标杆地产集团年度人才盘点实施方案及操作手册

年度人才盘点实施方案及操作手册（年末）2017年12月123人才盘点目标、计划、评价方法人才九宫格介绍人才盘点会议介绍目录5人才盘点操作手册4人才盘点成果产出1.目的：1）未来人员晋升、激励的依据；2）明确各级组织、部门人力资源规划，包括：继任计划、招聘、培养路线等；3）明确人才分布，发现和培养高潜人才，淘汰不适合人员（2431强制排布）。2.适用范围本方案适用于集团总部各职能中心、各区域集团和区域公司。3.盘点的对象控股集团、各区域集团和区域公司正式员工(截止于2017年11月30日已转正员工，区域公司董事长、区域集团总裁由控股盘点)。1.1人才盘点的目的与流程人才九宫格晋升淘汰360能力评估绩效人才规划职业发展规划晋升和淘汰薪酬调整理清人才结构分布人才盘点会议参与者：业务管理者和HR管理者方法：人才标准和行为证据结论：人才九宫格绩效考核&360能力评估绩效考核结果360能力评估结果1绩效考核1.2人才盘点实施计划21月中旬12月中旬1月下旬2月初12月初整理和上报盘点结果人才盘点会议制定人才九宫格360能力评估项目启动会1.2实施计划（时间表）项目阶段计划时间任务分工模块周期控股集团人力资源中心区域集团/区域公司人力项目启动项目启动项目启动会12/9讲解项目目标

人才盘点计划

人才盘点会议主持方法

讲解工具

统一人才盘点产出参与人才盘点调研阶段全员360能力评估12/6-1/15管控进度组织实施调查绩效考核结果技术支持组织实施制定人才九宫格技术支持收集评价和绩效结果

绘制人才九宫格盘点会议组织人才盘点会议1/15-1/24确认各区域人才盘点会议的计划确定召开时间和人员

通知相关人员开展人才盘点会议参加部分区域的人参盘点会议由HR负责人和部门负责人进行人才盘点会议会后产出展示和推广标准模板完成区域各层级人才九宫格终稿定稿阶段审核各区域产出1/24-2/1审核各区域产出是否符合标准支持各区域人才盘点整合按专业线条重新整合各区域的人才九宫格定稿支持将区域人才盘点结果与各职能中心进行交底将区域人才盘点结果与各职能中心进行交圈支持撰写集团人才盘点报告汇总总结各区域人才盘点结果

公司未来关键人才情况摸底

提出人才发展建议无3从绩效和360能力评估两个维度对人员现状进行评估。绩效：根据中梁现行绩效考核体系对人员的一定时期内的工作绩效进行评估，详情参考集团已有的绩效管理办法（2017年度绩效考评结果）360能力评估：以中梁人员素质模型中相应的素质指标作为评估标准，此次盘点通过360能力评估的方式，对人员素质展现情况进行评价1.3盘点维度——360能力评估和绩效4人才标准指标（详见《中梁地产人才标准手册》2017年第二版）高层（控股集团）“蓝图”模型高层（区域集团）“开创”模型中高层（控股集团）“驱动”模型中高层（区域集团）“决胜”模型中基层“铁军”模型高层（区域公司）“成就”模型通用“奋斗”模型中高层（区域公司）“胜利”模型1.4360能力评估操作指引盘点轮次盘点方法2017年度人才盘点360度测评5我的上级（1名或以上）我的同事（2名或以上）我的下属（1名或以上）√.区域集团副总裁、助理总裁、中心总适用√.区域集团二级部门负责人√.其他专业条线员工适用√.区域公司常务副总、营销副总、事业部总适用√.区域公司、事业部部门负责人适用√.其他专业条线员工适用1.4360能力评估问卷适用对象6考评项目权重考评内容考评分数打分依据说明备注中梁文化价值观核心价值观20%中梁使命、愿景、组织文化、价值观、廉政等践行和宣贯情况

15

对标超越、苦练内功、团队管理10%对标超越、苦练内功、团队管理推动、执行、达成情况

10

工作业绩指标基础工作20%

XXXXXX

15

XXXXXX

XXXXXX

XXXXXX

重点工作（促进性、贡献性工作）50%

XXXXXX

40

XXXXXX

XXXXXX

XXXXXX

总分合计：75考核等级：□A(总分90-100)；□B(总分80-89)；

□C(总分70-79)；□D(总分69及以下)。填表时间：1.5绩效维度依据绩效考核结果，确定人才7123人才盘点目标、计划、评价方法人才九宫格介绍人才盘点会议介绍目录5人才盘点操作手册4人才盘点成果产出九宫格是什么九宫格是一种被广泛用于人才盘点与人才发展的人才管理工具。在人才盘点过程中，集团/区域人才盘点负责人收集绩效考核及能力评估结果。以能力评估结果和绩效考核结果为X,Y轴，依据在能力和绩效上的展现程度，将横轴和纵轴划分为高、中、低三个层次，后交叉组合而成包含有九个不同人才盘点区块的矩阵，每个区块都反映了被盘点的人员在能力和绩效中处于什么样的位置。九宫格绘制的主体在人才盘点过程中，需要召开人才盘点会议，输出九宫格结果（由集团人力资源中心、区域集团人力资源中心、公司人力行政部负责）。2.1人才盘点的工具：九宫格介绍人才九宫格最佳淘汰能力/潜力绩效8通过绩效与能力双维度将被评估人员分为4个等级由HR收集完各评估表后进行数据整合，形成九宫格初稿建议淘汰，10％尽快剥离出组织中坚力量，谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力绩效尚可者，应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，上限20％计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力绩效高中低AC-D能力绩效尚可者，保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级绩效尚可者，保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织4715?B98632张三：绩效A、能力高李四：绩效B、能力中王五：绩效D、能力低2.2制定人才九宫格初稿93分以上2-3分2分以下能力/绩效分值排名·后10%前90%-60%前60%-20%前20%能力/绩效所属层次1区2、3区4、5、7区6、8区9区强制排布原则：最佳者比例上限为20%(绿色6、8、9区)，中坚力量比例为40%（4、5、7区），绩效不佳比例为30%（2、3区），建议淘汰的比例下限为10%（下半年主动淘汰的，可计入10%中）如果人才九宫格排布不符合强制排布，则需要在人才盘点会议中，由盘点人对九宫格进行调整，使九宫格符合强制排布原则。最终结果将由控股集团审定，不符合强制排布原则的区域需重新进行盘点2.3人才九宫格：强制排布原则10123人才盘点目标、计划、评价方法人才九宫格介绍人才盘点会议介绍目录5人才盘点操作手册4人才盘点成果产出3.1人才盘点会议的目的11人才盘点会议HR主持人参与人盘点人澄清会议目标引导提问，澄清行为启发思考，规划未来充分讨论，确定结果观察下属，用人管理专业评价，提出建议了解虚线下属了解下属的下属提出疑点，列出行为识人用人，奖惩激励继任计划，职业规划晋升淘汰，有据可依人才盘点会议的目的：校对《人才九宫格初稿》，进行调整，形成终稿1）校准：通过人才盘点会议进行校准（全流程）校准的内容包括：对九宫格（初稿）中人员的等级分布提出异议；对九宫格中的人员逐一给予评价（优劣势）；2）定稿：

参与会议的相关人员对九宫格校准稿进行审议，形成九宫格终稿。3.2人才盘点会议召集-区域公司人才盘点会议召集：由盘点人（通常有盘点对象的直接上级）、主持人和参与人（自主择性参与）一起参与。12区域公司会议一职务会议二职务会议三职务盘点人区域董事长盘点人常务副总盘点人副总经理（营销）主持人人力行政负责人参与人区域董事长参与人区域董事长盘点对象常务副总主持人人力行政负责人主持人人力行政负责人副总经理（营销）盘点对象工程负责人盘点对象营销组负责人拓展负责人成本负责人客服组负责人融资负责人研发负责人

A事业部总

B事业部总

C事业部总

3.3人才盘点会议召集-区域公司13事业部会议四职务会议五职务会议六职务盘点人A事业部总盘点人B事业部总盘点人C事业部总

参与人各专业口负责人参与人各专业口负责人参与人各专业口负责人

主持人人力行政负责人主持人人力行政负责人主持人人力行政负责人

盘点对象事业部全体盘点对象事业部全体盘点对象事业部全体

部门会议七职务会议八职务会议九职务会议十职务会议十一职务盘点人工程负责人盘点人研发负责人盘点人成本负责人盘点人人力行政负责人盘点人营销组负责人参与人各事业部总参与人各事业部总参与人各事业部总参与人区域董事长参与人副总经理（营销）主持人人力行政负责人主持人人力行政负责人主持人人力行政部主持人人力行政同事主持人人力行政负责人盘点对象部门全体盘点对象部门全体盘点对象部门全体盘点对象部门全体盘点对象部门全体会议十二职务会议十三职务会议十四职务会议十五职务盘点人客服组负责人盘点人财务负责人盘点人拓展负责人盘点人融资负责人参与人副总经理（营销）参与人区域董事长参与人区域董事长参与人区域董事长主持人人力行政负责人主持人人力行政负责人主持人人力行政负责人主持人人力行政负责人盘点对象部门全体盘点对象部门全体盘点对象部门全体盘点对象部门全体3.3人才盘点会议召集-区域集团14区域集团会议一职务会议二职务盘点人区域集团总裁盘点人区域集团各中心负责人主持人人力行政负责人参与人分管助理总裁、副总裁盘点对象区域集团各中心负责人主持人人力行政负责人

区域集团副总裁盘点对象各中心盘点范围内员工

区域集团助理总裁3.4人才盘点会议的角色分工参与角色主要分工业务管理者（盘点人）被盘点对象的直线上级作为主汇报人，介绍被盘点人的各类信息（以案例为主进行说明）其他业务管理者对汇报的内容进行了解、讨论或质疑，帮助把人才能力现状与组织对人才的能力要求匹配的更好对人才任用和九宫格排布进行决策人力资源团队（主持人）作为主持人主持会议，把控会议进度站在人力资源的角度提出专业观点对现场讨论的内容做准确记录，将校对过的各种结果填入对应表单153.5

人才盘点会议内容介绍在人才盘点会议中，一般根据能力、业绩、经验等核心标准对人才进行评估，形成每个人才的基础档案，并根据数据结果进行九宫格分析，对人才进行排序，可以说，这些都是人才盘点会的前期准备。人才盘点会是一场“讨论会”，一般分为以下三大步骤：会前人才盘点会议安排呈报会前材料：人才盘点九宫格、人才档案等会中主持人（HR）介绍本次会议的背景、目标、议程和纪律主持人汇报之前评价的结果及初步建议参会人就人才标准、评价结果、调整建议等做充分沟通总结会议并确认讨论结果会后总结会议内容，形成部门人才规划、潜力人才人选、九宫格定稿16会前确定会议的目标或者是一系列关于人才盘点会议的问题。目标可以是分享信息、征求其他人的意见，或者是实际上做决定。通常的人才盘点会议目的还包括：3.5

人才盘点会议内容介绍17会议中：主持人的职责会议主持人通常由在场人力资源负责人担任主持人需要：负责提出有效的问题；同时注意会议过程中保持安静不发表意见的人，提醒分享他们的观点和意见；确保该组织坚持议程顺利进行,包括时间和话题。主持人应该充分了解中梁各层级能力模型、模型定义及行为点，在会议过程中提供建议与意见，保持整个会议的客观性。3.5

人才盘点会议内容介绍18会议中：有效问题3.5

人才盘点会议内容介绍我们部门中最具管理潜质的人是谁？为什么会这样觉得？你觉得A的表现和能力跟九宫格中的位置匹配吗？你觉得是哪方面不匹配？对照我们的人才标准，能举一个具体的例子吗？你觉得A比B在这方面更强，能不能举一个具体的例子？相对来说，我们部门中让你觉得不满意的是谁？为什么？目标人才标准行为化不争辩不先入为主不封闭式提问193.6人才盘点会议可能遇到的问题会议中：参会人员投入度不足现象：间接上级对人才不熟悉，也没有提前了解被盘点人的材料直接上级准备不充分，缺少对人才评判的依据对下属在九宫格的位置有异议或争议发言比较发散，会议效率低解决方案：参会人提前准备，了解被评价对象的情况，了解中梁人才标准通过发问，引导回忆下属在工作中的具体行为回顾人才标准，用具体行为事例作为证据，重新打分通过提问，聚焦关键问题20建议淘汰中坚力量绩效尚可最佳中坚力量绩效高中低AC-D能力绩效尚可绩效不佳绩效不佳绩效尚可4715?B98632张三人才盘点初稿：张三绩效D，能力中等，处于2区水平STR会议中主要针对能力进行讨论（纵轴），参会人对照能力模型，举出事例佐证观点人员原则上只能跨越1个等级进行调整，例如：2区调整到3区，3级调整到6区，如需跨两级，需要说明理由并经过参会者一致同意如果人员调整到1区或5区，需要重点论证，说明理由，并经过参会者一致同意李四3.7人才盘点会议调整规则21123人才盘点目标、计划、评价方法人才九宫格介绍人才盘点会议介绍目录5人才盘点操作手册4人才盘点成果产出4成果产出：完成人员评价打分表、九宫格定稿及结果汇总成果提交模板人才盘点会议纪要人力填写人才盘点会议结束后提交九宫格结果、人力资源规划结果及区域公司同级结果结果统计人力填写区域集团/公司人才盘点结束之后完成统计汇总表所有文档完成后请注意按照文档内的示例，对成果文档进行改名2223本次人才盘点结果不对本人公开，仅作为人才入池、人才招聘及培养的参考依据。360能力评估结果，各个区域个自行决定是否向个人公开盘点结果请注意保密！人才盘点注意事项123会议前准备流程STR会议讨论流程会议产出及会后总结5.人才盘点会议操作手册（年末）STR盘点会议前人力资源部门需要完成的工作5.1.会议前准备准备步骤完成的步骤打“√”1.1完成2017年末360能力评估1.2

收集评价对象2017年度绩效1.3填写人员等级评价表1.4完成《九宫格》初稿1.5确定人才盘点会议时间，联系参会人，准备会议资料245.1.1完成并收集360能力评估（示例）25姓名评估关系评估人数评估人保护人才标准工作态度道德品质纪律性主动性责任心团队意识工作能力沟通能力工作创新应变能力张三自评0否----------------------他评4--3.63.64.23.72.93.04.13.74.22.73.4上级1否3.13.04.03.02.02.04.03.44.02.03.0同级1否5.05.05.05.05.05.05.05.05.05.05.0下属2否3.73.94.04.53.54.03.53.44.02.53.0李四自评0否----------------------他评4--3.74.24.54.53.34.34.43.23.42.83.9上级1否3.54.25.05.03.04.04.02.83.02.04.0同级1否5.05.05.05.05.05.05.05.05.05.05.0下属2否2.93.42.52.52.54.55.02.53.03.02.5王五自评0否----------------------他评4--3.53.04.12.13.02.93.13.84.14.14.2上级1否2.92.24.01.02.02.02.03.44.04.04.0同级1否5.05.05.05.05.05.05.05.05.05.05.0下属2否3.73.63.52.54.03.54.53.73.53.54.05.1.2收集年度绩效结果（示例）26考核项目权重考核内容考核分数组织行为准则核心价值观30%使命、愿景、价值观、组织文化、经营理念25员工行为规范上级对下属、下属对上级、平级之间行为准则职责、素养等工作业绩指标管理

能力团队建设15%有效管理团队，目标保持一致10沟通协调能利用自身的沟通、协调能力完成工作目标资源整合充分利用个人优势整合内外部资源工作业绩基础工作25%对应《个人工作总结表》相关内容15

重点工作30%对应《个人工作总结表》相关内容25

总分合计：75考核等级：C考核人意见：

5.1.3完成人员等级评价表人员等级评价表姓名张三性别男现职位成本专业经理晋升到现职时间13.3最高学历本科出生年月1988.7.5现职级P3入职年月2016.4个人履历2012.7-2016.3某某企业

2016.4-至今上海中梁地产集团某某区域公司（本公司工作履历及关键历练）绩效评估2017年度绩效360能力评估综合得分能力区间九宫格初始位置结果B3.9中527建议淘汰，6％尽快剥离出组织中坚力量，谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力绩效尚可者，应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，上限20％计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力绩效高中低AC-D能力绩效尚可者，保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级绩效尚可者，保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织4715?B98632张三：绩效A、能力高李四：绩效B、能力中王五：绩效D、能力低5.1.4制定人才九宫格初稿按照每场人才盘点会议的盘点对象分别制定人才九宫格比如：副总经理（营销）、拓展负责人、融资负责人、A事业部总、B事业部总、C事业部总应在一张表中285.1.5人才盘点会议召集29约定会议时间和地点会议参与者：HR与盘点人若存在虚线汇报关系，可选择参与会议目标：讨论确定九宫格人员排布填写人员状况评价表填写部门人力资源规划准备材料：九宫格初稿人员能力评价表人才盘点会议HR主持人参与人盘点人123会议前准备流程STR会议讨论流程会议产出及会后总结5.人才盘点会议操作手册（年末）5.2.2STR人才盘点会议流程时间步骤内容5分钟介绍会议议程和目标我们已经通过360能力评估的方式和绩效相结合初步完成了人才九宫格的制定，基于此，我们本次会议的目标是：1，把九宫格个结果和大家交交圈，看看有没有结果和我们想法有很大差距的人员。2.基于结果，制定后续人力资源规划方向与策略5分钟建立规则：讨论会议的指导原则:在会议中可以做什么我们怎样才能有一个高效和富有成效的会议我们将如何解决分歧?我们今天是针对被评价人在九宫格的位置进行讨论，原则是实事求是、对事不对人如果对某一个人的结果有异议，我们需要结合该员工的具体表现，举出工作中的实际案例来证明自己的观点如果大家无法达成一致，那么我们结合中梁层级胜任力模型，对照行为分级进行再来衡量对标，最终确定他的能力等级30分钟人才盘点公布九宫格初稿数据对人员在九宫格中的位置逐一进行盘点，有异议的根据规则进行集中讨论首先，大家之前在填写了人才盘点表单，我们统计了结果并制作了九宫格的初稿，现在给大家公布一下，大家可以先看下是否符合自己的认知接下来，我们会根据这个结果，对每个人进行逐一讨论，请大家回忆一下被评价人平时的表现和典型案例（讨论规则见后页）20分钟会议总结（人力资源规划）我们已经确认了九宫格的结果，接下来我们要基于这个结果对组织的未来规划进行讨论，大家可以说出对组织的想法，主要包括以下几个方面：部门下半年度工作重点及组织调整方向：部门梯队建设（部门负责人及主要骨干的继任者情况）部门人员结构调整计划部门个人发展-晋升培训计划部门重点关注人员/总结并保存资料，进入复核环节（福需要）感谢大家，我们的STR会议到此结束，后续有任何建议或者意见，请大家可以随时提出，谢谢！305.2.4部分问题描述和解决方案问题描述解决方案参会人对部分被评价人员有不同意见，争执不下怎么办？强调：任何意见都要讲事实、摆案例，不要主观臆断参会人不知道从哪个角度进行评价，或者评价过于发散怎么办？会前准备人才标准手册，会中遇见争执不下的问题，参阅人才标准手册中的行为点进行对照能否采用投票表决的方式？原则上不推荐投票表决，但如果针对一个人讨论时间过长（15分钟以上）仍然不能给出结论，可以举手表决参会人发表意见不够积极或者参与度不高怎么办可以采取参会人轮流发言的方式，保证每一位参会人都有发言机会要求大家关闭手机或统一将手机收集起来，会后返还311234会议前准备流程STR会议讨论流程会议产出及会后