组织流程设计与优化方法-实操版

流程设计与优化分享陈义佳Allan

chen流程设计过程1 流程目标确定6 流程实施推行5 流程配套设计2 流程SIPOC确定3 流程主体设计4 流程描述及规范2流程主体设计-跨职能流程设计明确流程的阶段、参与角色及其对应活动阶

段阶

段角 色每个流程都是由不同的阶段组成，阶段可对应到highlevel

process中NY对应角色在对应阶段所完成的活动流程的参与角色3活动之间的时间顺序和逻辑关系流程的参与角色参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人食客 炒菜 厨房 厨师 陈师傅问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角色么，在不同流程中呢？4饭店服务流程的参与角色及其职责部门

角色业务职责部长巡台及处理投诉、下单领班巡台及处理投诉、下单、接待、传菜楼面楼面服务员接待、下单、传菜传菜服务员厨房砧板传菜部传单、传菜配菜、分菜厨师炒菜厨房厨房小工经理总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量管理炒菜传出5流程中的活动是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作的分解放佐料 炒菜活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行）活动之间有逻辑关系：“OR”

、“AND”

、“XOR”6饭店服务流程的活动安排接待点菜传单炒菜传菜部长下单下单巡台及处理投诉楼面服务员领班帮忙倒茶下单帮忙传菜巡台及处理投诉传菜服务员传单传菜厨房砧板配菜分菜厨师厨房小工炒菜传出经理监视厨房处理速度及饭菜质量7与客户的接触点流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触客户11透露与公司老总

认识反馈电脑问题继续提出问题继续提出问题专买店主管0203081213替客户更换预装好的硬盘专买店销售代表客户服务人员提供电话指导,但没有解决问题建议找客户服务人员C06建议客户找专卖店解决05提供电话指导,但没有解决问题联系服务人员D建议客户来专卖店解决客户服务人员D10建议客户找专卖店解决09提供电话指导,

但没有解决问题时间11/16/99上午９:0011/16/99下午5:008流程的关键活动：KSF和KCP对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计：KSF－对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？）KCP－对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？费用是否真的发生、报销理由是否真实—员工主管报销单据填写是否合规—财务费用是否超出预算—员工主管、更高层领导9增值活动与非增值活动增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他们知道这类工作，愿意为它付钱）为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱如返工、延迟、等待、停工、差错业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这些活动又是必要的如因运输能力不够导致的存储为消除法律风险所做的审批10如何设计减少流程中的非增值活动（一）变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待客户经理派任务单任务单交付负责人下发工作任务单I工作任务单拟制项目进度计划IT托管部经理安排工作派任务单任务单IT托管工程师执行工作任务单动力保障经理执行任务单派任务单IT托管工程师动力保障工程师网络工程师执行工作任务单动力保障工程师执行任务单执行工作任务单11如何设计减少流程中的非增值活动（二）通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动职>市场用品采购流程一（现状图）客户:消费者市场推广部市场策划员打样确认<职

能><职

能><

能消费市场推广部主任市场部经理制订促销计划递交计划书及CAF询价议价审批R1填写采购项目申请表打样R2YR1R2审批审批验收R8NN<职

能><职

能>职><

能销售及市场总监总经理财务会计R2YY审批NR3审批NY审批R3审批R2>职能<职

能><职

能>采购员财务总监财务经理YR3审批R3审批开订单匹配单证申请付款职><职

能><职

能><采购经理供应商审批R3安排生产送货收2<职能><

能厂内仓管员营业所仓管员收货1<职能>客户收货审批方式区别应用并行审批：几个审批者针对不同的方面同时进行审批，他们审批的内容不同，但提交他们进行审批是同时的会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交他们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的流向13活动的并行设计不影响过程必要公司领导审批的逻辑顺序和规律研发部提出开发建议组织产品开发充分细分活动，市场部准备销售策略和资料找出活动之间的逻辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交公司领导研发部审批叉进行市场部提出开发建议产品定位确定准备销售策略和资料产品设计产品制造14流程设计过程1 流程目标确定6 流程实施推行5 流程配套设计2 流程SIPOC确定3 流程主体设计4 流程描述及规范15结构化的流程文档icrosoft

Officeord97-2003

文16流程图符号体系流程的阶段决策/判断**部门**岗位参与流程的部门和岗位事件/状态，流程开始YNand流程中必须执行的活动，三位数顺序表示活动序号001循环表示方法2判断：是判断：否循环表示方法1_纵向、横向R

Ror可选择的活动，三位数顺序表示活动序号xor001连接活动之间的流转线连接活动与信息之间的数据线关键控制点与：两个或多个都一定发生或：一个或另一个，或者两者都可能发生异或：一个或另一个，但不是全部发生表单/文档/报表等信息对某一内容的批注流程结束001联接流程17联接流程活动的返回或循环18流程图实例19流程设计过程1 流程目标确定6 流程实施推行5 流程配套设计2 流程SIPOC确定3 流程主体设计4 流程描述及规范20流程配套设计－IT系统设计与建设思考流程是否应该引入电子流来支撑其运作思考流程与IT系统如何配合进行设计，如何利用IT对流程进行改进和优化21何时引入电子流？从涉及到的人员、流程执行时的工作量等方面来看，流程必须以电子流方式运行（例：绩效考核电子流）能够线下的流程经过一段时间的稳定运行，考虑以电子流方式加快流程运行的效率，同时方便提取数据进行分析（例：公文发布电子流）华为的流程建设经验：先僵化，再固化，后优化22流程与IT系统的配合设计IT设计不应简单地复制线下流程，需结合考虑如何利用IT对流程进行进一步的优化供应商采购部采购部供应商仓库仓库应付账款部门应付账款门23流程设计的关键成功因素以客户导向确定工作目标从业务整体而非从部门、岗位职责出发考虑问题深入细节的了解与沟通通过图表、数据等方式将管理可视化24流程设计过程中通常采用的方法标杆借鉴业务访谈Workshop讨论……25目录流程和流程管理流程设计流程优化流程实施推动26待优化流程的来源

客户服务调查的结果

市场部门收集的问题内外部客户的投诉

绩效目标的要求员工的优化建议

管理层的决策27优化流程的选取绩效低下的问题流程对公司/部门绩效目标影响大优化准备度的考虑继续发扬保持流程绩效首选改善流程暂不考虑重要性28流程优化的步骤选择流程确定目标组建团队流程分析优化流程实施了解流程现状控制29确定流程优化目标的考虑因素与管理层的沟通管理层的期望项目目标30流程优化的目标确定确定优化的目标、范围......评估和分析现状定义方向性的优化目标定义详细具体的优化目标定性描述定量描述符合SMART原则31流程优化的目标确定SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-based

哪些是SMART目标？在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%32流程优化项目团队的组建举例：采购流程优化项目项目发起人业务领域主管目标确定、资源支持进度监控、结果评审对改进结果负责项目计划与控制，保证项目进度促进团队合作、内外部沟通协调项目经理PMO规划：流程参与岗位代表内外部流程顾问按职责和项目计划完成工作将项目进展向本部门相关人沟通采购中心：财务部:运营支持系统:33流程优化项目宪章Business

Case我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关?(业务背景和优化目的)Goal

Statement我们的改善目的和目标是什么?Project

scope以哪些Process为对象?(成功的基准)流程的起点和终点?(界限)Project

plan如何分步开展工作?何时开始与结束?(任务)Team

members需要哪些成员?他们的责任范围是?(谁负责什么？)34了解流程现状流程访谈与问卷调查流程调研收集资料，了解总体情况总结调研资料修正流程图/初步绘制流程图35了解流程现状需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求CIOManager

AManager

BManager

CManager

DPC/外围设备应用系统组网络组QualityHelp

DeskOA系统数据中心服务管理36流程调研流程穿越测试（process

walkthrough）需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求角色2角色3角色4角色5角色1流程观察37流程访谈信息的类别用户目前的使用环境?过去所遇到过的问题?期望的状况是怎么样的改进的建议访谈中的技巧提问尽可能短开放式问题从简单问题、事实性的问题入手适当的追问，要求对方举例简洁复述访谈人的发言38问卷调查收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。设计调查问卷抽样统计分析总结结论问卷设计的方法否决法或真伪法顺序排列法多种选择法程度深浅法39案例：当当网的服务调查______您对当当网配送的及时性感到40您对当当网的页面访问速度感到

您对当当网图书搜索工具的便捷性感到

您对当当网的图书信息描述感到

您对当当网的图书种类和数量感到

您对当当网的图书质量感到

您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到您对当当网的运费制度感到

8.您对送达时的商品完好情况感到

您对当当网的新书推出速度感到

您对当当网客服人员处理提问/退换货等的响应时间感到

您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么？依次排列？41流程分析的思路供应商流程输入业务流程流程输出关键客户要求影响满意度的因素流程的输入和过程中的影响因素顾客满意度流程的输出42流程分析方法资源输出输入问题方法资源成本过高,投入/产出比低成本分析标杆分析过程周期时间过长流程时间分析输出与目标偏差较大,不稳定,出错率高FMEA因果距阵鱼骨图43订单流程时间分析步骤市场销售部

仓库

商务部财务部接听电话T1录入订货的商品和数量判断该客户的资信确定商品/数量接受订货检查合同是否到期YN按照公司价格政策确定价格合同流程T2录入客户的付款期检查库存是否能够满足订单数量NY订单确认补货流程确定交货时间确认订单并回复客户审核付款期和价格是否符合规定NY上级销售主管审批向物流部门下达正式订单T3商品出库订单执行44鱼骨图电脑系统内部邮寄系统Downtime系统负载太重每日一次收单供应商服务差人手分类漏递/错递的邮件发票付款拖延人工归档审批文件不全凭证查找困难系统无法查询严格的审计集中的付款授权文件财务规定员工等待定单没有招聘预算机构调整人手紧张业务优先级低士气低工作效率低限制加班45鱼骨图-展开过程确定要研究的问题12将问题置于右边的鱼头中并画出“骨干”3在图中增加主要的原因种类4在图中增加二级原因5如果需要的话增加更多的二级原因6回顾最后的图表46FMEA失效模式分析Potential Failure

Mode

&Effects

Analysis当前状况#频率

性发生 严重 易发 风险系数潜在失效

当前的的影响 控制流程步骤规范 可能的 可能的要求

失效模式

失效原因现程度用户请求客户服务没有客服代表

服务代表太接受请求 忙不满意的客户将业务转给竞争对手每六个月进行一次流程和资源审核798504接线员接到错误的部门不满意的客户将业务转给竞争对手接电话的职员29118得到信息并分配销售代表得信到错误的息有工作指没南销售代表没能完成申请表销售代表核对信息785280得信C入能销完销售代表核对信息485160信到错误的息息不充分系信SR数据输错误统允许必需息空白销能的

完售代表没成申请表售代表不成贷款申表请 销售代表核对信息88164对

客

户\对

原

因

客问

题

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多大发

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问

题

的

难

度

有

多

大47举例：IT服务台报障处理流程运维工程师用户 IT服务台用户报故障记录call

log判断优先级N是否有标准procedureY问题是否解决联系跟进人执行procedureNY跟进人处理关闭call

log48举例：

FMEA分析4过程步骤可能的失败模式潜在失败的影响可能的失败原因频率严重程度可发现度风险等级记录故障记录不清晰，漏信息support无法及时有效跟进与用户的沟通不足74256判断优先等级，决定处理时限不能根据问题的紧急程度，及时分配人手用户不满意support资源没有合理使用制定SLA时没有和用户沟通好886384联系运维人员长时间没响应用户等待通讯工具故障运维人员工作态度1717执行procedure技术文档不清晰不完整不能解决问题，出现新的问题技术文档的更新管理没有清晰标准47256运维人员处理缺乏标准的处理步骤处理时间不可控技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经验积累683144故障处理监控对处理过程没有监控故障

处理超时没有合适的实时和长期监控工具5751759举例：

FMEA分析严重性10超出SLA，影响重要生产系统9超出SLA，影响个别生产系统8超出SLA，影响个别功能、用户7超出SLA机会很高6超出SLA机会一般5超出SLA机会低4轻微影响解决时间3带来小麻烦，用户可以自行解决2对用户影响不明显1用户察觉不到发生频率10每个故障发生一次9每5个故障发生一次8每10个故障发生一次7每15个故障发生一次6每20个故障发生一次5每25个故障发生一次4每30个故障发生一次3每35个故障发生一次2每40个故障发生一次1每45个故障发生一次发现的难易程度10无法发现9非常罕见8罕见，难以发现7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1几乎可以肯定50标杆分析「以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失」。-唐太宗「标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。」-美国生产力与质量中心51标杆分析CompanyProcessXerox

Benchmarking的对象AmericanExpress应收帐款流程AT&T研发流程Dow

Chemical供应商认证流程各流程领域最佳实践-世界级同行业最佳实践-世界级竞争对手的优秀领域FloridaPower&

Light品质方案工厂布置公司内部最佳实践FordMotor，Cummins

EngineHewlett-Packard研发流程；工程作业L.L.

Bean物料管理；配送作业52标杆分析确定要进行标杆分析的具体项目；选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是标杆分析的首选对象；收集分析数据，包括本企业的情况和标杆对象。确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施实施计划并跟踪结果。53流程优化－消除流程中非增值性因素（一）消除和压缩等待及传递时间串行活动改成并行去除不必要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩各环节的时间，规定时间期限54流程优化－消除流程中非增值性因素（二）优化检查、评审点根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审批改为并行审批根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批采用窗口式服务或集中式评审55流程优化－消除流程中非增值性因素（三）减少流程的返工提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训56流程优化－消除流程中非增值性因素（四）优化与客户的接触点尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起57流程优化的原则控制点清除简化整合自动化建立表格程序

沟通渠道

简单重复任务数据采集数据传递数据分析过度控制重叠环节等待时间反复

检

验部门协调

职责部门客户供应

商58流程优化成功的因素动机勇于突破现状知识对业务内容和顾客要求的理解实战经验的积累流程优化的方法和工具创造性和创新性跳出现有的框框横向思维系统的思考（创新/技术/可行性/人）59目录流程和流程管理流程设计流程优化流程实施推动60流程优化-管理机制

VS.

临时项目项目有起始和终止时间特定的目标短期见效，局部的改善可以提高流程专业能力管理机制持续性的关注流程，改善之间相互关联重点提升管理人员优化流程的意识和能力有专门的机构或岗位推动流程建设61流程运作实施路线图方案调整正式流程推广衡量流程设计流程试运行发布运行运行监控并验证结果流程优化体系规划方案失败62流程持续优化的路线图PlanDoCheckAction流程指标监控流程体系审核流程专项审计规划流程框架落实流程责任人设计流程内容设计模板设定KPI流程运行培训问题跟踪例外管理流程改善提案流程改善活动流程成果发表表彰激励P DCAP DA C63流程管理的组织保障流程文化促成公司高层关键流程成果评审及激励主管领域的流程体系规划与建设部门负责人倡导相关领域流程优化流程管理机制建立公司流程体系规划流程持续优化推动流程管理部门自始至终对流程的建立及运行负责流程责任人64某集团公司流程管理组织65流程管理制度保障某公司流程管理制度66流程能力提升的台阶能够实现流程的持续改善实现了可对流程和产品进行定量的理解和控制管理活动与业务活动的流程，已实现了文档化、标准化，并有效整合能够采用相似的应用，复制再现以前项目上的成功经验流程能力成熟度模型按特定需求定制的，无法重用的，有时甚至杂乱无