轧辊行业市场前瞻与投资战略规划分析

轧辊行业市场前瞻与投资战略规划分析市场营销学的研究方法市场营销学的研究方法很多，主要有以下几种。（一）传统研究法1、产品研究法产品研究法即对产品（商品），如农产品、机电产品、纺织品等的营销问题分门别类的研究方法。其优点是具体实用，缺点是有许多共同的方面造成重复。这一方法的研究结果形成了各大类产品的市场营销学，如农产品市场营销学。2、机构研究法机构研究法即对分销系统的各个环节（机构），如生产者、代理商、批发商、零售商等进行研究的方法。侧重分析研究流通过程的这些环节或层次的市场营销问题。其研究结果形成了批发学、零售学等。3、职能研究法职能研究法即研究市场营销的各类职能以及在执行这些职能中所遇到的问题及解决方法。如将营销功能划分为交换职能、供给职能和便利职能三大类，并将之细分为购、销、运、存、金融、信息等内容，分别和综合进行研究。这一方法在西方学术界颇为流行。（二）历史研究法这是从发展变化过程来分析阐述市场营销问题的研究方法。如分析市场营销的含义及其变化，工商企业100多年来营销管理哲学（观念）的演变过程，零售机构的生命周期现象等，从中找出其发展变化的原因和规律性。市场营销学者一般都重视研究对象的历史演变过程，但不把它作为唯一的研究方法。（三）管理研究法这是战后西方营销学者和企业界采用较多的一种研究方法。它是从管理决策角度研究市场营销问题。其研究框架是：将企业营销决策分为目标市场和营销组合两大部分，研究企业如何根据其“不可控变数”即市场环境因素的要求，结合自身资源条件（企业可控因素），进行合理的目标市场决策和市场营销组合决策。管理研究法广泛采用了现代决策论的相关理论，将市场营销决策与管理问题具体化、科学化，对营销学科的发展和企业营销管理水平的提高起了重要作用。（四）系统研究法这是一种将现代系统理论与方法运用于市场营销学研究的方法。在管理导向的营销研究中，常常采用这一方法。企业市场营销管理系统是一个复杂系统。在这个系统中，包含了许多相互影响、相互作用的因素，如企业（供应商）、渠道伙伴（中间商）、目标顾客（买主）、竞争者、社会公众、宏观环境力量等。一个真正面向市场的企业，必须对整个系统进行协调和整合，使企业外部系统和企业内部系统步调一致、密切配合，达到系统优化，产生增效作用，提高经济效益。市场营销学的研究方法正在不断创新和发展，这也是这门学科的生命力源泉之一。金属切削机床行业概述金属切削机床是我国机床工具行业的重要组成部分，其数量最多、使用最为广泛，因此狭义的机床即指金属切削机床。金属切削机床是用切削、磨削或特种加工方法加工各种金属工件，使之获得所要求的几何形状、尺寸精度和表面质量的机床。根据加工方式的不同，金属切削机床可以分为车床、镗床、磨床、铣床等。从产业链上游角度来看，金属切削机床制造行业的上游主要包括钢铁、铸造、数控系统和电动机行业。从产业链下游角度来看，金属切削机床不但可以应用于航天航空、电力、船舶等领域，还可以应用于新能源、电子、汽车等行业，上述行业均是中国国民经济发展的重点行业。金属切削机床下游应用领域非常广泛，拥有广阔的市场。在国内生产领域，与金属成形机床以民营企业为主不同，由于金属切削机床精密程度一般高于金属成形机床，而企业发展历史悠久具有较多的技术沉淀，因此在车床、镗床等金属切削机床领域，国内形成了以沈阳机床、大连机床等企业主导的形势。近年来，随着部分优秀民营企业逐步重视技术研发及提高服务意识，在磨床等金属切削机床领域，民营企业开始陆续崛起，成为不可小觑的势力。在国内，与金属成形机床相比，金属切削机床发展相对较快，技术水平也相对较高。产量数控化率方面，根据中国机床工具工业协会统计数据，金属切削机床的数控化率已经达到30%左右，金属成形机床仅7%-8%。因此，金属切削机床国际竞争力亦相对优于金属成形机床。2018年，我国金属切削机床出口总额26．6亿美元，同比增长22．0%；金属成形机床出口总额13．4亿美元，同比增长21．0%；金属切削机床出口增速及出口占比高于金属成形机床。机床行业概况中国在全球机床市场是最大的生产国和消费国，是全球机床市场的重要参与者。根据德国机床制造商（VDW）数据，2018年世界机床市场主要消费需求规模为746亿欧元，中国消费占比为29．2%，是世界最大的机床消费市场，而美国、德国、日本、意大利则合计瓜分了1/3左右的消费市场；2016年世界机床市场生产产值达678．57亿欧元，中国、德国、日本、美国、意大利依次位列前五，其中中国产出占比25．16%。根据中国机床工具工业协会统计，2015年至2018年，我国机床市场消费总额分别为275亿美元、275亿美元、300亿美元和291亿美元，我国机床产出总额分别为221亿美元、229亿美元、245亿美元和235亿美元。经历了2016年机床市场企稳后，2017年国内机床行业受下游市场智能制造需求逐步向好。我国机床市场呈现进出口同步波动的局面。一方面，国内机床企业通过低端机床填补市场空白，打开国际市场；另一方面，高端精密机床仍不得不依赖于进口。2018年，我国机床出口总额40．0亿美元，同比增长22．3%；机床进口总额96．7亿美元，同比增长10．6%。尽管机床进口总额有所上升，但进口机床占国内机床市场总规模的比重从2012年的41．4%下降至2017年的29．16%，表明国内企业正在努力向高端技术、替代进口方向发展，逐步降低我国对国外高端机床的依赖。轧辊磨床行业的技术水平及未来发展趋势在轧辊磨床诞生后的很长一段时间，我国轧辊磨床行业在产品研发能力、生产技术水平等方面与发达国家相比具有一定差距，但进入2000年以来，经过国内轧辊磨床企业多年自主研发及产业经验积累，我国轧辊磨床在多方面取得了技术突破，例如全自动精密数控轧辊磨床的开发、电气控制系统的开发、磨床远程诊断维护系统的开发、在线监测及智能专家决策系统的开发、新型高速磨具磨料的开发等。同时轧辊磨床产品的数控率逐年提升，从以往的单一化、低数控化程度、低效率朝多品种全系列、高精密、智能化方向发展，产品结构调整取得较大进展。1、精密高效化。机械设备、汽车工业、船舶工业、家用电器、电力设备、高铁机车等行业的升级转型，催生出对关键基础性零部件的质量、性能、精度、稳定性的迫切需求，对生产环节中磨削加工工艺的要求不断提高，数控磨削机床作为机械制造业的重要生产设备之一，正朝着稳定、高效率、高精度等方向发展。2、智能制造与信息化。自动化智能化有利于提高设备的无人化操作水平，降低操作工人的劳动强度，提高系统的可靠性，提高加工效率。智能化技术在自动化技术的基础上将更有利于提高设备的可靠性和安全性，体现在系统具备自学习能力，根据不同工况及磨削要求，通过大数据分析，自动生成最佳的磨削工艺参数及监测指标，磨削过程中自动迭代及优化工艺、自动编程和简化操作、智能诊断和智能监控等方面。3、柔性集成化。柔性化技术是制造业适应动态市场需求及产品迅速更新的主要手段之一，有利于提高设备应用的灵活性，其重点是以提高系统可靠性为前提，注重从单机开发向网络集成制造系统的发展。同时，不同技术的融合、不同设计方案的组合、机械结构公共平台的灵活应用，将发挥集成创新优势，加快产品更新速度。目前国内轧辊磨床行业部分中、高端生产商已经开始建立智能化磨削设备柔性生产线，以应对行业柔性集成化的要求。轧辊磨床行业与上下游行业之间的关联性其上游行业包括机械结构件、电气设备、磨具磨料、计算机控制等众多配套产业，下游行业包括钢铁、有色金属深加工等，下游行业通过轧辊磨床磨削获得精密轧辊，生产出的金属压延产品（如金属板、金属带、金属箔）广泛应用于机械设备、汽车工业、船舶工业、家电行业、电力设备、高铁机车、建筑、航空航天、纺织造纸行业等国民经济多个领域。本行业属于与上下游行业高关联度行业。上游行业的发展、技术水平、供求状况、原材料质量会影响本行业产品的质量、性能等。电气设备等上游行业的技术水平会影响本行业产品的数控程度及智能化程度；磨具磨料和机械结构件等上游行业的产品质量会影响本行业产品的稳定性、精确性等。下游产业的发展为本行业的发展提供了方向和指导，对本行业的技术路线提出新的要求。一方面下游行业的发展促使本行业进行产品升级、技术升级，另一方面下游行业的发展又为本行业的市场需求开拓了新的空间。营销计划的实施（一）有效实施计划的注意事项（1）有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。（2）可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化组织结构。（3）要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章立制进行约束和管理。（4）注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作层面相互配合。（二）影响计划实施的常见问题和原因（1）计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原则，疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员可能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基层操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到困难……最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订计划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制订。基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程，有助于营销计划的制订和实施。（2）长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。（3）因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。（4）缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同出力的依据。估计当前市场需求（一）总市场潜量总市场潜量是指一定时期内，在一定环境条件和一定行业营销努力水平下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。（二）区域市场潜量企业在测量市场潜量后，为选择拟进入的最佳区域，合理分配营销资源，还应测量各地区的市场潜量。较为普遍的有两种方法：市场累加法和购买力指数法。前者多为工业品生产企业采用，后者多为消费品生产企业采用。1、市场累加法先识别某一地区市场的所有潜在顾客并估计每个潜在顾客的购买量，然后计算得出地区市场潜量。如果公司能列出潜在买主，并能准确估计每个买主将要购买的数量，则此法无疑是简单而又准确的。问题是获得所需要的资料难度很大，花费也较高。目前我们可以利用的资料，主要有全国或地方的各类统计资料、行业年鉴、工商企业名录等。2、多因素指数法借助与区域购买力有关的各种指数以估算其市场潜量。例如，药品制造商假定药品市场与人口直接相关，某地区人口占全国人口的2%，则该地区的药品市场潜量也占全国市场的2%。这是因为消费品市场上顾客很多，不可能采用市场累加法。但这个例子仅包含人口因素，而现实中影响需求的因素很多，且各因素影响程度不同，因此，通常采用多因素指数法。美国《销售与市场营销管理》杂志每年都公布全美各地和大城市的购买力指数。（三）行业销售额和市场占有率企业为识别竞争对手并估计它们的销售额，同时正确估量自己的市场地位，以利在竞争中知己知彼，正确制定营销战略，有必要了解全行业的销售额和本企业的市场占有率状况。企业一般通过国家统计部门公布的统计数字、新闻媒介公布的数字、行业主管部门或行业协会所收集和公布的数字，以此来了解全行业的销售额。通过对比分析，可计算本企业的市场占有率，还可将本企业市场占有率与主要竞争对手比较并计算相对市场占有率。例如，全行业和主要竞争对手的增长率为8%，本企业增长率为6%，则表明企业在行业中的地位已被削弱。为分析企业市场占有率增减变化的原因，通常要剖析以下几个重要因素：产品本身因素，如质量、装潢、造型等；价格差别因素；营销努力与费用因素；营销组合策略差别因素；资金使用效率因素等。体验营销的概念体验营销是指企业以消费者需求为导向，向消费者提供一定的产品和服务，通过对事件、情景的安排、设计，创造出值得消费者回忆的活动，让消费者产生内在反应或心理感受，激发并满足消费者的体验需求，从而达到企业目标的营销模式。体验营销建立在对消费者个性心理特征的认真研究、充分了解的基础之上。其以激发顾客的情感为手段，使整个营销理念更趋于完善，目的是为目标顾客提供超过平均价值的服务，让顾客在体验中产生美妙而深刻的印象或体验，获得最大程度上的精神满足。体验营销并非仅仅是一种营销手段，确切地说它是一种营销心理、一种营销文化、一种营销理念。在消费需求日趋差异化、个性化、多样化的今天，顾客关注产品和服务的感知价值，比以往更为重视在产品消费过程中获得“体验感觉”。我们经常会看到这样的现象，消费者在购买很多产品的时候，如果有“体验”的场景和气氛，那么对消费者的购买决策就能产生很大的影响。例如，在购买服装时，如果一家服装店不能让顾客试穿的话，有很多顾客就会马上离开；购买品牌电脑时如果消费者不能亲自试试性能，感觉一下质量，大多数消费者就会对其质量表示怀疑；购买手机时如果销售人员不太愿意让顾客试验效果，顾客马上就会扬长而去……因此，对于企业来说，提供充分的体验就意味着能够获得更多消费者的机会。扩大市场份额应当考虑的因素一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高。但是，切不可认为市场份额提高就会自动增加利润，还应考虑以下三个因素。1、经营成本许多产品往往有这种现象：当市场份额持续增加而未超出某一限度的时候，企业利润会随着市场份额的提高而提高；当市场份额超过某一限度仍然继续增加时，经营成本的增加速度就大于利润的增加速度，企业利润会随着市场份额的提高而降低，主要原因是用于提高市场份额的费用增加。如果出现这种情况，则市场份额应保持在该限度以内。2、营销组合如果企业实行了错误的营销组合战略，比如过分地降低商品价格，过高地支出公关费、广告费、渠道拓展费、销售员和营业员奖励费等促销费用，承诺过多的服务项目导致服务费大量增加等，则市场份额的提高反而会造成利润下降。3、反垄断法为了保护自由竞争，防止出现市场垄断，许多国家的法律规定，当某一公司的市场份额超出某一限度时，就要强行地将其分解为若干个相互竞争的小公司。西方国家的许多著名公司都曾经因为触犯这条法律而被分解，微软公司也曾引起反垄断诉讼。如果占据市场领导者地位的公司不想被分解，就要在自己的市场份额接近于临界点时主动加以控制。以企业为中心的观念以企业为中心的市场营销管理观念，就是以企业利益为根本取向和最高目标来处理营销问题的观念。它包括以下几种。1、生产观念生产观念是一种最古老的营销管理观念。生产观念认为，消费者总是接受任何他能买到的价格低廉的产品。因此，企业应当致力于提高生产效率，实现低成本和大众分销。持生产观念的企业的典型口号是：“我们生产什么，就卖什么。”生产观念在西方盛行于19世纪末20世纪初。当时，资本主义国家处于工业化初期，市场需求旺盛，整个社会产品供应能力则相对不足。企业只要扩大生产价廉物美的产品，就能盈利，而不必过多关注市场需求差异。在这种情况下，生产观念为众多企业所接受。除了物资短缺、产品供不应求的情况之外，还有一种情况也会导致企业奉行生产观念。这就是某种具有良好市场前景的产品，技术含量和生产成本很高，必须通过提高生产率、降低成本来扩大市场。生产观念是一种重生产、轻市场的观念。在物资紧缺的年代也许能“创造辉煌”，但随着生产的发展、供求形势的变化，这种观念必然使企业陷入困境。2、产品观念产品观念认为，消费者最喜欢高质量、高性能和具有某些特色的产品。