马斯洛与需要层次论

第四篇领导13

沟通

communication

1主要内容沟通的原理沟通管理组织冲突与谈判沟通及其作用沟通的过程沟通的类别有效沟通的障碍有效沟通的实现组织内冲突的原因冲突的管理有效谈判的实现2沟通的含义

沟通是指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来是个人和/或群体间的认知以及行为相适应。3沟通的普遍性和必要性整个管理工作都和沟通有关。在组织内部，有员工之间的沟通、员工与工作团队之间的沟通、工作团队之间的沟通；在组织外部，有组织与客户之间的沟通、组织之间的沟通。沟通是个人成功和企业成功的基础4沟通是协调各个体，使企业成为一个整体的凝聚剂；沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径；沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。沟通在管理中的重要意义：home5沟通的过程沟通过程简图6构成沟通过程的八个要素

a.发送者b.信息

c.编码

d.通道

e.译码

f.接受者

g.反馈h.噪音7沟通的分类按功能，工具式沟通和感情式沟通按行为主体，个体间沟通和群体间沟通按借助中介，口头、书面、非语言等按组织系统，正式和非正式沟通按方向，上行、下行、平行沟通按有无反馈，单向沟通和双向沟通home8组织沟通的障碍在沟通的过程中，由于存在着外界干扰以及其他种种原因，信息往往丢失或被曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。因此组织的沟通存在有效沟通的问题。影响有效沟通的障碍包括下列因素:home9个人因素个人因素主要包括两大类：一是有选择地接受；二是沟通技巧的差异。人际因素人际因素主要包括：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。结构因素结构因素包括：地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。技术因素技术因素主要包括：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。10组织沟通的改善明确沟通的重要性，正确对待沟通培养“听”的艺术创造一个相互信任、有利于沟通的小环境保证信息畅通和完整建立特别委员会，定期加强上下级的沟通非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流强化有效信息的甄选home11组织冲突与谈判一、冲突的起源由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。沟通差异结构差异：组织结构差异个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养、性格、价值观、行动风格12二、冲突观念的变迁冲突的传统观点：认为必须避免冲突，因为它意味着在组织内部出现了问题。冲突的人际关系观点：认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何组织都无法避免，但它未必一定是消极有害的。冲突的交互作用观点：认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。13冲突水平低或无适当高冲突类型功能失调功能正常功能失调群体内部特点毫无生气、态度默然、对变化反应迟钝、缺乏思想可行的自我批评的革新的混乱的不合作的群体绩效水平低高低14三、冲突处理冲突的管理策略美国行为科学家托马斯提出了一种两维模式，认为，发生冲突以后，参与者有两种可能的策略可供选择：关心自己和关心他人。关心自己，表示在追求个人利益过程中的武断程度；关心他人，表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度。谨慎地选择需要处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善的选择处理办法15回避策略强制策略迁就策略协作策略妥协策略是指既不合作又不武断的策略。人们将自己置身于冲突之外，忽视双方之间的差异，或保持中立态度。是指高度武断且不合作的策略。代表一种“赢-输”的结果，即为了自己的利益牺牲他人的利益。代表着一种高度合作而武断程度较低的策略。当事人牺牲自己的利益满足他人的要求。是在高度的合作精神和武断的情况下采取的策略。代表一种“双赢”的局面，即最大限度扩大合作利益。是合作性和武断程度均处于中间状态的策略。只求部分地满足双方的要求。16谨慎地选择你想处理的冲突有些冲突非常琐碎，不值得处理；有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入管理者应该选择处理那些群众关心、影响面大、对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善地选择处理办法17四、谈判

谈判是两个或更多个以上的，既有冲突又有一致利益的个体，相互公开意见，就某些重大问题进行磋商以求达到可能的协议的行为。谈判的基本形式有：结果态度基础零和谈判有输有赢谨慎的交流，不完全信任对方，甚至欺骗、威胁双方目标都有弹性并有重叠区双赢谈判双方都赢比较开放和灵活，双方对另一方有足够的了解和信任双方对另一方的需求十分敏感18理性分析谈判事件理解你的谈判对手抱着诚意开始谈判坚定与灵活相结合有效谈判遵循的原则：home19思考与讨论题1．沟通的概念是什么？2．沟通有哪几种类型？3.沟通中存在哪些障碍以及如何进行有效的改善？4.组织冲突的原因可能有哪些？如何有效进行冲突管理？

20沟通小测试1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达2、抢劫者是一男子3、来的那个男子没有索要钱款4、打开收银机的那个男子是店主5、店主倒出收银机中的东西后逃离6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱7、抢劫者向店主索要钱款8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开

9、抢劫者打开了收银机10、店堂灯关掉后，一个男子来了11、抢劫者没有把钱随身带走

12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的男子，以及一个警察211、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达2、抢劫者是一男子3、来的那个男子没有索要钱款4、打开收银机的那个男子是店主5、店主倒出收银机中的东西后逃离6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱7、抢劫者向店主索要钱款8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开

9、抢劫者打开了收银机10、店堂灯关掉后，一个男子来了11、抢劫者没有把钱随身带走

12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的男子，以及一个警察某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。？？F

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back22正式沟通与非正式沟通正式沟通：以企业正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。这种沟通方式对信息传达的途径、格式和对象都有严格的规定，具有沟通效果好、易于保密、有较强的约束力等优点。缺点是方式刻板、沟通速度较慢、缺乏相应的反馈和互动交流。back23美国GE公司执行总裁杰克.韦尔奇被誉为“二十世纪最伟大的企业领导人”之一，在他上任之初GE公司内部等级制度森严、结构臃肿，韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引入非正式沟通的管理理念，韦尔奇经常给员工亲自留便条和打电话通知员工有关事宜，在他看来，沟通是随心所欲的，他努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系。一位GE公司的经理曾这样生动地描述韦尔奇：他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止--而这时。你可以确信这件事你一定能成功。back24

(一)请示请上级指示和批准，用"请示"。

(二)报告向上级机关汇报工作，反映情况，用"报告"。

(三)指示对下级机关布置工作，阐明工作活动的指导原则，用"指示"。

(四)布告、公告、通告对公众公布应当遵守或周知的事项，用"布告"。向国内外宣布重大事件，"用公告"。在一定范围内公布应当遵守或周知的事件，用"通告"。

(五)批复答复请示事项，用"批复"。

(六)通知传达上级的指示，要求下级办理或者需要知道的事项，批转下级的公文或转发上级、同级和不相隶属单位的公文，用"通知"。25

(七)通报表扬好人好事，批评错误，传达重要情况以及需要所属各单位知道的事项，用“通报”。

(八)决定、决议对某些问题或者重大行动作出安排，用"决定"。经过会议讨论通过，要求贯彻执行的事项，用"决议"。

(九)函平行的或不相隶属的单位之间互相商洽工作，向有关主管部门请示批准等询问和答复问题，用"函"。

(十)会议纪要传达会议议定事项和主要精神，要求有关单位共同遵守执行的，用"会议纪要"。back26各种沟通方式比较back27改善信息沟通方式

某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。back28亲密距离个人距离社交距离公共距离近范围身体的充分或直接接触0.45－1.76米1.22－2.13米3.65－7.62米远范围0.15－0.45米0.76－1.22米2.13－3.65米7.62米以上适合的场合情感