新产品开发项目管理及产品开发流程介绍课件

姜海涛2011年11月新产品开发项目管理及产品开发流程介绍姜海涛新产品开发项目管理及产品开发流程介绍1第一部分福田汽车开发流程及交付物体系简介

一、产品开发流程的定义及目标二、福田汽车新产品开发流程简介三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介四、六级制度第二部分新产品开发项目管理一、项目管理职能和分工介绍二、工程开发项目计划管理三、项目组织及制度建设四、项目过程管理目录目录21.1产品开发流程的定义普遍性定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。流程ISO9000定义：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

产品开发流程：是以消费者及市场为驱动的，为实现客户价值，依照某种逻辑有序的将一组产品开发活动组织在一起，而形成的一个新产品开发活动的解决方案。他是：为产品开发提供了线路图（明确了阶段及节点），是新产品开发项目管理的基础；明确项目在各个阶段的工作内容及交付状况，为项目成员提供了统筹过程的依据；为管理者提供了控制及决策管理平台，推动新产品开发过程控制，提升项目成功率。产品开发流程流程是一种用来取代旧模式，年复一年的指导公司活动的方法。它不是特殊的，也不是暂时性的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃的东西。一、产品开发流程的定义及目标1.1产品开发流程的定义普遍性定义：流程ISO9000定31.2产品开发流程的目标目标1：良好的实施质量1.产品开发流程重视完整性：确保对取得新产品项目成功的关键活动得到切实的执行——没有遗漏，没有缺口，成为一个完整的过程；2.产品开发流程重视质量：确保所有流程环节实施质量是一流的，强调一次性把事情做好，并在流程中纳入了质量控制及检查环节；3.产开发流程重视关键环节：新产品开发流程需要加强前端工程，如前期的市场研究及方案设计等。产品开发流程的实施质量危机产品从构想、开发和投放市场的各个环节，而各个环节的有效保证则是产品开发质量的基础。因此说良好的实施质量是产品开发流程的目标之一。产品开发流程将从以下三个方面给予诠释：目标2：选准重点，做好优选工作1.产品开发流程具备筛选的作用：质量节点或者（里程碑）要求项目各项活动达成一致，以有利于做出决策，可以删除那些不必要的项目；2.产品开发流程为未来工作给予指导：在每个质量节点（里程碑），都将回顾过去，审视未来，能够清晰“未来的路”，减小后期项目实施风险。产品开发流程是新产品“漏斗”，而不是新产品的“通道”。在这个漏斗的前端，采用了严格的决策点，以确保未来完成的项目是高质量的，产品开发的过程也是高效的，因为决策会使资源更为合理的分配，使稀缺资源能够分配在可能成功的项目中。一、产品开发流程的定义及目标1.2产品开发流程的目标目标1：良好的实施质量1.产品开发流41.2产品开发流程的目标目标3：快速平行进程1.产品开发流程有利于缩短产品开发周期：市场需求的变化要求产品投放必须及时，就要求产品开发的部分活动“并行开展”；2.产品开发流程有利于保证产品开发质量：缩短周期不等于放弃质量，而要在缩短周期的情况下保证质量，就必须整合跨职能部门资源为同一个目标实施项目，流程规定了各环节必须开展的业务或者定义了各业务在某一节点的成熟度。所谓“快速平行进程”，是指既要缩短项目的时间周期，又必须产品开发的有效性，就要求平行处理产品开发的相关活动，不在以序列化的方法处理产品开发过程。换句话说就是产品开发流程需体现“同步工程”的理念。目标4：一种真正的跨职能团队方法1.项目团队是跨职能的，来自于各个职能部门；2.项目团队有明确指定的团队领导，而且专注于该项目；3.团队领导需要正式授权，需要从职能领导那里让渡出权力；4.部分资源是“专用的”，同时又具有流动性，根据项目需要补充或退出；5.高级管理层控制整个团队，团队成员绩效与项目挂钩。新产品开发流程是多职能参与的，而所谓“真正”就是与“虚假”相对的，团队成员不是只出现在会议上，也不是忙于日常工作（职能工作），更不是随意的被职能领导分配到项目中去。因此，跨职能团队的特征必须包括：一、产品开发流程的定义及目标1.2产品开发流程的目标目标3：快速平行进程1.产品开发流程51.2产品开发流程的目标目标5：反映顾客呼声的强烈的市场导向1.基于顾客需求形成产品构思；2.初步的市场评估；3.决定顾客需求和愿望的市场研究；4.竞争分析；5.观念测试（或者说概念测试）；6.开发阶段的顾客反馈；7.用户测试；8.测试市场或者试销；9.产品投放市场。如果把新产品成功作为目标的话，市场导向则是以一种高质量的方式实施关键的营销活动，且必须作为一种不可缺少的例行性工作纳入新产品开发流程，而不是作为一种例外来实施。目标6：把前期的准备工作做的更好1.初筛：对项目资金和时间进行初始决策；2.前期技术评估：评估技术等可行性；3.前期市场评估：获得初步的市场研究；4.具体的技术评估：清晰技术路线及方案；5.生产或操作评估：决定可制造及生产等；6.具体的市场研究：用户、竞争、概念测试；7.资源和能力评估：判断资源现状及需求；8.财务和商业分析：财务收益及风险水平；9.产品定义和商业立案及决策：项目概念的系统形成，并通过决策。有效的早期准备工作和明确的产品定义是一个成功的新产品流程的关键因素，能为项目带来更高的成功率和利润率。理想的新产品流程保证这些早期阶段的活动在该项目得到继续进行的许可之前给予明确，在全面开发阶段得以实施。一、产品开发流程的定义及目标1.2产品开发流程的目标目标5：反映顾客呼声的强烈的市场导向61.2产品开发流程的目标目标7：具有竞争优势的产品1保证在每一个阶段的入口至少有一些强调产品优异性的检测准则；2.要求某些设计用来体现产品优异性的关键活动包括在产品开发的每个阶段；3.要求项目团队向项目决策者提交有关优异性的证据，并得以发布；4.对保证新产品成功很重要的产品定义不仅包括性能表现方面的要求和规定，而且要对顾客的效用进行非常清楚的描述。在项目不同阶段都需对产品竞争力进行评估，确立产品各方面的优异性——差异化的产品，独特的好处，和对顾客卓越的效用，这都是新产品开发过程中最重要的驱动力。注：流程的最终目的是以市场为驱动，在良好的执行质量保证下，开发出具有竞争优势的产品。一、产品开发流程的定义及目标1.2产品开发流程的目标目标7：具有竞争优势的产品1保证在每7什么是FPDS？

福田汽车产品开发系统--FOTONPRODUCTDEVELOPMENTSYSTEM,简称FPDS,包含6个阶段，设置14个节点、177个交付物，并明确各阶段标志性交付物（19个）。定义如下：1、新产品开发流程是新产品开发项目管理的基础；2、新产品开发流程定义了新产品开发的工作计划及节点；3、新产品开发流程包含从项目启动到SOP投产的全过程；4、新产品开发流程为项目工作者提供统筹安排时间的依据；5、新产品开发流程明确了项目在各个阶段的工作内容及各节点的交付物状况。6、新产品开发流程使同步工程（SE）的理念在项目中得以实施，提高效率二、福田汽车新产品开发流程简介什么是FPDS？二、福田汽车新产品开发流程简介8目的：总揽福田汽车新产品开发途径:包含从项目启动到SOP投产的全过程规范福田汽车新产品开发流程活动和明确流程里程碑节点，明确项目在各个阶段的工作内容及各节点的交付物状况强化项目成员之间的沟通和对项目要求的统一理解，为项目成员提供统筹安排的依据奠定新产品开发项目管理的基础，为福田汽车新产品开发持续改进提供指南二、福田汽车新产品开发流程简介目的：规范福田汽车新产品开发流程活动和明确流程里程碑节9作用：追求最佳汽车产品设计，以避免浪费时间的开发循环，以取得周期最短的可行流程通过充分有效的验证，尽早发现汽车产品设计潜在缺陷利用最佳开发方法和工具以缩短重要开发项目所需的时间使同步工程（SE）的理念在项目中得以有效实施，提高效率。二、福田汽车新产品开发流程简介作用：通过充分有效的验证，尽早发现汽车产品设计潜在缺陷利用最10产品规划概念开发设计工程工程开发与产品验证生产准备试销&批产P1P3P4P5P6P7P8P9P10P11P12P13项目建议批准概念批准开发策划完成概念样车发布工程批准RP数字样车发布验证样车发布验证数字样车发布TTO样车发布PP样车发布量产车发布RP样车发布P2主题确定确认样车发布P14是指产品概念的最终批准，这标志着完成了详细的市场、标杆、以及资源需求分析研究，确定了项目目标（功能、性能、质量、成本、时间）。定义了待开发的产品。依据产品概念开发报告的产品目标要求，完成目标分解，确定项目实施方案及目标控制计划，形成产品战略计划，启动产品设计工程。是指以油泥模型或SHOWCAR（即概念样车）冻结为标志，通过进行整车失效模式分析及性能指标分解，完成车身、整车总布置方案设计，并通过批准是指按照总布置方案及概念样车规定的性能目标及标准要求，通过CAE、CAD手段设计的用于RP试制验证的产品S0数模及图样评审通过依据S0数模及图纸进行工装设备、模具等开发方案设计，进行资金投入分析，形成完整的投资确认报告，并通过批准，启动工程开发。是指利用根据S0数模及图纸制造的RP样件试制完成的整车样车通过评审，主要验证物理结构及基本功性能。标志着产品验证完成，这一节点要求完成产品试制、性能、可靠性试验，同时要求工装设备、模具等开发调试完成，具备生产准备条件。根据产品验证结论，确认产品设计状态，并进行设计数据更新，用于生产准备的A图及数模评审通过，启动生产线验证。完成生产线及工装设备调试验收，完成TTO连线验证及评审确认，完成产品定价，下达产品公告，下发PP生产验证计划完成PP生产验证及评审确认，完成PV试验验证，PP生产签发即大批量生产启动项目总签发，完成产品试销及客户评价，总结经验教训，下发B图通过标杆研究、目标市场研究以及技术、质量、成本等初步分析，明确产品概念方向，确定启动概念开发的产品主题。根据RP样车试制验证及评审结论，进行设计数据更新，用于产品验证的S数模及图样评审通过。根据产业、市场、战略、政策以及新技术新工艺应用等研究分析，提出的项目构想并得到批准，确定项目立项产品立项报告产品概念开发方案新产品概念报告产品战略计划油泥模型RP数字样车项目投资确认报告RP样车数字验证样车验证样车确认样车TTO样车PP样车量产车福田汽车产品开发流程图总揽阶段节点标志性交付物节点定义二、福田汽车新产品开发流程简介产品概念开发设计工程工程开发与产品验证生产准备试销&批产P11产品规划概念开发设计工程工程开发与产品验证生产准备试销&批产P1P3P4P5P6P7P8P9P10P11P12P13项目建议批准概念批准开发策划完成概念样车发布工程批准RP数字样车发布验证样车发布验证数字样车发布TTO样车发布PP样车发布量产车发布RP样车发布P2主题确定确认样车发布P14产品立项报告产品概念开发方案新产品概念报告产品战略计划油泥模型RP数字样车项目投资确认报告RP样车数字验证样车验证样车确认样车TTO样车PP样车量产车福田汽车产品开发流程图总揽产品规划概念开发及项目目标制定产品设计及静态样车制造工艺设计&工装模具等开发调试产品和过程验证批量生产可靠性试验阶段节点标志性交付物阶段性工作概要同步开发需求研究—初步产品可行性研究—--概念设计—开发策划—----同步设计及虚拟验证—-----同步设计验证—---同步生产准备验证—-同步批产及试销验证二、福田汽车新产品开发流程简介产品概念开发设计工程工程开发与产品验证生产准备试销&批产P12产品经理制造总监制造总监质量总监开发总监开发总监开发总监产品经理开发总监规划总监管理总监规划总监规划总监规划总监节点责任人综合管理部项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室产品管理部项目管理办公室产品管理部产品管理部产品管理部节点控制主体产品经理总经理产品经理总经理产品经理总经理产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理节点批准人标志性交付物节点名称节点阶段总经理总经理产品规划概念开发设计工程工程开发与产品验证生产准备试销&批产P1P3P4P5P6P7P8P9P10P11P12P13项目建议批准概念批准开发策划完成概念样车发布工程批准RP数字样车发布验证样车发布验证数字样车发布TTO样车发布PP样车发布量产车发布RP样车发布P2主题确定确认样车发布P14产品立项报告产品概念开发方案新产品概念报告产品战略计划油泥模型RP数字样车项目投资确认报告RP样车数字验证样车验证样车确认样车TTO样车PP样车量产车福田汽车产品开发流程各节点管理界定二、福田汽车新产品开发流程简介产品经理制造总监制造总监质量总监开发总监开发总监开发总监产品13P1项目建议批准●产品立项报告产业研究市场研究产品技术研究(案例)--产品技术路线分析--技术资源调研评估--新技术、新材料、新工艺应用研究--目标市场政策及法规适应性分析产品制造初步方案初步投入和收益分析初步质量目标策划初步供应商体系策划●项目级别和主节点计划●产品经理组织机构标志性交付物—产品立项报告节点代号定义立项决策---市场机会的把握，突出产品立项6要素：产业、市场、技术、制造、收益、质量；同时组织和计划管理保障同步市场机会把握,同步进行初步需求可行性研究定义是在对产业、市场、战略、政策以及新技术新工艺应用等研究分析的基础上，结合企业经营战略和产品规划提出的项目构想并得到批准，确定项目立项。是关于即将开发产品的市场需求量、目标顾客户群、竞争状况、生命周期、可能的投资和收益、产品总体目标、可能的投放时间等，由产品管理部组织编制，产品经营委员会批准。项目建议批准产品立项报告三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P1项目建议批准●产品立项报告标志性交付物—产品立项报告节点14案例1:H4产品技术路线分析要素目录一、重卡产品定义1.1、重卡产品具体定义名称，包含的主要特征1.2、重卡产品的界定范围及分类二、重卡产品市场概述2.1、重卡产品销量区域结构分析2.2、重卡产品销量品牌结构分析2.3、重卡产品主销典型产品分析三、重卡产品发展趋势3.1、重卡产品典型代表公司技术演变过程分析四、标杆技术路线分析及选择4.1、全球重卡技术路线划分4.2、全球重卡技术路线分析4.3、标杆技术路线选择五、标杆分析5.1、欧洲标杆产品简介5.2、标杆产品平台及产品组合分析5.3、标杆产品车架模块分析5.4、标杆产品车身模块分析5.5、标杆产品动力模块分析5.6、标杆产品承载系统模块分析5.7、标杆产品轴距分析5.8、标杆结构分析结论六、H4重卡产品标准确定6.1、欧曼产品技术水平现状及问题6.2、换代重卡产品（整车）标准确定七、H4重卡产品组合规划7.1、产品分类定义7.2、产品规划及发展策略7.3H4整车产品规划7.4换代重卡主要模块规划三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介案例1:H4产品技术路线分析要素目录五、标杆分析三、福田汽车15P2主题确定●产品概念开发方案(案例)产品定义、技术方案及技术可行性分析产品工艺制造可行性及战略方案初步组合规划建议及赢利能力分析产品生命周期预测目标市场发展趋势判断与市场机会分析产品概念开发计划●市场研究竞争产品研究及竞争标杆选择消费者研究报告市场业务计划●二维造型造型趋势研究及二维效果图造型评审报告可行性探讨----突出：市场、技术、质量、成本、制造可行性分析等主题要素产品初步定义--同步进行市场、标杆、车型平台新技术、新工艺、制造可行性、生命周期、收益及造型主题研究定义是根据产品立项依据，通过对产品技术、制造、质量、成本等初步分析，形成可选主体方案，由产品管理部编制形成产品概念开发方案，由产品经营委员会批准，明确项目主题。通过标杆研究、目标市场研究以及技术、制造、质量、成本等初步分析，明确产品概念方向，确定启动概念开发的产品主题。确定标杆、概念、造型主题。主题确定产品概念开发方案三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P2主题确定●产品概念开发方案(案例)可行性探讨----突16P3概念批准●新产品概念开发报告(案例)市场概念

--目标市场研究及概念产品开发建议

--商品组合及销售明细表技术概念--产品技术标杆样车研究--产品技术开发方案--产品造型设计--整车总布置（第一次发布）质量概念--质量定位及目标设计成本概念--项目收益及投资风险分析分析--目标成本分解制造工程概念

--制造规划初步方案--关键零部件供应商体系初步规划方案--生协件体系规划及开发方案完成产品定义---突出概念五要素：市场、技术、质量、成本、制造产品概念决策，产品定义完成;体系规划批准,关键系统选型完成，关键供应商进入项目组协同开发定义是通过详细的市场、技术、制造、质量、成本以及资源需求分析研究，形成产品定义，明确包含市场、技术、制造、质量、成本、时间等项目目标，为产品开发工程设计提供输入。由产品管理部编制，由公司产品经营委员会批准。是对待开发新产品的定义，概念阶段完成；通过产品概念的最终批准，标志着完成了详细的市场、技术、制造、质量、成本以及资源需求分析研究，确定了项目功能、性能、质量、成本、时间目标。概念批准新产品概念报告三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P3概念批准●新产品概念开发报告(案例)完成产品定义---17案例1:H4新产品概念开发报告要素目录一、目标市场定位及用户需求1.1、目标市场选择1.2、目标市场定位1.3、用户需求二、H4产品规划及计划2.1、产品分类及定义2.2、产品规划及发展策略2.3、H4产品组合规划2.4、销量规划2.5、产品需求计划—首批需求车型三、产品技术定位3.1、技术路线及标杆选择3.2、概念产品卖点设计3.3、性能指标设计四、技术方案分析4.1、总体技术方案4.2、具体技术方案4.3、零部件选型方案五、概念产品汇总5.1、主要技术参数5.2、主要配置结构5.3、功能配置六、产品开发策略6.1、整车开发策略6.2、车身开发策略七、经济性分析7.1、开发投入7.2、概念产品成本分析7.3、收益分析八、竞争力分析8.1、平台1-标杆8.2、平台2-标杆九、开发计划（时程图）9.1、平台1计划9.2、平台2计划十、结论三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介案例1:H4新产品概念开发报告要素目录五、概念产品汇总三、福18P4开发策划完成●产品战略计划(案例)产品工程开发计划(案例)制造工程计划采购零部件开发计划生产协作件开发计划质量目标分解与控制计划目标成本分解与控制计划产品上市开发计划●产品信函(案例)工程启动---突出：市场、技术、质量、成本、制造等项目策划以及同步工程要素，明确下一节点输入。下达计划和设计任务书，项目计划分解和开发目标分解,各业务同步开展工作定义依据产品概念开发报告的产品目标要求，完成目标分解，确定项目实施方案及目标控制计划，形成产品战略计划，启动产品设计工程，是设计工程启动里程碑。是根据产品概念目标，以及公司战略要求，形成的项目实施方案及目标控制计划，明确资源分配及产品开发周期，由公司综合管理不编制，产品经营委员会批准。开发策划完成产品战略计划三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P4开发策划完成●产品战略计划(案例)工程启动---突出：市19P5概念样车发布●油泥模型油泥模型A面数模冻结报告(1)产品项目描述书--整车总布置（第二次发布）(案例)--整车性能目标分析及指标分解--车身总布置方案(案例)--各系统结构设计方案--主要功能件及结构件共享方案--整车失效模式分析报告制造工程--供应商体系申报表--制造规划方案--生产协作件开发供应商名单--同步开发供应商名单--工艺工程开发质量控制方案--采购零部件开发协议--采购零部件质量保证方案(APQP)--价值工程方案总体设计和工程同步---突出造型、总体设计、功性能指标确定重要性，同时强调同步工程的协同性造型完成,总体方案和系统设计发放,项目初步供应商体系批准,协同开发团队进入工程设计阶段定义以模型样车（即概念样车）冻结为标志，通过进行整车失效模式分析及性能指标分解，完成整车总布置方案、车身等系统设计，并通过批准。是方案设计、造型设计发布里程碑。根据初始的总布置图、造型线图或胶带图控制制作的油泥模型，用以对车身外形的最终确定。初始总布置方案及设计硬点确定，产品性能确定并分解。由造型所完成，并经产品经营委员会批准。概念样车发布油泥模型三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P5概念样车发布●油泥模型总体设计和工程同步---突出造型、20P6RP数字样车发布●RP数字样车S图评审报告--S图（二维图或三维数模）--整车总布置（第三次发布）

--整车产品特性清单--车身及整车特性CAE分析--专用件明细申报表--系统零部件失效模式分析报告--工艺审查报告--工艺开发设计发放通知书验证策划--试制项目描述书--试制方案及计划--试验任务书--试验方案及计划制造工程--采购供应商汇总名单--生产协作厂汇总名单详图设计和体系规划---突出阶段特点：数字样车发布（S图）工程设计和工艺审查完成,验证策划确认,供应商同步开发定义按照总布置方案及概念样车规定的性能目标及标准要求，通过CAE、CAD手段设计的用于RP试制验证的产品S0数模及图样评审通过，是用于快速成型模具制造数模及工艺数模发布里程碑。是通过CAD、CAE手段设计的用户RP试制验证的产品S0数模及图样。RP数字样车发布RP数字样车三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P6RP数字样车发布●RP数字样车详图设计和体系规划---21P7工程批准●项目投资确认报告工装资金需求及开发计划采购零部件价格核算生协件价格核算产品开发费用报告项目目标成本验收报告预算投资决策---突出阶段特点：最终投入批准工程决策,总预算最终评估定义依据S0数模及图纸进行工装设备、模具等开发方案设计，进行资金投入分析，形成完整的投资确认报告，并通过批准，启动制造工程开发。项目中期确认里程碑。是根据S0数模及图纸进行模、检、夹具，以及工装设备等资金投入进行分析，同时对项目状态进行确认，形成项目投资可行性分析，由公司财务计划部编制，公司产品经营委员会批准。工程批准项目投资确认报告三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P7工程批准●项目投资确认报告预算投资决策---突出阶段特点22P8RP样车发布●RP样车RP零部件检验报告RP试制总结报告RP样车评审报告首轮工序样件检测报告及整改计划突出阶段特点—快速成型验证概念设计验证完成定义是指利用根据S0数模及图纸制造的RP样件试制完成的整车样车通过评审，主要验证物理结构及基本功性能。是快速成型样车确认里程碑。是指利用快速成型件及手工件制造的用于验证整车物理机构及基本性能的样车。RP样车发布RP样车三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P8RP样车发布●RP样车突出阶段特点—快速成型验证概念设计23P9验证数字样车发布●验证数字样车设计更改后的图纸和最终冻结的数模工装整改方案及计划过程及整车检测设备策划方案突出阶段特点—模具开发设计冻结工程设计发放,制造工装启动,各业务同步开发定义根据RP样车试制验证及评审结论，进行设计数据更新，用于产品验证的S数模及图样评审通过。是验证数模及图纸发放的里程碑，标志着正式模具开发启动。验证样件制造图纸、规范、工程文件的下发。是通过RP试制验证进行设计数据更新，并通过CAD及CAE手段设计的用于正式模具等开发的S图，DFMEA完成，DVP&R开始。验证数字样车发布验证数字样车三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P9验证数字样车发布●验证数字样车突出阶段特点—模具开发设24P10验证样车发布●验证样车试制总结报告--试制样车零部件检验报告--试制样车评审报告--试制过程记录及处理结果--试制样车实物质量确认报告制造工程--工装预验收报告--工装整改验收报告--工装样件交付前供应商评审汇总报告--工装样件交付前生产协作厂评审汇总报告设计验证和初步工装准备同步---验证突出阶段特点：验证完成工程设计验证完成,各业务和供应商同步开发营销策划--品牌规划设计方案--价格弹性测试报告试验总结报告--试验大纲--整车性能试验报告--整车可靠性试验报告--试验样车评审报告--零部件认证报告定义标志着产品验证完成，这一节点要求完成产品试制、性能、可靠性试验，同时要求工装设备、模具等开发调试完成，具备生产准备条件。是验证确认里程碑。用正式的模具、工装，并按样件控制计划制造出来的，并通过性能、可靠性试验，其验证结果符合设计要求的整车。验证样车发布验证样车三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P10验证样车发布●验证样车设计验证和初步工装准备同步---25P11确认样车发布●确认样车

A图签发报告）--A图(二维图或三维数模)--整车总布置（最终发布）--主要总成技术条件--整车装调技术条件--零部件认证报告--零部件PPAP批准书（冲压件）--零部件PPAP批准书（工艺、采购）--生产协作件PPAP批准书--A图质量确认报告--项目目标成本验收报告TTO连线验证计划--TTO样车需求计划采购零部件合格供应商名单合格生产协作厂名单营销策划方案突出阶段特点—设计工程准备完成，生产准备同步工程设计完成并冻结发放,批产供应商体系批准定义根据产品验证结论，确认产品设计状态，并进行设计数据更新，用于生产准备的A图及数模评审通过，启动生产线验证。是A图质量确认的里程碑。是通过性能、可靠性试验验证，对设计数据进行更新，并通过CAD及CAE手段设计的用于生产准备的A图图纸及数模。确认样车发布确认样车三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P11确认样车发布●确认样车突出阶段特点—设计工程准备完成26P12TTO样车发布●

TTO样车工程签发报告--产品公告--零部件图册及说明书--TTO连线验证报告--作业系统文件验收报告--新产品物流系统评价报告

--工装终验收报告--新产品工程签发质量确认报告--工厂/生产线验收及移交报告产品定价--零部件批产价格汇总--生产协作件批产价格汇总PP生产验证计划--PP需求计划--试销计划PV试验大纲、试验计划、试验费用预算

突出阶段特点—工装验证完成，小批生产准备完毕生产准备完成,各业务同步开发定义完成生产线及工装设备调试验收，完成TTO连线验证及评审确认，完成产品定价，下达产品公告，下发PP生产验证计划。是生产线连线验证完成的里程碑。使用通过PPAP的零部件装配，并用试生产控制计划控制，在生产线上，但非生产节拍生产的，非销售整车。TTO样车发布TTO样车三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P12TTO样车发布●TTO样车突出阶段特点—工装验证完成27P13PP样车发布●

PP样车

PP签发报告--环保，3C认证证书--PP生产总结报告--PV试验报告--PP样车实物质量评审报告突出阶段特点—生产准备完成，小批生产完成批产准备完成,各业务同步开发定义完成PP生产验证及评审确认，完成PV试验验证，PP生产签发即大批量生产启动。是小批量试生产完成的里程碑。使用100%PPAP零件装配、正式的生产工装、正式生产控制计划控制，按正式生产节拍在一定时间内生产一定量的可用于试销售整车。PP样车发布PP样车三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P13PP样车发布●PP样车突出阶段特点—生产准备完成，28P14量产车发布●量产车项目总签发报告--项目开发总结报告--技术开发总结--制造系统开发总结报告--采购零部件开发总结报告--生产协作件开发总结报告--质量总结报告--项目收益分析报告--产品试销总结报告B状态技术文件及资料突出阶段特点—量产车完成，开发项目投产项目总结,实现上市!定义完成产品试销及客户评价，总结经验教训，并下发B图，是量产批准的里程碑。按正式生产控制计划控制、正式生产节拍和设计的产量等正常生产条件和定单需求下制造的销售整车。量产车发布量产车三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介P14量产车发布●量产车突出阶段特点—量产车完成，开发项目投29四、六级制度1.1六级制度制定原则以标杆企业为参考，总结公司过去和现在的项目开发情况，并以此为依据：a.确定整车等级时间段的划分；b.确定分系统的开发周期；根据我公司产品线较宽的情况，划分为多功能车、轻卡、中重卡三个产品系列；根据我公司的产品开发特点，将整车划分为“车身/电装”、“动力/底盘”两大部分进行分级，分别为“S”类和“P”类；产品开发周期时间从“主题确定”到“SOP”的时间；按福田公司现有正常的产品设计和开发流程进行制定；项目开发周期是以六级为原则，根据项目的特殊情况，最终项目时间可在规定的等级上做调整。四、六级制度1.1六级制度制定原则以标杆企业为参考，总结公司3046...424140393837363534333231302928272625232120222419181716151413121110987654321046...4241403938373635343332313029282726252321202224191817161514131211109876543210P13P2P8P9P12P3P5P1P13P4P11-1-2-3-4-1-4-2-3P14P14P14产品经营一级三级二级四级六级五级商品经营P10P7P6P14P13PP12P11P10P9P8P7P6P5P4P3P2P1P14P13P12P11P10P9P8P7P6P5P4P3P2P1P13P12P10P9P8P7P6P5P4P3P2P1P14P13P12P11P9P7P5P4P3P2P1P12P11P7P5P4P3P2P11.2福田新产品开发六级制度和开发流程对照图四、六级制度46...424140393837363534333231331立项评估执行商品改进委员会决议产品经营委员会决议品牌经理项目建议工程研究院开发管理部或公司项目管理部实施项目评估，确定项目等级、时间及人力资源配置。6级5级4级3级2级1级工程研究院开发属地技术中心开发工程研究院开发或属地技术中心1.3新产品开发六级制度管理四、六级制度立项评估执行商品改进委员会决议产品经营委员会321.4项目级别定义要求整车组合1－6级动力及附件发动机燃油系统发动机悬置及附件车架系统转向系统••••••悬架系统空调系统开关及继电器••••••••••••S1～S6车身外饰件线束车身钣金件P1~P6••••••零部件零部件零部件零部件零部件•••零部件•••零部件零部件零部件•••零部件零部件•••车身内饰件零部件车身电装底盘SP…………………………………………四、六级制度1.4项目级别定义要求整车组合1－6级动力及附件发动机燃油系331.5研发项目分层界定项目级别六级五级四级三级二级一级公司级项目汽车产品开发项目一体化经营项目综合管理部新产品开发科项目管理部二级研发中心一体化经营事业部项目管理部负责公司级4－6级开发项目的管理，附图表示公司汽车产品研发业务分层管理示意图，新产品开发科负责公司总体开发项目的管理。时代奥铃欧马可欧曼风景萨普传奇萨普MP-X欧V南方工程车北方工程车福田重工珀金斯发动机奥铃发动机四、六级制度1.5研发项目分层界定项目级别六级五级四级三级二级一级公司级34第一部分福田汽车开发流程及交付物体系简介

一、产品开发流程的定义及目标二、福田汽车新产品开发流程简介三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介四、六级制度第二部分新产品开发项目管理一、项目管理职能和分工介绍二、工程开发项目计划管理三、项目组织及制度建设四、项目过程管理目录目录35一、项目管理职能和分工介绍1、新产品开发项目管理职能分工产品规划、概念设计、验证生产准备产品试销新产品开发过程管理零部件开发产品管理部项目管理部采购管理本部制造工程部制造工程本部营销公司质量管理部和财务计划部只在项目关键检点进入综合管理部新产品开发科公司新产品开放项目总体上是分段进行管理,公司综合管理部新产品开发科负责公司整体计划管理.从职能上，项目管理部主要负责项目立项完成（项目启动通知书下发），到项目投产签发过程的管理（生产准备过程的主体是制造工程本部，研究院此阶段负责服务）。一、项目管理职能和分工介绍1、新产品开发项目管理职能分工产362、项目计划管理层次纵向横向公司管理项目管理月度计划年度计划周调度表新产品开发月度计划产品管理部公司综合管理部项目管理部项目管理部产品战略计划（组织机构、计划目标节点）——公司综合管理部一、项目管理职能和分工介绍2、项目计划管理层次纵横向公司管理项目管理月度计划年度计划周37H4项目计划管理体系（举例）为保证项目策划落到实处，H4项目建立了4级计划管理体系，将一级战略计划按照业务、系统逐级分解到四级项目作业计划，一至三级计划由项目管理办公室调度管理，四级计划由业务总监助理调度管理。四级计划管理体制保证了H4项目的顺利进展。序号计划级别计划名称汇报对象计划示例管理主体备注1一级H4项目A平台6×4、4×2牵引车产品开发专项计划产品经理产品经理管理计划，责任人为各总监。2二级1、H4项目A平台6×4、4×2牵引车产品工程开发计划2、H4项目采购工程计划3、H4项目制造工程计划4、H4项目质量控制计划各总监各业务总监管理计划，责任人为各业务总监助理及职能部门经理。3三级1、H4项目电子电器系统三级计划2、H4项目车身系统三级计划3、H4项目整车系统三级计划总监助理总监助理管理计划，责任人为各部所长/科室领导4四级各系统开发计划部所长系统工程师制定计划，责任人为设计工程师、采购主管、供应商等一、项目管理职能和分工介绍H4项目计划管理体系（举例）为保证项目策383、项目管理部目前开展的主要职能一、项目管理职能和分工介绍项目管理部项目管理科流程管理科1.开发质量体系建设与维护质量体系框架规划体系管理文件制定体系文件培训ISO9000体系监督审查2.开发流程设计与维护标杆开发流程分析组织研发过程流程、交付物及管理文件的建立、实施监督管理3.项目管理体系管理研发项目管理体系建设与维护产品开发项目过程管理程序的制定、维护4.指标体系设计与实施开发过程考评指标设计实施细则制定与月度考评TPS管理技术联盟管理科1.技术联盟体系建设、制度建设及运行评价2.技术联盟策略研究、制定及推广应用3.技术合作方案的策划、合作计划4.技术联盟伙伴选择及评价管理5.技术联盟年会策划及组织6.技术合作招标管理7.技术联盟法律风险控制管理、技术合作合同/协议管理8.研发伙伴技术交流管理及行业协会活动管理9.技术委员会管理质量控制科1.项目实物质量控制实物质量评审及评价实物质量问题整改组织2.项目质量信息管理产品质量信息收集及分析产品质量信息评价1.项目管理项目开发阶段及其目标策划项目开发资源配置策划项目一级计划、二级计划设计项目计划进度管理项目例会例会组织、纪要、调度项目总结及宣贯2.产品线开发管理项目工程开发计划策划、设计工程开发计划进度管理产品线例会组织、纪要、调度产品线开发过程协调管理3.研究院月度计划设计及管理4.新产品开发专项激励管理5.研究院一级考核管理6.院级设计评审组织、纪要、调度认证管理科1.新产品开发公告、环保、CCC、海外认证管理制度的建立与维护2、国内申报策划及组织3、海外认证策划与组织3、项目管理部目前开展的主要职能一、项目管理职能和分工介绍项394、项目分类定义A类项目项目分类研究类商品类项目界定决策主体指在2010年不进入立项程序，以及作为技术储备的零部件及核心技术研究项目。含：1、产品研究类；2、技术研究类。如Midi混合动力等，目前的新能源项目在10年年度计划项目中均为预研究项目。全新业务类为满足公司业务发展需要，拓宽新业务、开辟全新业务平台的开发项目。如C2、G项目、P/U201项目指在已商品化的产品业务基础上所进行的开发项目，根据项目开发的复杂性及难易程度分为A类和B类项目。B类项目公司统一进行决策，计划纳入公司管理的商品开发项目。包括：排放升级项目1、欧4排放升级基础车型开发项目；2、欧5排放升级开发项目；品种拓展项目1、车身模块升级或改型(右舵)等重大商改项目；2、动力及传动系统(发动机、变速箱等)基础匹配开发项目；由各品牌进行决策，开发计划自行管理的商品开发项目。包括：排放升级项目

欧4产品拓展车型开发项目品种拓展项目1、代用燃料动力品种拓展项目；2、右舵产品车型拓展开发项目；3、其他拓展车型；商品工程项目一般商改项目，如环境适应性改进，产品功能件改进，国内资源转化等。品牌总经理/业务总监/SBU厂长开发主体开发级别研究院为主开发技术中心为主开发5-6级4-5级4级及以下/集团公司研究院分类原则管理原则新产品类换代升级类指在2010年进入项目立项程序，或已完成项目立项续转到2010年的产品开发项目。根据产品生命周期管理需要，在现有产品技术平台上进行技术或产品功、性能升级的开发项目。如H4、H3项目、L项目一、项目管理职能和分工介绍4、项目分类定义A类项目项目分类研究类商品类项目界定决策主体401、项目输入管理整车开发项目输入的归口管理部门为产品管理部，质量改进项目的归口管理部门为价值工程部；项目管理部按照《产品开发项目启动通知书》或公司综合管理部下发的开发计划，编制开发计划。

需求单位产品管理部下项目管理部提报需求（开发预算）发启动通知书下发计划营销公司等年度计划外项目项目管理部按照委托开发管理流程海外事业部等单位1-3级开发项目委托开发项目4质量管理部等部门下发价值工程部下发改进计划（待预算）改进计划质量管理部、研究院、事业部等年度计划外项目3价值工程部质量管理部等部门下发改进计划价值工程部下发改进计划质量管理部、研究院等年度计划项目质量改建项目2产品管理部需求单位产品管理部下项目管理部提报需求发启动通知书下发计划营销公司等年度计划项目整产开发项目1备注责任主体立项流程项目输入部门范围类别序号二、工程开发项目计划管理1、项目输入管理整车开发项目输入的归口管理部门为产412、项目专项计划编制项目输入后新产品开发（改进）项目研究院内部均应明确牵头人，确定产品开发经理，没有任命产品开发经理的产品线院长自动成为产品开发经理。重大开发项目、新增业务或开发过程只涉及部分（车身局部改进等）或多个业务（几个产品线产品技术提升等）的项目，聘任新的产品开发经理；新产品开发项目来源主要来源于公司综合管理部下发的公司及计划、营销公司和海外事业部等几个方面。院内新产品开发计划主要包括几个方面的内容：项目来源、开发内容、责任体系、样车规划、大节点及项目具体工作计划。计划模板会签意见汇总表模版具体工作计划模版（Project）大节点模版开发计划的编制、调整及相关考核流程见开发计划管理办法。二、工程开发项目计划管理2、项目专项计划编制项目输入后新产品开发（改进）项目研究423、院内月度计划管理每月公司综合管理部汇总当月正在进行的新产品开发项目，形成当月公司新产品开发月度计划，该计划将根据项目实际进展，对项目专项计划进行动态调整。项目管理部根据公司计划和研发部门自身的开发项目专项计划安排，每月项目管理部组织完成研究院内部的月度计划：汇总工程研究院当月公司月度计划、新产开发计划、商品改进计划、二级开发计划的主要工作节点，形成月度计划，主要包括以下几个部分：产品开发计划概念计划验证计划分析中心工作计划月度计划作为一级开发计划、二级开发计划的补充，对一级开发计划、二级计划进行动态管理，如计划节点变动，责任单位需要需按照流程进行计划调整申请。计划模板计划汇总表模版公司月度计划模板二、工程开发项目计划管理3、院内月度计划管理计划模板计划汇总表模版公司月度计划模板二434、周调度表根据项目实际进展需要，项目管理部每周协助产品开发经理组织周调度会，协调解决开发过程中出现的各项问题，并形成周调度表：每周由产品线院长/项目经理组织召开调度会，调度项目进展，对二级计划及工作项目进行动态调整，对一级开发计划、二级计划完成情况进行调度；项目管理部根据调度会决策，编制周调度表，周调度表由项目管理部负责下发及过程控制，并纳入考核；周调度表作为一级开发计划、二级开发计划的补充，对二级计划进行动态调整，如计划节点变动，需按照流程进行计划调整。

调度表模板二、工程开发项目计划管理4、周调度表调度表模板二、工程开发项目计划管理445、计划调整管理汽车工程研究院内部下发的新产品开发计划、商品改进计划、月度计划、周调度表需要延期时，责任部所需在项目到期前，按附件（新产品开发计划延期、调整申请单）的格式填报申请，经业务院长批准后，项目管理部会签，报院长/产品线总监批准。计划动态管理规则计划动态调整实行逐级负责制，计划下发部门对计划时间节点的调整负有责任，计划的调整/延期由节点责任部门负责填写，报计划下发部门。各级计划节点的调整都要形成记录，工程开发计划、月度计划的动态调整由项目管理部负责管理；各级计划的调整要由计划下发部门进行评估，如对上一级计划产生影响，要求向上一级计划下发部门提交延期申请，计划下发部门评估后，形成延期意见/考核通报/调整计划。二、工程开发项目计划管理5、计划调整管理汽车工程研究院内部下发的新产品开发计划、商45在制度建设方面，在项目管理、业务管理两块总部均建立起了相应的管理制度，在实际运行过程中也在不断补充完善。《

产品经理组织机构及人事管理办法.》H4项目管理规定产品经理制会议管理办法

H4项目工程开发项目管理规定…总部建立了《产品经理组织机构及人事管理办法

》、《产品经理制会议管理办法

》等部分项目管理规范，但是产品经理的具体职能及考评标准等仍不完善。总部项目管理制度现状项目管理相关制度《产品设计与开发控制程序》《

产品经理组织机构及人事管理办法.》《新产品开发项目计划管理办法》《产品开发项目计划管理办法《A图确认管理办法》公司总部除研究院层面的新产品开发项目管理制度外，采购、制造、质量、成本等均建立了相应的管理制度。总部也建立了公司级项目组织机构及计划管理制度。总部业务管理现状…

业务管理制度三、项目组织及制度建设1、项目管理制度建立在制度建设方面，在项目管理、业务管理两块总部均建立起了相462、项目管理组织结构总部重大新产品开发项目实施产品经理制，成立产品经理组织，下设项目协调办公室及八大总监，将纵向的项目管理和横向的职能业务支持进行了明确的界定，建立起了矩阵式项目组织管理机构。重大项目均制定了明确的计划管理、会议管理及激励管理制度和规范。三、项目组织及制度建设2、项目管理组织结构总部重大新产品开发项目实施产品经理制，成473、项目会议管理体制建立了项目三级会议管理体制，其中由项目产品经理负责公司级管理推进会，每月召开一次；由各业务总监负责的业务协调调度会，每月召开两次；以各业务小组为主的三级会议不定期召开。通过三级会议管理体系的不断推进，保证项目开展过程中的协调与决策，确保了项目进度。三、项目组织及制度建设3、项目会议管理体制建立了项目三级会议管理体481、项目过程管理交付物体系在H4项目、PU等项目开发过程管理过程中，重点强调形成过程项目管理的交付物，根据项目计划将各阶段的开发管理工作进行分解和细化，形成了公司级、项目级、职能级三个层级的交付物体系。四、项目过程管理1、项目过程管理交付物体系在H4项目、PU等项目开发过492、项目成本过程控制项目立项阶段由营销公司负责提出产品目标成本建议。概念开发阶段由产品管理部牵头制定产品目标成本，财务计划部、工程研究院、制造工程本部、采购管理等部门协助，确定产品目标成本；目标成本要分解到采购管理部、制造工程本部等部门，由职能部门根据目标成本进行体系选择和零部件开发工作；职能部门成本变化影响到目标成本，由其提供调整报告，评估对项目影响后项目经理批准，车型主管根据调整结果，调整产品成本，调整后整车成本变化情况报财务总监（全新项目）/产品开发经理。成本变动较大的报产品管理部评估、调整概念成本；在总布置评审、S图、A图三个阶段对产品目标成本进行定期统计，对目标成本进行动态管理；产品生产准备阶段，由财务计划部负责进一步统计产品成本，与目标成本进行对比，确定产品销售价格。成本管理交付物成本目标设定成本目标分解目标成本过程控制产品（核算）定价四、项目过程管理2、项目成本过程控制项目立项阶段由营销公司负责提出产品目标503、零部件验证试验按照零部件认可试验管理办法，零部件试验分为零部件设计验证试验和零部件产品认可两种：零部件设计验证：是指对RP零部件及工装零部件进行试验验证，验证零部件是否符合设计状态及功能目标，目的是验证设计可行性；该试验是由供应商按要求自行进行试验，根据装配样车对零部件的质量要求提供相应的DV试验报告。零部件产品认可：是指对工装零部件（OTS零部件）或小批量零部件进行试验验证，验证的零部件是否符合设计状态及功能目标；由工程研究院验证中心对工装零部件或小批量零部件进行试验认可（台架试验、装车动态试验）。四、项目过程管理3、零部件验证试验按照零部件认可试验管理办法，零514、设计评审组织按照院内下发的“设计评审管理办法”，整个新产品开发设计评审工作分为公司级、院级、部所级。其中项目管理部主要负责总布置方案评审和设计签发评审。序号级别评审类别包含范围评审主持组织主体备注1公司级概念评审概念报告公司主管领导产品管理部2造型评审二维、三维、油泥造型所3院级设计输入评审产品信函主管院长产品管理部4总布置方案评审总布置方案评审整车集成评审主管院长项目管理部项目管理科5数模评审1、A面2、数模冻结评审（车身、电器、底盘）3、工艺数模下发评审（总装工艺、车身工艺、车架工艺数模）主管院长项目管理部项目管理科6试制样车评审主管院长

项目管理部流程管理科7试验评审主管院长

试验所8所级技术设计评审部所长

专业所9图样设计评审部所长

专业所四、项目过程管理4、设计评审组织按照院内下发的“设计评审管理办法”52通过H4/PU201等项目试制验证，公司在入库检测、试制过程控制（装配、评审）、整车评审组织等方面形成了一套规范及模版。入库检测试制装配过程评审整车评审1、成立多功能小组，在供应商处对零部件验收；2、使用功能主检具对重要零部件进行检测；3、外检环节对零部件入库质量的控制1、成立专职整车评审小组，按照评审标准对所有车辆进行评审；2、整车评审问题同时纳入试制单一问题；1、建立专职试制问题记录人员；2、鼓励各系统人员发掘质量问题；3、下午4点例会制度，评估及明确问题1、试制过程中设定底盘分装、车身分装、合装及调试评审节点；2、将试制评审问题统一归入当天问题，在例会上明确并确认5、验证过程管理四、项目过程管理通过H4/PU201等项目试制验证，公司在入库检测、536、A图签发输出物按照公司的产品开流程，在A图阶段要组织A图质量确认，计划管理部门要组织提交输入、输出一致性；试制验证、性能试验问题封闭情况；遗留问题跟踪验证安排等输出物。

质量确认交付物（输入、输出一致性）质量确认交付物（试制验证）质量确认交付物（性能试验）质量确认交付物（遗留问题跟踪验证安排）四、项目过程管理6、A图签发输出物按照公司的产品开流程，在A图阶段要547、工程签发输出物工程签发阶段，研发部门主要需要完成零部件认可试验结论的发放和可靠性试验问题封闭情况的报告。

质量确认交付物（可靠性试验）四、项目过程管理7、工程签发输出物工程签发阶段，研发部门主要需要完成55姜海涛2011年11月新产品开发项目管理及产品开发流程介绍姜海涛新产品开发项目管理及产品开发流程介绍56第一部分福田汽车开发流程及交付物体系简介

一、产品开发流程的定义及目标二、福田汽车新产品开发流程简介三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介四、六级制度第二部分新产品开发项目管理一、项目管理职能和分工介绍二、工程开发项目计划管理三、项目组织及制度建设四、项目过程管理目录目录571.1产品开发流程的定义普遍性定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。流程ISO9000定义：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

产品开发流程：是以消费者及市场为驱动的，为实现客户价值，依照某种逻辑有序的将一组产品开发活动组织在一起，而形成的一个新产品开发活动的解决方案。他是：为产品开发提供了线路图（明确了阶段及节点），是新产品开发项目管理的基础；明确项目在各个阶段的工作内容及交付状况，为项目成员提供了统筹过程的依据；为管理者提供了控制及决策管理平台，推动新产品开发过程控制，提升项目成功率。产品开发流程流程是一种用来取代旧模式，年复一年的指导公司活动的方法。它不是特殊的，也不是暂时性的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃的东西。一、产品开发流程的定义及目标1.1产品开发流程的定义普遍性定义：流程ISO9000定581.2产品开发流程的目标目标1：良好的实施质量1.产品开发流程重视完整性：确保对取得新产品项目成功的关键活动得到切实的执行——没有遗漏，没有缺口，成为一个完整的过程；2.产品开发流程重视质量：确保所有流程环节实施质量是一流的，强调一次性把事情做好，并在流程中纳入了质量控制及检查环节；3.产开发流程重视关键环节：新产品开发流程需要加强前端工程，如前期的市场研究及方案设计等。产品开发流程的实施质量危机产品从构想、开发和投放市场的各个环节，而各个环节的有效保证则是产品开发质量的基础。因此说良好的实施质量是产品开发流程的目标之一。产品开发流程将从以下三个方面给予诠释：目标2：选准重点，做好优选工作1.产品开发流程具备筛选的作用：质量节点或者（里程碑）要求项目各项活动达成一致，以有利于做出决策，可以删除那些不必要的项目；2.产品开发流程为未来工作给予指导：在每个质量节点（里程碑），都将回顾过去，审视未来，能够清晰“未来的路”，减小后期项目实施风险。产品开发流程是新产品“漏斗”，而不是新产品的“通道”。在这个漏斗的前端，采用了严格的决策点，以确保未来完成的项目是高质量的，产品开发的过程也是高效的，因为决策会使资源更为合理的分配，使稀缺资源能够分配在可能成功的项目中。一、产品开发流程的定义及目标1.2产品开发流程的目标目标1：良好的实施质量1.产品开发流591.2产品开发流程的目标目标3：快速平行进程1.产品开发流程有利于缩短产品开发周期：市场需求的变化要求产品投放必须及时，就要求产品开发的部分活动“并行开展”；2.产品开发流程有利于保证产品开发质量：缩短周期不等于放弃质量，而要在缩短周期的情况下保证质量，就必须整合跨职能部门资源为同一个目标实施项目，流程规定了各环节必须开展的业务或者定义了各业务在某一节点的成熟度。所谓“快速平行进程”，是指既要缩短项目的时间周期，又必须产品开发的有效性，就要求平行处理产品开发的相关活动，不在以序列化的方法处理产品开发过程。换句话说就是产品开发流程需体现“同步工程”的理念。目标4：一种真正的跨职能团队方法1.项目团队是跨职能的，来自于各个职能部门；2.项目团队有明确指定的团队领导，而且专注于该项目；3.团队领导需要正式授权，需要从职能领导那里让渡出权力；4.部分资源是“专用的”，同时又具有流动性，根据项目需要补充或退出；5.高级管理层控制整个团队，团队成员绩效与项目挂钩。新产品开发流程是多职能参与的，而所谓“真正”就是与“虚假”相对的，团队成员不是只出现在会议上，也不是忙于日常工作（职能工作），更不是随意的被职能领导分配到项目中去。因此，跨职能团队的特征必须包括：一、产品开发流程的定义及目标1.2产品开发流程的目标目标3：快速平行进程1.产品开发流程601.2产品开发流程的目标目标5：反映顾客呼声的强烈的市场导向1.基于顾客需求形成产品构思；2.初步的市场评估；3.决定顾客需求和愿望的市场研究；4.竞争分析；5.观念测试（或者说概念测试）；6.开发阶段的顾客反馈；7.用户测试；8.测试市场或者试销；9.产品投放市场。如果把新产品成功作为目标的话，市场导向则是以一种高质量的方式实施关键的营销活动，且必须作为一种不可缺少的例行性工作纳入新产品开发流程，而不是作为一种例外来实施。目标6：把前期的准备工作做的更好1.初筛：对项目资金和时间进行初始决策；2.前期技术评估：评估技术等可行性；3.前期市场评估：获得初步的市场研究；4.具体的技术评估：清晰技术路线及方案；5.生产或操作评估：决定可制造及生产等；6.具体的市场研究：用户、竞争、概念测试；7.资源和能力评估：判断资源现状及需求；8.财务和商业分析：财务收益及风险水平；9.产品定义和商业立案及决策：项目概念的系统形成，并通过决策。有效的早期准备工作和明确的产品定义是一个成功的新产品流程的关键因素，能为项目带来更高的成功率和利润率。理想的新产品流程保证这些早期阶段的活动在该项目得到继续进行的许可之前给予明确，在全面开发阶段得以实施。一、产品开发流程的定义及目标1.2产品开发流程的目标目标5：反映顾客呼声的强烈的市场导向611.2产品开发流程的目标目标7：具有竞争优势的产品1保证在每一个阶段的入口至少有一些强调产品优异性的检测准则；2.要求某些设计用来体现产品优异性的关键活动包括在产品开发的每个阶段；3.要求项目团队向项目决策者提交有关优异性的证据，并得以发布；4.对保证新产品成功很重要的产品定义不仅包括性能表现方面的要求和规定，而且要对顾客的效用进行非常清楚的描述。在项目不同阶段都需对产品竞争力进行评估，确立产品各方面的优异性——差异化的产品，独特的好处，和对顾客卓越的效用，这都是新产品开发过程中最重要的驱动力。注：流程的最终目的是以市场为驱动，在良好的执行质量保证下，开发出具有竞争优势的产品。一、产品开发流程的定义及目标1.2产品开发流程的目标目标7：具有竞争优势的产品1保证在每62什么是FPDS？

福田汽车产品开发系统--FOTONPRODUCTDEVELOPMENTSYSTEM,简称FPDS,包含6个阶段，设置14个节点、177个交付物，并明确各阶段标志性交付物（19个）。定义如下：1、新产品开发流程是新产品开发项目管理的基础；2、新产品开发流程定义了新产品开发的工作计划及节点；3、新产品开发流程包含从项目启动到SOP投产的全过程；4、新产品开发流程为项目工作者提供统筹安排时间的依据；5、新产品开发流程明确了项目在各个阶段的工作内容及各节点的交付物状况。6、新产品开发流程使同步工程（SE）的理念在项目中得以实施，提高效率二、福田汽车新产品开发流程简介什么是FPDS？二、福田汽车新产品开发流程简介63目的：总揽福田汽车新产品开发途径:包含从项目启动到SOP投产的全过程规范福田汽车新产品开发流程活动和明确流程里程碑节点，明确项目在各个阶段的工作内容及各节点的交付物状况强化项目成员之间的沟通和对项目要求的统一理解，为项目成员提供统筹安排的依据奠定新产品开发项目管理的基础，为福田汽车新产品开发持续改进提供指南二、福田汽车新产品开发流程简介目的：规范福田汽车新产品开发流程活动和明确流程里程碑节64作用：追求最佳汽车产品设计，以避免浪费时间的开发循环，以取得周期最短的可行流程通过充分有效的验证，尽早发现汽车产品设计潜在缺陷利用最佳开发方法和工具以缩短重要开发项目所需的时间使同步工程（SE）的理念在项目中得以有效实施，提高效率。二、福田汽车新产品开发流程简介作用：通过充分有效的验证，尽早发现汽车产品设计潜在缺陷利用最65产品规划概念开发设计工程工程开发与产品验证生产准备试销&批产P1P3P4P5P6P7P8P9P10P11P12P13项目建议批准概念批准开发策划完成概念样车发布工程批准RP数字样车发布验证样车发布验证数字样车发布TTO样车发布PP样车发布量产车发布RP样车发布P2主题确定确认样车发布P14是指产品概念的最终批准，这标志着完成了详细的市场、标杆、以及资源需求分析研究，确定了项目目标（功能、性能、质量、成本、时间）。定义了待开发的产品。依据产品概念开发报告的产品目标要求，完成目标分解，确定项目实施方案及目标控制计划，形成产品战略计划，启动产品设计工程。是指以油泥模型或SHOWCAR（即概念样车）冻结为标志，通过进行整车失效模式分析及性能指标分解，完成车身、整车总布置方案设计，并通过批准是指按照总布置方案及概念样车规定的性能目标及标准要求，通过CAE、CAD手段设计的用于RP试制验证的产品S0数模及图样评审通过依据S0数模及图纸进行工装设备、模具等开发方案设计，进行资金投入分析，形成完整的投资确认报告，并通过批准，启动工程开发。是指利用根据S0数模及图纸制造的RP样件试制完成的整车样车通过评审，主要验证物理结构及基本功性能。标志着产品验证完成，这一节点要求完成产品试制、性能、可靠性试验，同时要求工装设备、模具等开发调试完成，具备生产准备条件。根据产品验证结论，确认产品设计状态，并进行设计数据更新，用于生产准备的A图及数模评审通过，启动生产线验证。完成生产线及工装设备调试验收，完成TTO连线验证及评审确认，完成产品定价，下达产品公告，下发PP生产验证计划完成PP生产验证及评审确认，完成PV试验验证，PP生产签发即大批量生产