战略地图分享-111227

目录A.战略地图基本内容介绍B.战略地图业界实践案例C.战略地图在我司的应用第一页，共20页。第一页，共20页。“战略地图”源于平衡记分卡2什么是战略地图？战略地图就是把“战略”“地图”化，有了地图，战略就有执行的路线了战略是一种假设系统，战略地图就是将其中的因果关系展现出来，使得假设可以检验和调整其中，“战略地图”里的每个节点，就是实现战略的关键绩效领域（KRA），也是分析关键绩效指标（KPI）和关键事件（KPT）的依据什么是平衡计分卡？平衡计分卡（BSC

BalancedScoreCard），将企业业务方向更加清晰、全面地描述，改变传统的只注重从财务角度评估目标思想，从不同的角度反映对企业核心价值的牵引并落实关键绩效领域KRA第二页，共20页。第二页，共20页。理解平衡记分卡的“平衡”3内部流程层面学习成长层面财务层面客户层面股东需求客户需求关键能力员工发展平衡外部衡量内部衡量财务专注并获取哪些目标市场？客户如何满足客户需求并赢利？内部流程如何学习以持续提升竞争力学习成长结果性指标驱动性指标外部衡量与内部衡量之间的平衡结果与过程之间的平衡第三页，共20页。第三页，共20页。战略地图的作用战略地图第四页，共20页。第四页，共20页。目录A.战略地图基本内容介绍B.战略地图业界实践案例C.战略地图在我司的应用第五页，共20页。第五页，共20页。战略地图模板：总成本最低内部层面客户层面成为行业成本领先者长期股东价值生产率战略收入增长战略财务层面学习与成长最大化利用现有资产新客户收入提高客户账户份额最低成本（最高利润）供应商质量优异提供一致的、及时的、低成本的产品和服务快速购物适当选择6西格玛/TQM流程改进能力一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍人力资本信息资本组织资本创造电子化供应商和客户关系“更好、更快、更便宜”的流程改善运营管理客户管理创新法规和社会防止环境和安全事故奉献于社区流程管理管理资本项目提供方便的订单处理流程提供期望的多样化产品/服务杰出的供应商关系提供及时服务效率、及时分销提供物资和服务：成本、质量和时间管理风险便于知识共享和复制最佳实践天天低价配送中心卫星通信系统机动运输车队顾客选择的控制模式第六页，共20页。第六页，共20页。战略地图模板：产品领先内部层面客户层面管理产品生命周期总成本长期股东价值生产率战略收入增长战略财务层面学习与成长新产品收入毛利润：新产品首次上市高业绩产品：更小、更快、更轻、更酷、更精确、更便于储藏、更靓“将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务”新客户细分群体渊博的职能专长“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”人力资本信息资本组织资本有创造力的、多才多艺的员工；跨职能团队工作虚拟产品原型和仿真运营管理客户管理创新法规和社会使产品负债和环境影响最小化奉献于社区严格高效的产品开发从主意到入市的产品开发周期向客户传递复杂的、新产品/服务捕捉客户对新产品和服务的思想强健灵活的流程快速成长的供应能力快速推出新产品在线试验和改进创造力、创新“发现、激励、培育和保留最优人才”电脑辅助设计和制造（CAD/CAM）超越未来第七页，共20页。第七页，共20页。战略地图模板：全面客户解决方案内部层面客户层面减少服务成本长期股东价值生产率战略收入增长战略财务层面学习与成长新客户收入提高客户账户份额为客户提供的解决方案质量“为客户提供最好的解决方案”客户生命周期利润率为客户创造成功的员工“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”人力资本信息资本组织资本拓宽对客户有用的技能客户数据库运营管理客户管理创新法规和社会获得新产品的法律批准奉献于社区创造为客户服务的新机会预期客户的未来需要向客户交付结果开发关于客户的知识提供更广的产品和服务线为扩大的产品/服务能力创造供应商网络使产品/服务客户化以客户为中心转化来自前卫客户的知识使现有资产利用最大化客户人均产品服务数量客户保持率建立稳固的客户关系创造客户化解决方案CRM和数据挖掘能力ONDEMAND第八页，共20页。第八页，共20页。目录A.战略地图基本内容介绍B.战略地图业界实践案例C.战略地图在我司的应用第九页，共20页。第九页，共20页。经营单位定位分析10承接上级单位及公司级指标，负责公司市场拓展、技术质量、人力资源、财务流程等职能管控工作，落实公司政策、制定公司相关制度与流程，如：对各经营院、分院、分公司绩效指标的下发与监控。同时，对各经营院、分院、分公司业务进行支撑，从人力资源配置、市场、质量、财务等各方面对公司一线生产提供有力支撑设计院经营主体，负责供公司的战略落地实施，是直接价值创造的一线生产单元。处于从原单纯的生产部门向面向客户、以营利为导向的责、权、利一致的经营主体转化过程第十页，共20页。第十页，共20页。设计院经营单位“战略地图”收入与利润稳步增长财务层面客户层面内部流程学习成长提升生产效率改善成本结构提升新区域、转型业务市场份额提升老客户收益价值提升老客户满意度、忠诚度开拓有影响力的重点客户树立良好的行业品牌影响力项目质量控制项目成本预核算机制专业技术营销持续提升人力资源使用效益多项目资源统筹准确把握并快速响应客户需求职业化、专业化规范管理体系化的员工培养机制激励保留核心专业人才统筹管理能力11深度捆绑老客户业务持续的专业创新第十一页，共20页。第十一页，共20页。设计院经营单位“战略地图”分析_财务层面收入与利润稳步增长财务层面提升生产效率改善成本结构提升新区域、转型业务市场份额提升老客户收益价值12增加收入降低成本思考要点：组织发展阶段分析本地传统业务以往成绩斐然，未来期望稳中求升扩张战略聚焦于多区域、多业务发展本地传统业务是“奶牛”，新区域、转型业务是“明星”“人”是设计院的核心资源，期望能够把有限资源更多地投入到对“人”的激励上，以产生更好的业绩对于设计院来说，提升市场效率的核心就是提升人力资源的产出效益设计院是处于成熟发展时期的组织上级公司对设计院的经营要求短期内暂不主动开展收购、并购等资本运作第十二页，共20页。第十二页，共20页。设计院经营单位“战略地图”分析_客户层面13思考要点：客户价值创造要求分析财务层面客户层面提升生产效率改善成本结构提升新区域、转型业务市场份额提升老客户收益价值提升老客户满意度、忠诚度树立良好的行业品牌影响力开拓有影响力的重点客户深度捆绑老客户业务增加收入降低成本亲近客户专业领先期望“保存量”的本地传统业务，需要不断夯实与老客户的紧密程度，提高竞争者的进入壁垒老客户也普遍处于业务转型期，亟待确立新的运作模式，以及满意的、稳定的长期合作伙伴新区域、转型业务则需要采取“以点带面”的发展策略：“点”就是具有影响力的重点客户，“面”就是行业品牌影响力第十三页，共20页。第十三页，共20页。设计院经营单位“战略地图”分析_内部流程14思考要点：运作流程价值链分析财务层面客户层面内部流程提升生产效率改善成本结构提升老客户满意度、忠诚度开拓有影响力的重点客户树立良好的行业品牌影响力项目质量控制项目成本预核算机制专业技术营销持续提升人力资源使用效益多项目资源统筹准确把握并快速响应客户需求职业化、专业化规范管理深度捆绑老客户业务持续的专业创新降低成本亲近客户专业领先稳定的专业能力成熟的项目管理合理的资源分配作为以专业技术为核心竞争力的企业，不断提升专业能力是企业经营的基石专业技术不仅是自身认为具备的，更是需要能获得客户认可的、实现营销价值回报的成本控制是企业内部管理的重点从业务经营要求看，如何统筹有限资源、特别是人力资源，实现多项目运作，是当前设计院亟待提升的重点项目运作是设计院当前业务开展的常规模式项目质量是项目运作的关键，也是保障业务持续发展的基础第十四页，共20页。第十四页，共20页。设计院经营单位“战略地图”分析_学习成长15思考要点：聚焦于“人”的战略实施能力分析除了管理人员管理，核心专业人才管理是企业管理的重点包括了如何确定识别、如何激励保留、如何运用配置核心专业人才等系列问题内部流程学习成长项目质量控制项目成本预核算机制专业技术营销持续提升人力资源使用效益多项目资源统筹准确把握并快速响应客户需求职业化、专业化规范管理体系化的员工培养机制激励保留核心专业人才统筹管理能力持续的专业创新稳定的专业能力成熟的项目管理合理的资源分配面对日益加剧的市场化人才竞争形势，员工培养方式应从单一的、依靠管理者简单带领，转变为体系化、组织化的培养机制，以源源不断地为组织提供人力资源保障作为以项目运作为主的企业，对各项资源的统筹管理能力不仅仅是管理者需要具备的，更是员工需要提升的基础能力第十五页，共20页。第十五页，共20页。指标分类选取16以设计院当期目标为导向，主要聚焦于设计院战略对当前经营目标与业务发展的要求面向设计院未来核心能力培养与业绩增长驱动，用于牵引员工关注设计院长远发展用于监测组织运作的安全性，该类指标直接反映组织经营健康程度，以此确保设计院日常的良性运行123基础性指标发展性指标监控性指标通过指标来源分析，对指标进行分类管理，将指标分为基础性指标、发展性指标和监控性指标三类，确保设计院平衡短期业绩与长期可持续发展能力，促进目标与结果并重发展指标3发展指标2发展指标1基础指标2基础指标1第十六页，共20页。第十六页，共20页。17经营单位组织绩效指标库（KPI）指标分类序号关键绩效指标（KPI）基础性指标1净利润/净利润率2贡献毛利/贡献毛利率3当年业务量4收入总目标5到款总目标6客户满意度7市场开拓－（联通、集团收入）8海外业务收入9收支差/收支差率10业务成本占收比11项目进度完成率发展性指标1技术创新力2人均创利3专业技能认证合格率4新区域重点客户进入5分院本地化生产指标6集团客户新行业进入7项目收益率8间接集团业务增长9重点客户市场份额10海外运营商/政府高端客户进入11海外平台业务收入指标12海外业务利润指标分类序号关键绩效指标（KPI）

发展性指标

13海外人员投入14集团业务收入毛利15培训计划完成率16核心人才储备率17核心人才专业内部授课次数监控性指标1内控流程管理2制度规范管理3信息数据支撑与反馈5三年以上应收账款6分包费7成熟市场被动退出8材料成本/材料成本占收比9设备成本/设备成本占收比10其他运营成本占收比11业务接待费12质量事故14保密管理15安全生产管理16计生管理17纪检及重大维稳事件18核心人才离职率19工资总额和人工成本管理第十七页，共20页。第十七页，共20页。2011年经营单位考核指标概况18关联部门员工绩效基础性指标得分与发展性指标考核得分作为部门员工绩效薪资系数转换依据，考核得分结果对应部门员工绩效薪资系数关联部门管理者绩效经营单位组织绩效考核得分，乘以相应权重，作为二级部门管理者考核组成部分直接，考核对应关联绩效薪资系数经营单位组织绩效得分=基础性指标得分（100分）﹢

发展性指标得分（10分）－

监控性指标扣分（10分）第十八页，共20页。第十八页，共20页。将组织绩效与个人绩效挂钩19KPI:根据部门特征选取KPI指标进行量化衡量KPT:将部分任务性工作难以量化衡量，需以关键任务进行牵引，因此，选定KPT考核二级部门管理者正、副职需对部门整体业绩负责，部门正职向院领导层述职，副职向主管领导述职，员工参与述职现场旁听的形式与部门管理者绩效挂钩与员工绩效挂钩（1）组织绩效目标分解至员工以利润为核心，市场与项目管理相对成熟，具备明确衡量员工个人贡献产出的基础，因此，组织目标可层层分解至员工个人，各岗