一建管理知识点2018

一建管理知识点2018一建管理知识点2018一建管理知识点2018xxx公司一建管理知识点2018文件编号：文件日期：修订次数：第1.0次更改批准审核制定方案设计，管理制度建设工程项目的组织与管理（注意区别建设工程管理与工程项目管理）组织结构模式:反映一个组织系统中个子系统之间或各元素之间的指令关系。（静态）组织分工:反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。（静态）工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。（动态）区别表达含义矩形框含义连接线项目结构图对一个项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务一个项目组成部分直线组织结构图各组成部门指令关系工作部门单向箭线合同结构图合同关系项目参与单位双向箭线工作流程图动态逻辑关系各工艺工作单向箭线施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：合同价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。建设工程项目管理规划：业主方管理范畴，也可委托总承包方编制。包括——项目管理规划大纲（组织管理层编制）、项目管理实施规划（项目经理组织编制）。项目管理规划大纲编制依据可行性研究报告设计文件、标准、规范与有关规定；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息。项目管理实施规划的编制依据项目管理规划大纲项目条件和环境分析资料工程合同及相关文件同类项目的相关资料施工组织设计主要内容序施工组织总设计（超过大型建筑工程标准）单位工程施工组织设计施工方案1工程概况工程概况工程概况2总体施工部署施工部署施工安排3施工总进度计划施工进度计划施工进度计划4总体施工准备与主要资源配置计划施工准备与资源配置计划施工准备与资源配置计划5主要施工方法主要施工方案施工方法及工艺要求6施工总平面布置施工现场平面布置大型房屋建筑标准25层以上的房屋建筑工程；高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；单体建筑面积3万㎡及以上的房屋建筑工程；单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；建筑面积10万㎡及以上的主宰小区或建筑群体工程；单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。施工组织设计编制依据与工程建设有关的法律、法规和文件；国家现行有关标准和技术经济指标（概预算定额）；工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求；工程施工合同和招投标文件；工程设计文件；工程施工范围内的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件；与工程有关的资源供应情况；施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。深基坑、地下暗挖、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、身材。有下列情况，施工组织设计应及时修改补充工程设计有重大修改有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止主要施工方法有重大调整主要施工资源配置有重大调整施工环境有重大改变项目目标动态控制的纠偏措施组织措施：调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员；管理措施（包括合同措施）：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理；经济措施：落实资金技术措施：调整设计、改进施工方法、改变施工机具。投资控制包括：设计过程的投资控制（重要）、施工过程的投资控制设计过程中的投资计划值和实际值比较即：工程概算——投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。（工程款支付与工程决算不能比较）紧急情况，无法联系发包人和总监理工程师，项目经理有权采取必要措施，但应在48h内书面报告发包人和监理工程师。承包人需要更换项目经理，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换项目经理，通知中应当载明理由。承包人在接到通知后14天内提出改进报告。发包人仍要求更换，承包人在接到第二次更换通知的28天内进行更换。项目经理授权下属人员履行其某项工作职责，提前7天人员姓名、授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。项目管理目标责任书编制依据项目合同文件组织管理制度项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标项目目标责任书可包括下列内容项目管理实施目标；组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；项目设计、采购、施工、试运行等管理内容和要求；项目需用的资源的提供方式和核算办法；法定代表人向项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；项目管理目标的评价原则、内容和方法；对项目经理部奖励的依据、标准和办法；项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。项目经理应履行下列职责项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；接受审计，处理项目部解体后的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理的权限参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权力。沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体（包括沟通内容和沟通方法）、沟通环境、沟通渠道（讨论、开会、座谈）沟通能力包含：表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）构成沟通能力有两个因素：=1\*GB3①思维是否清晰，能否有效地收集信息，并作出逻辑的分析和判断（重要）；=2\*GB3②能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。沟通两个要素：思维和表达沟通两个层面：思维交流和语言交流不多打了，书上67页看一下资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理。风险等级评估p70轻度损失中度损失重大损失可能性很大345中等234极小123建设工程项目的风险类型组织风险：组织结构模式、工作流程组织、任务分工和管理职能分工、各方人员的构成和能力、施工机械操作人员的能力和经验。经济与管理风险：1.宏观和微观经济情况；2.工程资金供应的条件；3.合同风险；4.现场与公用防火设施的可用性及其数量；5.事故防范措施和计划；6.人身安全控制计划；7.信息安全控制计划。工程环境风险：自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件、气象条件、引起火灾和爆炸的因素等。技术风险：1.工程勘测资料和有关文件；2.工程设计文件；3.工程施工方案；4.工程物资；5.工程机械。风险管理过程：包括项目实施全过程的——项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。监理规划：应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。编制监理规划的依据建设工程的相关法律、法规及项目审批文件；与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料；监理大纲、委托监理合同文件及建设项目相关的合同文件。编制监理实施细则的依据已批准的工程艰涩监理规划；相关的专业工程的标准、设计文件和有关技术资料；施工组织设计。监理规划包括内容建设工程概况监理工作范围监理工作内容监理工作目标监理工作依据项目监理机构的组织形式项目监理机构的人员配备计划项目监理机构的人员岗位职责监理工作程序监理工作方法及措施监理工作制度监理设施监理实施细则包括内容专业工程的特点监理工作的流程监理工作的控制要点及目标值监理工作的方法和措施建设工程项目施工成本控制建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。直接成本：人工费、材料费、施工机具使用费间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费施工成本管理的措施p84组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织和人员，，。编制施工成本控制计划、确定合理详细的工作流程。加强施工定额管理和事故任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。技术措施：a.进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；b进行材料使用比选经济措施：编制资金使用计划合同措施：a选择合同模式；b研究合同条款施工成本计划的类型竞争性成本计划：施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划；指导性成本计划：选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标；实施性成本计划：项目施工准备阶段的施工预算成本计划，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成。施工成本计划编制依据投标报价文件企业定额、施工预算；施工组织设计或施工方案；人工、材料、机械台班的市场价；企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；施工成本预测资料；拟采取的降低施工成本措施。施工成本控制依据工程承包合同施工成本计划进度报告工程变更施工组织设计、分包合同等有关文件。赢得值法已完工作预算费用BCWP计划工作预算费用BCWS已完工作实际费用ACWP偏差分析方法：横道图法、表格法、曲线法费用纠偏措施：寻找新的、效率更高的设计方案；购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；改变实施过程；变更工程范围；索赔。因素分析法：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值；分部分项工程成本分析：是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分分部分项工程。分析方法是——进行预算成本、目标成本、实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差。单位工程竣工成本分析包括：竣工成本分析主要资源节超对比分析主要技术节约措施及经济效果分析建设工程项目进度控制建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。（业主方管理任务）大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：项目实施的总体部署总进度规划各子系统进度规划确定里程碑事件的计划进度目标总进度目标实现的条件和应采取的措施等。总进度目标论证的工作步骤如下调查研究和收集资料项目结构分析进度计划系统的结构分析项目工作编码编制各层进度计划协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。横道图进度计划存在不足之处工序之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；适用于手工编制计划；没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键线路与时差；计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；难以适应大的进度计划系统。虚箭线的三个作用：联系、区分、断路双代号时标网络计划的特点（波形线表示时差）时标网络计划兼有网络计划与横道计划的优点，它能够清楚地表明计划的时间进程，使用方便；能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间、工作自由时差及关键线路；在时标网络计划中可以统计每一个单位时间对资源的需求量，以便进行资源优化和调整；由于箭线受到时间坐标的限制，当情况发生变化时，对网络计划的修改比较麻烦，往往要重新绘图。但在使用计算机以后，这一问题已较容易解决。单代号网络图：以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系。单代号网络图与双代号网络图相比，具有以下特点：工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图简单；网络图便于检查和修改；由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够直观；表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象。在选择缩短持续时间的关键工作时，宜考虑下述因素：缩短持续时间而不影响质量和安全的工作；有充足备用资源的工作；缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作。网络计划检查的主要内容关键工作进度非关键工作的进度及时差利用情况；实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响；资源状况；成本状况网络计划调整的内容调整关键线路的长度调整非关键工作时差增、减工作项目；调整逻辑关系重新估计某些工作的持续时间对资源的投入作相应调整。项目进度控制的措施组织措施：组织是目标能否实现的决定性因素。会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，以明确：a.会议的类型B.各类会议的主持人及参加单位和人员C.各类会议的召开时间D.各类会议文件的整理、分发和确认等。（没有会议的地点、议程）管理措施：涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理、风险管理。如：用工程网络计划、选择工程物资采购模式、重视信息技术。经济措施：资源需求计划、资金供应的条件、经济激励措施（工程预算中应考虑）。技术措施：设计技术、施工技术建设工程项目质量控制建设工程项目质量的基本特性：适用性、可靠性、安全性、耐久性、经济性、与环境的协调性。项目质量的影响因素：人、机、料、法、环。其中环境因素包括：自然环境因素、社会环境因素、管理环境因素、作业环境因素。质量管理八项原则：以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系建筑施工企业质量管理体系是企业为实施质量管理而建立的管理体系，通过第三方质量认证机构的认证。有效期为三年，且每年定期检查一次。撤销认证的企业一年后可重新提出认证申请。企业质量管理体系文件构成：质量方针和质量目标质量手册：纲领性文件程序文件：是质量手册的支持性文件，是企业各职能部门为落实质量手册要求而规定的细则，企业为落实质量管理工作而建立的各项管理标准、规章制度都属程序文件。质量记录：质量记录不仅需反映偏差情况，而且应反映出针对不足之处所采取的纠正措施及纠正效果；质量记录以规定的形式和程序进行，并有实施、验证、审核等签署意见。企业质量管理体系认证的意义提高供方企业的质量信誉促进企业完善质量体系增强国际市场竞争能力减少社会重复检验和检查费用有利于保护消费者利益有利于法规的实施重新认证：认证标准变更、体系认证范围变更、体系认证证书持有者变更，可按规定重新换证。质量控制点的选择：对工程质量形成过程产生直接影响的关键部位、工序、环节及隐蔽工程；施工过程中的薄弱环节，或质量不稳定的工序、部位或对象；对下道工序有较大影响的上道工序；采用新技术、新工艺、新材料的部位或环节；施工质量无把握的，施工条件困难的或技术难度大的工序或环节；用户反馈指出的和过去有过返工的不良工序。项目划分单位工程：具备独立施工条件并能形成独立使用功能；分部工程：专业性质、工程部位确定。当分部工程较大或较复杂时，可按材料种类、施工特点、施工程序、专业系统及类别等划分为若干子分部工程；分项工程：工种、材料、施工工艺、设备等进行划分；检验批：工程量、楼层、施工段、变形缝。下列工序质量必须进行现场质量检测，合格后才能进行下道工序：地基基础工程主体结构工程建筑幕墙工程钢结构及管道工程目测法：看、摸、敲、照实测法：靠、量、吊、套主控项目：是指建筑工程中对安全、节能、环境保护、公众利益。。。。。书中198竣工质量验收的条件：工程质量的验收均应在施工单位自检合格的基础上进行；参加工程施工质量验收的各方人员应具备相应的资格；检验批的质量应按主控项目和一般项目验收；涉及结构安全、节能、环境保护、主要使用功能的试块、试件及材料，应在进场时或施工中按规定进行见证检验；隐蔽工程在隐蔽前应由施工单位通知监理单位进行验收，并形成验收文件，验收合格后方可继续施工；对涉及结构安全、节能、环境保护和使用功能的重要分部工程应在验收前进行抽样检测。具备下列条件时，由施工单位向建设单位提交工程竣工验收报告，申请工程竣工验收：完成建设工程设计和合同约定的各项内容；有完整的技术档案和施工管理资料；有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备进场实验报告；有工程勘察、设计、施工、监理等单位分别签署的质量合格文件；有施工单位签署的工程保修书。建设单位收到工程竣工验收报告后，应由建设单位负责人组织施工、设计、勘察、监理等（无监督机构）单位负责人进行单位工程验收。建设单位应在工程竣工验收前7个工作日内将验收时间、地点、验收组名单书面通知该工程的质量监督机构。施工质量发生的原因：技术原因：例如，地质勘查过于疏忽，对...判断错误；施工管理及实际操作人员的技术素质差，采用了不合适的施工方法或施工工艺等。管理原因：质量管理体系不完善、质量管理措施落实不力，违章作业、检验制度不严密、检测仪器设备管理不善而失准、材料质量检验不严。社会、经济原因：社会不正之风，违反基本建设程序，“七无”“三边”工程；盲目追求利润而不顾工程质量，在投标中随意压低中标价等。人为事故和自然事故。数理统计方法在工程质量管理中的应用——分层法：经过第一次分层调查和分析，找出主要问题的所在以后，还可以针对这个问题再次分层。层次类别划分明确...因果分析图法：逐层深入排查可能原因。应用时注意事项：一个质量特性或一个质量问题使用一张图分析；通常采用QC小组活动的方式进行，集思广益，共同分析；必要时可以邀请小组以外的有关人员参与，广泛听取意见；分析时药充分发表意见，层层深入，排出所有可能的原因；在充分分析的基础上，由参与人员投票，选择1-5项主要原因。排列图法：具有直观、主次分明的特点。ABC分类管理法。直方图法：整理统计数据，了解统计数据的分部特征，即数据分布的集中或离散状况，从中掌握质量能力状态。P211质量监督P215建设工程职业健康安全与环境管理对依法批准开工报告的建设工程，建设单位应当自开工报告批准之日起15日内，将保证安全施工的措施报送至建设工程所在地的县级以上人民政府建设行政主管部门或者其他有关部门备案。对于需要试生产的建设工程项目，建设单位应当在项目投入试生产之日起3个月内向环保行政主管部门申请对其项目配套的环保设施进行竣工验收。安全技术交底主要内容如下：本施工项目的施工作业特点和危险点；针对危险点的具体预防措施；应注意的安全事项；相应的安全操作规程和标准；发生事故后应及时采取的避难和急救措施。“四不放过”事故原因未查清不放过事故责任人未受到处理不放过事故责任人和周围群众没有受到教育不放过事故没有制定切实可行的整改措施不放过事故调查组应当自事故发生之日起60内提交事故调查报告；特殊情况下，经负责事故调查的人