答:最大感受是ー个企业从成功走向失败往往是各种因素综合作用的结果,但企业的管理者要承担主要责任。200I年试题一、名次解释、1、奖金:企业为激励员エ而付给员エ的金钱报酬,以鼓励员エ更好的为企业工作。2、社会人:认为社会性需要的满足往往比经济上的报酬更能激励人们,人们在长期的社会生活中发现,只有在顾及群体利益时,个人利益オ有保障。3、管理方法:怎样同别人一起和通过别人使工作完成的更有效的ー种途径。4、动机:动机是鼓励和引导ー个人为实现某ー目标而行动的内在カ量。5、权利:权利是指ー个人影响决策的能力。三、简答、1、答:（1）不利于减轻最高管理层的决策负担（2）不鼓励制定决策和承担职权和责任。（3）在决策权上不能给管理人员更多的自主性的独立性（4）不利于一般管理人员培养（5）不能使组织适应快速变化的环境。2、答:2002年试题简单23、答、社会责任使ー个企业超出法律与经济的要去,追求对社会有利的长期目标的义务。它加入了一种道德规则,促使人们从事使社会变的更美好的事情。它使企业认真考虑自己的ー举ー动对社会的影响。每一个企业都承担社会责任,它与企业绩效存在正相关的关系,因为企业承担社会责任为企业带来大量的利益。4、需求层次理论假设人都有五个层次的需要,即生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要,当一种需要得到满足时另ー种更高层次的需要就会占据主导地位。个体需要会逐层上升。从激励的角度看没有一种需要会得到完全满足,但只要其得到部分满足,个体就会追求其他方面得需要。如果希望激励某人就应了解其目前的需要层次,然后满足此层次上得需要。5、答:（1）个人的信息处理能力是有限的（2）决策制定者去向于将解决问题的方法和问题本身混为ー谈（3）感性偏见可以歪曲问题的本质（4）许多决策信息的选择是出于其易获性而不是其质量（5）〜（10）6、答:（1）计划是ー种协调过程,它给管理者与非管理者指明方向,从而协调他们的活动（2）计划可以减少不确定性,还可以使管理者预见到行动的结果（3）计划可以减少重复性和浪费性的活动（4）计划设立的目标和标准以便于进行控制。フ、答:领导是通过其个人的魅力或专长来影响追随者的行为。领导从本质上说是ー种影响力或者说使对下属施加影响的过程。这种影响カ或通过这种影响过程,可以使下属自觉的为实现组织目标而努力。管理从本质上说是建立在合法职位权利基础上的对下层的行为进行指挥的过程,下属必须服从管理者的命令,但下属在工作过程中可能努力也可能不努力。四、论述、1、答:（1）品德,品德体现ー个人得人生观、价值观、世界观和法制观念,持续有力的指导着他对现实的态度和行为方式。作为一名管理者应具有强烈的管理意愿和良好的精神素质。（2）知识,知识是提高管理水平和管理艺术得基础和源泉,一般而言管理者应当掌握以下几种知识:政治法律方面的知识、经济与管理学知识、心理学与社会学知识、工程技术方面的知识。（3）实际能力,即管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践,进行具体管理,解决实际问题得能力,这些本质包括a技术技能即执行ー项特定的任务所必须得那些能力b人际关系技能是指与人共事、激励或指导组织中各类员エ或群体的能力c概念技能是ー种洞察即定环境复杂程度和减少这种程度的能力。2、答:（1）控制系统应切合管理人员的个别情况。（2）控制工作应确定客观标准（3）控制工作应具有灵活性（4）控制工作应讲究经济效益（5）控制工作应有纠正措施（6）控制工作应面向未来2000年试题、ー、名词解释、1、管理幅度、指ー个管理者能有效指挥多少个直接下属。2、效益、指目标的达成度3、权利、ー个人影响决策的能力4、领导:指带领和指导群众实现共同确定得目标得各种活动的总和过程。5、反馈控制、通过行为结果与行为标准对比发现问题,解决问题发生在活动结束之后。6、集权与分权:集权指一切权利都由某一最高管理者或某一上级部门的掌握与控制,下级部门只能依据上级得决定和指示执行,一切行动要听上级指挥。分权是ー个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程,是形成任何组织内部权利关系的基本手段。二、填空、1、管理理论与原理2、提高劳动生产率3、尊重4、直线5预算6职务说明书フ后天形成8一个未解决的问题9管理学知识10ー种手段三、简答题、1答:（1）组织文化,组织文化制约着组织成员的行为方式,进而影响管理决策（2）时间有些决策是必须迅速而尽量准确的决策,这就有一个时间因素的作用（3）过去决策,过去的决策同样影响着当前的管理决策（4）决策风险的大小,任何决策都必须冒风险,风险大小同样影响管理决策。2、：（1）为组织活动的分エ提供依据（2）为组织活动的资源筹措提供依据（3）为组织活动的检查与控制提供依据3、答:（1）因事择人原则。选人的目的是使其担当一定的职务,要求其从事与职务相应的工作（2）因オ启用的原则,不同的人有不同的能力和素质,应让其从事与能力相应的工作（3）人事动态平衡原则,组织环境是不断发展发展变化的,人的能力与知识也在不断提高与丰富,因此组织对其成员的素质认识也应不断提高。4、答:公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的,也称为社会比较理论,它主要讨论的是报酬的公平性对人们工作的积极性的影响。人们通过两方面的比较来判断其所获报酬的公平性,即横向比较与纵向比较,横向是自己与别人相比来判断自己所获报酬的公平性,纵向比较是将自己以前与现在相比。5、答:（1）确定标准。制定标准是进行控制的基础。没有标准衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据（2）衡量工作绩效。用既定标准对实际工作绩效和进度进行检查,衡量和比较就能使管理者及时掌握偏差是否发生,并判断其严重程度（3）纠正偏差、分析偏差、制定和实施必要的纠正措施,控制工作オ得以完整,并把控制与其他管理活动相连。6、（1）领导者具有指导作用,通过指导其他人活动,领导者用自己的行动带领人们实现目标。（2）领导者具有协调作用,通过协调人们之间的关系和活动,把大家团结起来,朝着共同的目标前进（3）激励作用,领导者为员エ排忧和解难,激发和鼓舞人们的斗志,发觉、充实和加强员エ积极进取的动カ。四、论述题、1答:（1）从适应产品经济的封闭型管理向适应社会主义市场经济的开放型管理转变。（2）从行政官员管理向专家管理转变。（3）从单ー化管理向多元化管理转变。（4）从着重对物的管理向以人为中心的管理转变。（5）从经验管理向科学化和现代化转变。（6）从粗放型向集约型管理转变。2、答:（1）马氏的需要层次理论,改理论假设人都有五个层次需要,即生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要,当ー个需要得到满足时另ー个更高层次的需要占据主导地位,个体需要是逐层上升的,如果需要激励人就必须了解其目前所处的需要层次,然后着重满足这ー层次上的需要。（2）期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时オ会采取这ー特定行为,它的基础是自我利益,它认为每ー员エ都在寻求获得最大的自我满足。（3）公平理论是美国心理学家亚当斯提出的它主要讨论报酬的公平性对人们积极性的影响。人们通过两方面的比较来判断所获报酬的公平性,即纵向比较与横向比较,横向比较是将自己的收入付出比与他人的收入付出比相比较。纵向比较是将自己过去的和现在的收入付出比相比较,来确定报酬的公平性。（3）强化理论,改理论认为人的行为是对其所获刺激的函数,如果这种刺激对他有利,则这种行为会重复出现,若对他不利,这种行为则会减弱直至消失。二名词解释1网络结构2职务轮换3前馈控制4动机5强制权6管理幅度三,简答题1有人认为:“计划跟不上变化,所以制订计划是没有用的”,你认为对不对,试论述之。2在一个组织中,在什么情况下实行集权管理更好3管理者应该承担什么领导责任4简述有机式组织和机械式组织的区别5特罗的科学管理四原则是什么6目标管理有效实现的前提是什么7按照重点控制原则,在各项工作中应重点控制什么?四,论述题!为什么效益（果）比效率重要,并论述之2请用实例论述如何进行有效的人际沟通五,案例分析题这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天,地点在浙江杭州某省级医院。安琪给医院的院长打来电话,要求立即作出ー项新的人事安排。从安琪急切的声音中,院长能感觉得到发生了什么事。院长告诉她马上过来见他。大约5分钟后,安琪走进了院长的办公室。递给他一封辞职信。“院长,我再也干不下去了,“她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理。要知道,我只是一个凡人。我已经尽最大的努力来适应这种工作,但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我,这是一件平平常常的事。像这样的事情,每天都在发生。”“昨天早上フ:45分我来到办公室就发现桌上留了一张纸条,是李萍（医院护理部主任）给我的。她告诉我,她上午10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用。我知道,这样ー份报告至少要花ー个半小时才能写出来。30分钟以后,乔玲玲（安琪的直接主管,产科主任）走进来问我为什么我的两名护士都不在班上。我告诉她,雷明医生（外科主任）从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。我告诉她,我也反对过,但雷明坚持说只能这么办。你猜,乔玲玲说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说,ー个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说,院长,这种事情几乎每天都在发生,一家医院就只能这样运作吗?”问题:1、该案例中有人越权行事了吗?为什么?2、有人说:“该医院的组织结构并没有问题。问题在于,安琪不是一个有效的管理者。’’对此,你是赞同还是反对?请说明你的理由。二、名词解释（每题4分。共24分）1、利益相关者2、项目管理3、指挥链4、组织公民行为5、情绪智力6、价值链三、简答题（每题6分,共42分）1、试从对变革和新思想的态度、结构特征、管理者的职责三个角度,比较学习型组织与传统组织的主要区别2、试举例说明决策中的"承诺升级"(EscaIationofCommitment)现象,并简要分析其产生原因。3、简述"创造"(Creativity)和"创新”(Innovation)的区别和联系。4、简述控制职能中的市场控制方式及其适用条件。5、标杆比较(Benchmarking)的基本事项是什么?其应用包括哪几个步骤?6、什么是企业的社会义务?企业是否只要尽到了社会义务就可以7?为什么?フ、简述团队领导者所扮演的具体角色。四、论述题(每题12分,共24分)1、为什么管理者通常又被称为决策者?管理决策的理性假设意味着什么?试结合实例说明理性决策的局限性。2、“人们对于工作,要么满意,要么不满意;对工作满意的对立面就是不满意。"你同意这种观点吗?试运用相关理论简述理由。二、名词解释(每题4分,共24分)1、创业精神2、社会责任3、竞争优势4、组织承诺5、虚拟团队6、平衡计分卡三、简答题(每题6分,共42分)1、对组织及其成员而言,为什么说“强文化”比“弱文化”的影响更大?2、简述程序、规则和政策及其在决策制定过程中的作用。3、ー个设计良好的目标具有哪些基本特征?4、简述部门化以及通用的部门化方式。5、认知失调理论的主要观点是什么?试举例说明。6、在组织获取高绩效过程中,管理者应该承担哪些主要责任?ス什么是作业管理?为什么作业管理对于组织和管理者来说非常重要?四、论述题（每题12分,共24分）1、从管理外部环境的角度来看,“企业的基础是关系”这句话意味着什么?企业应该如何管理这些“关系”？2、组织中的变革一般包括哪几种类型?试结合实际论述人们抵制变革的原因以及减少变革阻カ的管理策略。五、案例分析（本题30分）有一次,某家航空公司的主管发现,一位女性地勤人员经常受到旅客的投诉,由于事态越来越严重,这位主管不得不请那位地勤人员到办公室面谈。主管问道:“一切还好吗?我们接到一些顾客的投诉信,对你的服务似乎不像以前那么肯定。主管刚说完这句话,那位女性地勤人员就伤心地开始哭泣,接着她开始说出她目前面临的困境和遭遇。最近她正在办理离婚,为了争取三岁儿子的监护权,正在打官司,她因此欠了一笔数目不小的诉讼费。这些事情捆饶着她,让她感到身心疲惫,所以在对顾客的服务上的经常出现问题。主管终于了解,了事件背后的原因,安慰她要撑过这个难关,并将设法为她寻求帮助。几小时后,这位女性地勤人员收到一个装有现金的信封,这些钱完全是主管个人的心意,信封内没有附带说明或纸条,只有这名员エ的姓名。后来,这位地勤人员一直是这家航空公司中最忠诚和努力工作的员エ之一,更令人欣慰的是,她已经知道如何担当更多的责任。她说,“我想不出还有哪些企业可以让员エ时时感到关爱,以及愿意倾听他们的苦楚。”问题:.根据马斯洛的需要层次理论,那位地勤人员处于怎样的需要层次?如果主管对她进行严厉批评和惩罚,有可能会出现什么样的情况?.结合该案例,谈谈积极倾听在沟通中所起的作用以及如何提高积极倾听的效果。.从激励的角度来看,该航空公司主管的做法对于有效激励员エ有哪些启示?五、简答题（每题6分,共24分）：1、请描述有限理性的决策观点。:知识点:管理学一基础篇ー决策及其过程一决策模式与方法答案:当管理者按有限理性的假设制定决策时,他们的决策行为只是处在被简化了的决策变量时オ表现出某种程度的理性,这种简化是由于个人能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息,因此他们只是制定满意的、而不是使目标最大化的决策。2、群体决策的缺点有哪些?：知识点:管理学一基础篇ー决策及其过程一决策及其类型ー决策类型答案:费时、少数人垄断、服从的压カ、从众现象与模糊责任。3、小企业老板的工作与大公司总裁的工作会有哪些差异?：知识点：管理学ー领导篇ー领导理论ー管理与领导ー领导者的类型答案:小企业老板更关注:外部事务、促进变革，往往是多面手;大企业总裁更关注:组织内部资源分配、结构化和正规化的分エ与协调工作,往往是职业管理者。事实上在小企业与大企业中从事着类似的管理职能工作,其区别在于其对各管理职能的重视程度、所花时间和侧重的不同。4、请列举出三种控制中的权变因素。:知识点：管理学ー控制篇ー控制基础ー控制系统的建立答案:组织规模、职位和层次、组织文化、活动重要性、分散程度。（当中任何三个均可）六、案例分析题（本题41分）：1998年8月8日是A集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻,关于该公司濒临破产的说法却已是妇孺皆知、从1989年的年产值4300万元到1993年以!3亿元的业绩傲视群雄,再到199フ年的产值降至2亿元和上市股票仅值9分钱,变化之大确实令人扼腕。在此期间,其管理体制经历四次大的“地震”：1990年董事长L先生“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下,原与其一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时,ー批年青的管理者脱颖而出,跳起了大梁。1991年,企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到三百万,对企业的内部管理提出了更高的要求。此时,L先生千方百计从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任A公司的ー级经理（副总）,掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。有效解决了在快速膨胀过程中的管理问题,并确定A公司“层级结构”管理模式。使A公司的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使该公司避免了出现根本性的决策失误。但是这种相互制衡的行政主导体制下,重要的决策却往往拖而不决。在1995年的澳门会议上,针对决策效率低下的局面,L先生痛下决心,采取挂职下放的方式,将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理。希望他们直接了解市场ー线的竞争状况。与此同时,L先生选择了10余位年轻有为的干部,组建总经理助理室,赋予他们体制调整的权カ。但是由于种种原因,这些措施似乎进行得不是很顺利。1996年,总经理助理室主任、曾为打下西南地区市场立下大功的Z先生辞职。1997年,L先生聘请美国哈佛大学MBA毕业生W先生为A公司集团股份公司执行董事和A公司集团有限公司总经理,他的年薪为140万港元,远远超过原来ー级经理的待遇。同时他连炒数位高层管理人员,大幅度更换中层管理人员,并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外,W先生虽然来头不小,但因对中文的听、说、写均不熟,与员エ的沟通上有不小的障碍,也从未做过该行业。对于A公司的局面,L先生自然难辞其咎,。他深居简出,与社会和员エ处于半隔绝状态。连许多高层人员都说,说服L先生的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理,在L先生的雄辩面前,没人能获得成功。1、请根据组织结构变化的权变因素,分析它进行这四次管理变革的必要性。（10分）2、请运用相应的领导理论分析该公司陷入困境的内部管理原因主要有哪些?（11分）3、作为ー个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家,L先生该有哪些应吸取的教训?请用费德勒（FredFiedler）所提出的综合的领导权变模型分析之。（10分）4、通过此例,您的最大感受是什么?（10分）：费特勒模型答案:1、答:应能从组织结构的权变因素:战略、环境、员エ素质、技术四个方面作相应的分析。2、答:运用领导行为理论和领导权变理论进行分析。3、答：分阶段运用费德勒的领导权变模型进行分析。4、答:围绕案例内存在的管理问题,自由发挥,有观点、有论证逻辑依据酌情给分。2010浙大管理学真题部分回忆版二、名词解释（6个,每个3分）商业模式、组织发展、斜向沟通、晕轮效应三、简答（8题每题8分）1、科学管理对中国企业管理的启示2、组织绩效的衡量因素。3、信息技术对目前组织的沟通产生哪些影响4、价值链管理和供应链管理的区别5、程序公平和分配公平给实践三、论述（15分,2道）1、是否赞成创业精神只适合企业创始阶段2、目前中国企业面对的外部环境及应该如何应对。二、名词解释题（）：1、标杆比较:答案:ー种寻求具有杰出绩效的竞争者或非竞争者最佳实践以此改进自身质量的方法。标杆是据以测量和比较的卓越成就的标准。标杆比较意味着向他人学习。2、斜向沟通:答案:指发生在跨工作部门和跨组织层次的人员之间的信息沟通3、商业模式:答案:公司打算怎样从战略、流程和活动中获取利润的ー种战略设计。4、愿景规划型领导：答案:拥有设计并清晰描述一个现实的、可信的、诱人的未来远景,从而改变目前状况的能力。5、组织发展：答案：用于改变人员以及工作中人际关系的本质与性质的技术与程序。6、晕轮效应：答案：根据个体的某一突出特征形成对他人总体印象的认知过程。晕轮效应是对别人认知的一种偏差倾向,实质是’’以点代面”的思想方法。三、简答题〇:1、科学管理理论对中国企业有何指导意义。:答:科学管理理论对劳资双方合作的重视、对于应用科学方法确定从事工作的最佳方式的强调和具体运用原则（4分）,对中国企业加强组织内部协同、减少浪费、大幅度提高劳动生产率,实现员エ收入与企业盈利的同步增长,都具有十分重要的现实指导意义。（4分）2、目标管理的基本思想是什么?：答:指ー个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员エ绩效的过程。（2分）具体实施包括：（1）先由组织中的上级管理人员与下级管理人员、员エー起制定组织目标;（2分）（2）由此形成组织内每一个成员的责任与分目标,明确规定每个组织成员的职责范围（2分）；（3）最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每ー个部门和成员的奖赏（2分）3、什么是360度绩效反馈法?此类方法在具体使用时应注意哪些方面的影响?这些结果对实践管理者有何启示?：答：利用从上司、同事以及员エ本人得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法,这种考评使用了与管理者有互动关系的所有人员的反馈信息。（4分）使用时应注意:它不适合用于对报酬、提升或辞退的决策,但它是职业指导的有效方法,能帮助管理者认清自己的长处与短处。（4分）4、在公平理论中,分配公平与程序公平分别对员エ产生哪些方面的影响?这些结果对实践管理者有何启示?：答:首先阐述分配公平与程序公平的概念,即分配公平是指人们感觉个体之间在报酬数量与报酬分配上的公平性,程序公平是指用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公平;（3分）其次阐述分配公平对员エ满意度影响比程序公平大,而程序公平更容易影响组织承诺、对上司信任与离职倾向;（2分）最后,启示:应当考虑分配决策过程公开化,遵循一致和无偏见的程序,以及采取类似措施增加员エ的程序公平感。通过增强程序公平感,即使员エ对薪酬、晋升等个人报酬不满意,也会以积极的姿态对待上司与组织。（3分）5、组织绩效衡量标准主要有哪些?：答:组织绩效:指组织中所有工作流程和活动的最终累积结果。（2分）组织绩效衡量标准主要有:（1）组织生产率：生产率是指商品和服务的总产出除以总投入的比率,提高生产率意味着组织工作效率高,即组织绩效高;（2分）（2）组织有效性:是ー个组织的目标有多合适以及组织完成那些目标有多好的衡量标准。一般用组织利用环境获取稀少但有价值资源能カ来评价组织有效性;（2分）（3）产业和公司排名：ー些流行的排名,可以用来衡量组织绩效,如《财富》、《产业周刊》、《商业周刊》、《福布斯》等知名商业杂志的企业排名。（2分）6、互联网对组织沟通带来了哪些影响?：答:emaiK即时通讯、博客、Wiki、社会网络社团、网络会议、企业内网与外网等互联网技术的出现,可以说从根本上改变了组织成员沟通的方式（2分）。首先,对于组织内部沟通来说,扩大了组织沟通的方式,提供了更为快捷、便利和低价的渠道,突破了组织沟通的时空限制,有效的促进了组织沟通的效率;其次,对于组织外部沟通来说,企业外网以及特定主题的官方博客,成为企业宣传、树立企业形象的有效渠道（3分）。互联网在为组织沟通带来便利的同时,也对组织沟通提出了新的挑战。互联网沟通带来法律和安全问题已经成为管理者必须重视的问题;过分依托互联网沟通导致面对面人际沟通的缺乏,如何均衡各种组织沟通方式,成为管理者面临的新挑战。（3分）フ、简述价值链管理与供应链管理的区别。:答:价值链管理与供应链管理的区别:价值链管理是管理善于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程（2分）。和价值链相比,供应链管理是内部导向的,它主要集中在资源流进组织的效率,而价值链管理是外部导向的,主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务（3分）;供应链管理是效率导向的,它的目标是降低成本使组织更加多产,而价值链管理是效益导向的,它的目标是为顾客创造更高的价值（3分）。四、论述题〇:1、有人说“创业精神只适用于企业创立的阶段。”你认同这种观点吗?为什么?：答;不认同这种观点。创业精神不仅适用于新创立的企业,也适用于已创立的企业,即创业精神适用于成长的全过程,而不论其规模和行业。（1）创业精神是ー个过程,即某个人或某个群体通过有组织的努力,以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长,不管这些人手中是否拥有资源。显然,创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会,进而创造价值并实现增长（5分）。（2）创业精神在企业创办之初固然重要,但即便是企业发展到ー定程度时,仍然需要始终保持并发扬广大这种精神。缺乏思想和创业冲动的员エ,不会有任何新的创见;由这样的员工组成的企业,也只能躺在功劳薄上不断重复过去;不能与时俱进,结果只能被淘汰。惟有永葆创业精神,才能不断发现机会、把握机会,创造价值、永续发展。（5分）（3）ー些企业发展到一定阶段提出“二次创业”问题,说明创业精神是来自企业内心身处不可抑制的原动カ,适用于企业发展的各个阶段,是企业发展需要长期坚持的基本精神。（5分）2、试根据管理学中对外部环境的认识,分析中国企业当前所面临的外部环境情况,并说明这些环境因素对中国企业的可能影响。:答:首先列出外部环境分析框架,指出外部环境包括哪几个方面（7分）;然后根据中国企业的一般定位,逐一分析各环境因素的变化,以及对中国企业的可能影响（8分）。重在考虑其对外部环境因素的理解与掌握程度，以及运用所学知识分析实际问题的能力。五、案例分析题（）：余钟平的辞职信:“我要让他们知道我的价值。”庆腾公司（化名）销售部总经理余钟平（化名）独自站在自己的办公室窗前,望着窗外马路上熙熙攘攘赶着回家的车流,终于下定了离开庆腾公司的决心。这天公司里发上一年度的年终奖,也就是民企老板俗称的红包。余钟平本来以为这次的红包会大一些,但没想到比去年还少!虽然由于市场竞争越来越激烈,利润额与去年比略有下降,但销售额涨了不少啊!余钟平是庆腾公司的销售部总经理。庆腾公司目前已是国内机械设备行业的龙头老大,虽然与几家跨国公司还有差距,但差距正在日益缩小。余钟平认为,这其中有很大部分是自己的功劳。每当想到这些,他就感到无比自豪。五年前,他还是一家著名外企的销售员,但是余钟平知道,自己的目标不止于此,至少也希望能够做到销售总监。但余钟平知道爬到那个职位是非常难的,这不仅是由于能力的问题,更重要的是那层看不见的“玻璃天花板”。虽然外企不断在造势“本地化”,但真的要做到这个职位并不容易。因此,当相对还比较弱小的庆腾公司通过猎头想挖自己当销售经理时,他还是感觉到了真实的诱惑。当时庆腾公司尽管规模不大,但所处的行业市场却很大,跟老板刘成勇（化名）深谈ー次之后,余钟平发现刘为人不错,而且有眼光与魄カ,于是决定到民营企业感受一下创业的激情,大展一番拳脚。这ー决定可以说是冒着风险,因为底薪水平只有原公司的一半,但提成要高出20%〇事实证明这是个双赢的决定。余钟平走马上任后,庆腾公司的销售额增长了近4倍,他也被提拔为销售部总经理,个人总收入也远远超过原来的水平。但是,余钟平在最近半年,心情越来越沉重了。公司从咨询公司挖来的人力资源总监半年前找自己谈话,说公司现在已经发展到ー定阶段了,要抓业务,但更要加强管理。作为销售部总经理,余钟平更多地担当这冲锋陷阵的角色,而在团队管理和辅导教练的角色方面做得不够,个人业绩虽然很突出,总体销售额也在上升,但是团队人均销售收入上升不明显,团队士气也有待提高。同时,公司决定调整销售部总经理的薪酬结构,在底薪上浮2500元的同时,提成比例由原来的8%调整为3%。对于余钟平来说,这不是明摆着降收入吗?所以他坚持没同意。而此时,刘成勇也明显感觉到余钟平是个销售高手,但还不是ー个管理人オ,自从余钟平拒绝薪酬调整后,刘成勇尽管没有再强求,但心中也十分不愉快。现在销售人员队伍并不稳定,人员流动频繁,给培训与企业的进ー步发展带来了很大的困难。光靠余钟平一个人显然是不够的。于是他找余钟平谈话，要求他多学习ー些管理技能,注意培养下属,如果有需要,可以去参加一些培训,费用公司可以报销。尽管这是刘成勇给余钟平的一次机会,但余钟平却不认为自己需要学习什么管理技能。做销售,只要有业绩不就行了么。至于销售人员,本来这个职业的流动性就大,又不单单是庆腾公司的销售员流动多。他认为,公司之所以找这些理由,以及对薪酬结构进行调整,无非是自己帮公司做大了,嫌他报酬高,不想要他继续留在这里干了。既然如此,自己也没必要厚着脸皮留在这里了,于是他决定跳槽。面对辞职信,刘成勇也挺意外,他觉得余钟平人还是不错的,尽管公司已经有不少人打小报告说余钟平擅权,他还是肯定他的能力。余钟平对企业的发展也做出了很大的贡献,企业今后的发展也还需要像他这样敢创肯干的人,自己放权给他,并提供学习机会让他提高管理水平,是希望他能够发挥更大的作用,却没想到会发生这样的情况。问题:1、销售高手与合格管理者有何区别?销售高手要转换成合格的管理者,必须做好哪些方面的角色转换?2、错售人员流动率高,是不是如余钟平所述的正常现象?为什么?3、公司为什么要对余钟平的薪酬进行调整?你如果是刘成勇,你认为应该如何对待余钟平?4、如果你是余钟平,你认为应该如何看待公司的行为?自己应该怎样做,才能取得双赢的结果?1、答:销售高手与合格管理者的区别:销售高手突出销售能力、管理者突出的是管理能力,销售员只要对自己的工作负责,以其销售业绩衡量对组织的贡献,管理者不仅要对自己的工作负责，还需要对部门工作与下属的成效负责,以其所负责部门工作的整体绩效衡量其对组织的贡献（4分）;销售高手要转换成合格的管理者,必须在：エ作能力、工作重心、工作结果方面实现角色转换,从注重自己做到注重指导下属做、从注重做业务到注重内部工作环境创造等（4分）。2、答:销售人员流动率高,有其一定的职业特性,但并不是余钟平所述的是一定会出现的现象,关键在于内部管理机制的营造。（6分）3、答:公司对余钟平的薪酬进行调整是出于企业战略目标的改变和对销售总经理要求的改变:从注重量的增长到既注重量的增长又注重内部管理的提升。作为刘成勇,应该根据余钟平的个性特长合理用人,通过加强沟通、给其配备管理助手等方法,在充分发挥余的特长的同时,加强企业内部销售管理。（6分）4、答:作为余钟平,应该加强对自我的认识和与公司的沟通,认识到公司不同的发展阶段对销售的要求,加强自身的学习,以满足企业不断发展的要求;通过用好下属,以弥补自身的不足,在发挥自身特长的同时达成组织的要求。（6分）二、名词解释（6*3=18分）1、工作分析2、六西格玛3、小集团控制4、社会创业5、高绩效工作实务6、群体思维三、简答题（7*8=56分）1、为什么领导者事前要进行计划?2、目标市场选择主要考虑的因素是什么?3、对组织及其成员来说,为什么“强文化‘‘比‘‘弱文化”的影响要大?4、绩效考评的信度和效度及其相互关系。5、辨析社会义务、社会响应及社会责任的区别和联系。6、影响集权与分权的因素。フ、如何实施有效的价值链管理?四、论述题（2*15=30分）1、有人认为"当今的员エ一生中要受雇于多个雇主,因此企业没有必要再为员エ制定个人职业生涯规划"。你同意这种观点吗?为什么?2、学习型组织与传统型组织的区别在哪里?管理者如何建立学习型组织?五、案例分析（26分）案例的大概意思就是某企业的生产管理部门这些年来通过沟通、激励、目标管理等方法获得了成功,现在部门员エ普遍骄傲起来,部门经理十分焦虑,决心寻找出路。有三个问题:1、这个部门从前很成功的原因是什么?2、该部门面临的什么类型的管理问题?3、如何解决这些问题?东北财经大学2002年攻读硕士学位研究生企业管理专业（企业管理方向）《管理学》试题（B）ー、名词解释（每题3分,共18分）1.非正式组织 2.法约尔桥 3.企业使命 4.市场战略5.战略控制;四、简答题（每题6分,共30分）.简述管理的科学性与艺术性及相互关系。.韦伯理想行政组织体系理论的内容。.制定计划的程序。.制定企业成长战略的依据是什么?.如何理解组织环境和战略之间的关系?五、论述题（每题10分,共20分）.管理过程学派的研究方法和理论依据。.结合我国加入WT0实际,试述我国中小商业企业发展战略。ー、名词解释（每题3分,共18分）1,非正式组织答:非正式组织指存在于正式组织之中,由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员,由于工作性质相近、社会地位相当、对ー些问题的看法基本一致,或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上,形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则,从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动,以感情和融洽为主要标准,有不成文的行为规则;带头人无正式权カ,是自然领袖,在团体中有一定的影响力;维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。(1)非正式组织的积极作用为:①可以为职エ提供在正式组织中很难得到的心里需要的满足。②创造ー种更加和谐、融洽的人际关系。③提高员エ相互合作的精神,最终改变正式组织的工作情况。④为了群体的利益,往往会自觉地或自发地帮助正式组织维护活动秩序。(2)非正式组织的消极作用为:①非正式组织的目标若与正式组织的目标相冲突,则可能对正式组织的工作产生不利的影响。②非正式组织要求成员一致性的压カ,往往也会束缚成员个人的发展。③非正式组织的压カ还会影响正式组织的变革,发展组织的惰性。.法约尔桥答:法约尔桥也称跳板原则或者“等级链”,是法约尔一般管理理论中的重要观点之ー,是14项管理原则中的核心原则之ー。法约尔桥是从组织的最高权カ机构直至低层管理人员的领导系列,它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。依据这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的,但它并不是最迅速的途径。如果企业规模较大、层次较多,这种方法有时会影响行动的速度,进而影响组织的效率。为了解决这个矛盾,法约尔设计了一种“联系板”的方法,以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。这个“联系板”,又称为“法约尔桥”。跳板对提高组织运行的效率具有重大意义。3,企业使命答:企业使命指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理的价值观和企业カ图为自己树立的形象,揭示了本企业与同行业其他企业在目标上的差异,界定本企业的主要产品和服务范围,以及企业试图满足的顾客的基本需求。（1）企业使命的界定是在对自身业务清晰界定的基础上进行的。从战略角度来讲,企业可以从三个方面来界定自己的业务:①顾客的需求,即企业需要满足顾客什么方面的需求;②顾客群,即企业需要满足的对象是谁;③满足顾客的需求的方式,即企业采用什么样的技术与活动来满足顾客的需求。（2）在进行企业使命表述时,企业还应该注意以下几个问题:①企业定位;②企业理念;③公众形象。（4）利益群体。.市场战略答:为了发展壮大,一般企业可以采用四种市场战略:市场渗透、产品开发、市场开发和多元化。每一种市场战略有不同的特征。如下图:（1）市场渗透。指企业通过改进广告、宣传和推销工作,在某些地区增设商业网点,借助多渠道将同一产品送达同一市场的活动,努力在现有市场上扩大现有产品的销售量,从而实现企业业务増长。具体形式有三：一是刺激现有顾客更多地购买本企业现有的产品;二是吸引竞争对手的顾客,提高现有产品的市场占有率;三是激发潜在顾客的购买动机,促使他们也来购买本企业的这种产品。（2）市场开发。即企业通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销售量,从而实现企业业务的增长。主要是扩大现有产品的销售地区,直至进入国际市场。实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道,并大カ开展广告宣传等促销活动。（3）产品开发。即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，发展公司产品的ー些新特色,向现有市场提供新产品或改进产品，使顾客有更多的选择,从而更多地购买企业的产品。（4）多元化。如果一个企业为新顾客开发新产品,它就是在实施多元化战略。这种战略的特征是产品、市场或生产水平对企业来说都是新的。如果企业财力雄厚,利用新产品打入新市场是可能的。.战略控制答:战略控制指在战略执行中发现并纠正偏差的活动。由于企业既定战略同变化着的环境之间的矛盾,使得企业战略实施结果与预定的战略目标不完全一致,会产生一定的偏差,因而在企业经营战略实话过程中,检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况,评价实施战略后企业的绩效,将其与预定的战略目标与绩效标准相比较,发现战略实施的差距,分析产生偏差的原因,纠正偏差,使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境和企业目标协调一致,使企业战略最终得以实现。（1）战略控制的主要内容:①制定绩效标准;②绩效监控与偏差评估;③设计并采取纠偏措施;④监控外部环境的关键因素;⑤调动战略实施控制执行主体的积极性,以保证企业战略实施控制的切实有效。（2）实施战略控制要具备的条件:①必须有企业经营战略规划；②有健全的组织结构；③有得カ的领导者；④有优良的企业文化。（3）战略控制的作用:①是战略管理的重要环节,保证战略的有效实施；②控制能力与效率的高低是战略决策的ー个重要制约因素,决定了企业战略行为能力的大小;③战略控制可为战略决策提供重要的反馈,可帮助战略决策者明辨是非,提高战略决策的适应性和水平;④可以促进企业文化等企业基础建设,为战略决策奠定良好的基础。四、简答题（每题6分,共30分）.简述管理的科学性与艺术性及相互关系。答:管理是ー门科学也是ー门科学也是一门艺术。（1）管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导;要遵循管理的基本原理、原则,管理必须科学化。管理由传统走向现代,也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验,失败的管理教训,已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则。这些管理原则,较好地解释管理过程中涉及的两组或多组变量之间的关系,遵守这些基本的原理和原则,对管理效率的提高有着直接的意义。管理的科学性是指管理学是一门科学。管理学作为ー门独立的科学是其他任何学科不可替代的。在管理中有着很多规律、原则、方法,这是大多数企业都要遵循的,没有了这些原则、方法,企业就很难经营成功。（2）管理的艺术性指的是创造性的方式、方法。管理的艺术性,指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中,没有一成不变的模式,没有放之四海而皆适用的方法。管理的艺术性是由这样两个因素决定的:其一是管理总是在一定的环境中的管理。而管理的环境是不断变化的。管理的目的最终是使组织适应环境。而环境又在不断的变化发展。所以,就不可能有一成不变的管理模式,不可能有适应ー切环境的,处理所有环境中出现的问题的包治百病的管理良方,管理的模式和方法要视具体情况而定。其二是由管理的主要对象ーー人所具有主观能动性和感情所决定的。人的主观能动性的基础是人能够积极地思维,能够自主地做出行为决定。管理工作者只有充分利用这种主观能动性,才能够将人们的积极性和创造性调动起来,使他们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外,人还富有感情,感情是最难数量化、模式化的东西。它的变化确有一定的规律,但是又带有相当的戏剧性。ー个人感情的变化受多种因素的影响。如不同的个人对同一种管理方式可能会有完全不同的反映,会有完全不同的行为;在不同的环境中,管理者处理问题时就必须采取不同的方法才能够收到相同的效果,达到管理的目的。所以,管理的原理与基本的原则必须与现实紧密结合起来,灵活地加以运用。管理者只有根据具体的管理对象、管理环境、管理目的,采取相应的措施去解决所遇到的问题,管理オ可能是成功的。（3）管理的科学性和管理的艺术性二者之间的关系。管理具有艺术性与管理的科学性之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导,管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的艺术性发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是,管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽象,具有较高的原则性。而在实际中,每ー项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的,这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理,使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中,而失败的管理者却不能。也就是说,成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性,失败的管理者可能仅仅只知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。管理的科学性与艺术性的统一性还表现为,管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续,而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理,把握了管理理论精髓的人ォ可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。.韦伯理想行政组织体系理论的内容。答:理想行政组织理论由被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯•韦伯提出,其理想的行政组织体系理论的内容包括以下几个方面:（1）存在明确的分エ。把组织内的工作分解,按职业专业化对成员进行分エ,明文规定每个成员的责任和权カ。（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排,形成一个自上而下的指挥链等级体系。每个下级都处在一个上级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责,而且要对下级的决定和行动负责。（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员エ,并完全根据职务的要求来任用。（4）除个别需要通过选举产生的公职以外,例如,选举产生的公共关系负责人,或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等,所有担任公职的人都是组织任命的。（5）行政管理人员是“专职的‘‘管理人员,领取固定的“薪金”,有明文规定的升迁制度。（6）行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者,只是其中的工作人员。（7）行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序。（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导,不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。理想行政组织的优点是:这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段,是达到目标、提高效率的最有效形式;这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式,能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织。本理论的缺点是这种理想行政组织是理想化的,在现实生活中是难以存在的。.制定计划的程序。答:计划是指对行动的预先设计,它是在决策目标的指导下,以预测工作为基础,对实现目标的途径做出具体安排的ー项活动。计划职能是管理的最基本职能。其制定程序如下:（1）描述目标。目标是组织活动的出发点和归宿,描述目标是计划工作的第一步。（2）估量机会。估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行,是对将来可能出现的机会加以估计,并在清楚全面地了解这些机会的基础上,进行初步地探讨。严格地讲,估量机会不是计划工作过程的一个组成部分,但却是计划工作的真正起点,在估量机会的基础上,确定可行性目标。（3）确定目标。计划工作的第二步是在估量机会的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标,即组织在一定时期内所要达到的效果。确定目标通常应包括:指导资源最合理的分配;充分发挥全体职エ的积极性和潜カ;达到经营活动的最佳效果;促进组织内部团结成一体,对外享有良好的声誉。（4）确定前提条件。计划工作的第三步是确定前提条件,并加以宣传。前提是指计划工作的假定条件,即执行计划时的预期环境。预期环境是靠预测得来的,预测的范围应尽量广泛。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。（5）制定计划方案。ー个计划往往同时有几个可供选择的方案,要将可供选择的方案的数量逐步减少,对ー些最有希望的方案进行分析。（6）评价备选方案。当提出了各种实施方案后,必须对每一个方案的优缺点进行分析比较,即评价备选方案,这是选择方案的前提。评价方案的优劣取决评价方法和评价者的智能水平。要从计划方案的客观性、合理性、可操作性、有效性、经济性、机动性、协调性等方面来衡量。（7）挑选可行方案。这一步是依据方案评价的结果,从若干可行方案中选择一个或几个优化方案。首先要认真比较各个方案的优点和缺点,站在全局的观点上权衡利弊,必要时还可以采用试点实验、数量分析等方法比较这些方案。在方案选择的过程中要充分发扬民主,广泛征求意见。（8）制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划,