赛普-广州地铁组织管控模式优化初步报告A

组织管控模式优化初步报告目录地铁房地产未来发展综述成立专业的房地产地铁公司是必然趋势未来发展步骤建议总公司对房地产公司的管控模式初步设计总公司的定位管控模式框架权责划分房地产公司内部的管理模式初步设计第一阶段的组织结构第二阶段的组织结构综述根据总公司战略和适应行业发展的需要，成立专业房地产公司是广州地铁房地产未来的必然选择。但赛普认为，成立房地产的最佳时机为取决于..因素或条件,按照我们的估算应该是在两年左右的时间（两年的虚拟公司制运作）.为了实现房地产战略目标，应该采取一种贴近市场、相对灵活的管理机制，“以战略管理为主，业务管理为辅”的管控模式。地铁房地产未来发展的建议根据总公司战略和适应行业发展的需要，房地产业务必然要走专业化发展的道路。广州地铁要想实现战略目标中“将房地产成为企业增长重要部分”，其房地产业务也必然要走专业化道路。行业发展的需要目前的行业企业趋势行业标杆企业的发展经验房地产行业目前的行业利润率明显高于其他行业，但是随着政府调控政策和竞争的加剧，必然要回归到正常的利润率水平，成本控制将成为企业致胜的关键；从企业经营分析，只有走专业化的道路才能使成本最小化。百强企业中有45%的企业完全是专注房地产行业的，55%的企业是以房地产为主。房地产企业中，在集团的多元化经营中，一般会把房地产业务组成专业公司进行经营，比如：保利集团、深圳中航集团、深圳鹏基集团。万科由多元化到专业化，并获得成功万科的业务组合也不是一天成形，在经历了多年摸索、调整后，最终形成专注于住宅开发的业务组合模式1984－1994业务组合的构成“除了黄赌毒、军火不做之外，什么挣钱做什么”“具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的综合商社“”以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充进行发展”1994－2001选定房地产行业作为万科的主业，退出与房地产不相关的的行业，同时也收缩住宅产业区域战线，由13个城市削减为深、京、沪、津四个城市2002－2012专注于房地产开发中的住宅开发做精、做深、做大、做强住宅产业业务组合的目的业务拓展涉及到出口、广告、影视、饮料生产、工业制造、服装厂、模特队、印刷厂、手表厂、金首饰、精品店、房地产、股票投资等13个领域，最多时达到105家公司房地产2001年退出万佳后，标志万科完成多元化向专业化的转型房地产中的住宅开发，核心是中档住宅开发业务组合的模式“做加法”，尽量追逐当时的热点，追求规模的最大化效应“做减法”，专注于房地产开发，退出所有非房地产的行业领域“做乘法”，由专业化向精细化转型，由追求开发量和结算面积的粗放式经营转向注重品质、利润贡献率的集约化经营万科业务组合的发展历程＋“多元化”，做加法阶段－“专业化”，做减法阶段x“精细化”，做乘法阶段业务组合的效应公司超理性的盲目扩张，涉及很多行业却无一精深，经过10年的艰辛努力，转换和追逐了很多热点行业，其企业的最大规模也就10亿元,并无法做大做强公司由105家减少为30家，行业由18个减为1个，地域由13个减为4个规模有所减少，但企业质量和竞争能力明显提高，为下一步快速发展奠定的良好的基础万科在更高的平台上建立更强更新的核心竞争力，并借此拉开和竞争对手的距离，并保持自身高速稳定的发展，从而实现阶段性1000亿的目标在总公司目前管控模式下的房地产业务，在组织运营最重要的三个要素均制约广州地铁房地产业务的专业化建设卓越的组织卓越的人卓越流程卓越产品总公司因为其主业与房地产存在差异，使其主要精力无法专注于房地产产品专业化研究。总公司对房地产业务采取的是“风险控制导向”的管控思路，与市场经济的“利益导向”相违背；在这种管控思路下，容易造成房产事业总部对产品专业化关注程度的弱化。制约了产品专业化的建设总公司的主业是地铁建设和运营，对房地产业务不熟悉，而且从总公司的发展战略来看，目前到2010年是广州地铁建设迅猛发展时期，无法分心专注房地产行业的研究，会造成对房地产业务不能实现专业化管理。目前严格风险管控思路下，导致业务决策链条过长，影响业务进决策的效率，无法适应房地产市场的快速变化不能达到管理的专业化目前房产总部采用与总公司统一的薪酬体制，与房地产行业差距较大，对优秀人才缺乏吸引力。难以招聘到公司目前急需专业人才；自主培养的专业人才也很难留住阻碍了人才专业化的建设组织人流程产品组织运营最重要的三个要素：人－People流程－Process产品－Product3P只有重新规划总公司对房地产业务的管控模式，使房地产业务真正引入市场机制，参与市场竞争，才有利于地铁房地产业务的专业化建设。赛普认为，地铁房地产业务的市场机制建立应分为两个阶段。第一阶段：加强核心能力建设，积累项目运作经验和管理经验第二阶段：建立专业的房地产公司，总公司采用战略管理型进行管控时间安排房产总部的专业能力模拟公司制运作公司化运作2005年12月2005年12月——2007年底2008年——2010年2006年2007年2008年2009年2010年建立了专业管理的各种制度，并在实践中趋于完善；已完整操作过1-2个大型项目，并且项目效益比较理想；建立了完整的专业技术队伍与政府、各方合作单位建立良好的关系未来的发展建议事业总部第一阶段的核心任务是进行地铁房地产业务的核心能力建设，积累项目运作经验和管理经验。第一阶段：加强核心能力建设，积累项目运作经验和管理经验第二阶段：建立专业的房地产公司，总公司采用战略管理型进行管控2005年12月2005年12月——2007年底2008年——2010年事业总部主要工作目标总公司主要的管控重点内部制度建设，建立经过磨合并运行有效的风险控制机制和责任机制；人力资源规划，打造专业的团队，专业能力的提升；实现一两个精品，铸造地铁房地产的品牌；积累项目运作经验。采用“以战略管理为主，辅助操作管理”的管控模式；侧重于投资决策、财务预算和业务监控方面的管控，对业务运作方面主要侧重项目前段业务管控，项目扩初设计及以后的工作完全授权由房产事业总部操作；强化项目事中、事后的监控，加大监察审计工作力度。未来的发展建议第二阶段事业总部应以已建立公司规范进行规范化运作，并向精益化和精细化方向发展，以追求公司经济效益为核心。第一阶段：加强核心能力建设，积累项目运作经验和管理经验第二阶段：建立专业的房地产公司，总公司采用战略管理型进行管控2005年12月2005年12月——2007年底2008年——2010年事业总部主要工作目标总公司主要的管控重点建立科学、合理的公司治理结构，按照已建立的管理流程进行规范的项目运作，以追求公司经济效益为核心；在人力资源管理、市场研究、产品研究完全与市场接轨，进一步提升专业能力；实现“2010年战略规划”的目标。采用战略管理的管控模式；通过公司运作机制来管控房地产总部的业务风险，总公司通过任命总公司人员为公司董事的方式，参与有关重大事项的决策；继续保持强化项目过程的监控，保持正常的监察审计工作。目录地铁房地产未来发展综述成立专业的房地产地铁公司是必然趋势未来发展步骤建议总公司对房地产事业总部的管控模式初步设计总公司的定位管控模式框架权责划分房地产公司内部的管理模式初步设计第一阶段的组织结构第二阶段的组织结构管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统

什么是管控模式目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置管控模式的设计必须符合广州地铁房地产的战略发展相关多元化业务发展战略一体化的企业集团发展战略下的差异化管理短期内不会考虑跨区域经营跻身于广州最优秀的房地产公司行列，市场份额进行广州的前10强，成为全国房地产行业的知名品牌战略的要点未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控战略对管控模式提出的要点由于总公司在房地产领域专业能力薄弱，未来要考虑在业务操作层面充分授权；按照总公司可持续发展的战略，房地产业务要想实现可持续发展必须尽早引入市场化机制；由于地铁建设、经营与房地产开发有较大差异，因此未来有必要考虑各自专业化发展，总公司对房地产业务可采用战略管理型管理模式应是一个以战略为导向，以地铁总公司定位为基础，以母子公司权力划分为核心的体系，管理模式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一总公司对事业总部管控模式内容企业战略集团总部定位总部与下属公司管控模式框架战略管理权限划分投资管理权限划分人力资源管理权限划分财务管理管理权限划分业务经营权限划分……明确组织结构和部门职责总部与下属公司权力划分原则广州地铁总公司定位为六大职能广州地铁总公司通过六大职能的实施，确保在充分授权的条件下，加强对房地产事业总部进行战略、投资决策、绩效、风险管理等方面的控制。广州地铁总公司职能定位战略决策职能核心领导层任免职能公司绩效考核职能提供资源和服务的职能投资决策职能审计监察职能123456对房产总部制定的公司战略进行论证、批准包括：品牌战略、产品战略、人力资源战略等对业务流程的执行进行监察；加大公司审计力度，强化项目审计建立房产管理委员会，对项目可研进行论证、决策；对房产总部各种投资进行决策下派财务总监；对公司层领导进行人事任免采用平衡积分卡形式，制定对房产总部的绩效考核方案；对公司领导层进行绩效考核利用总公司的资源平台，协助房产总部获取土地提供业务指导的服务组织管控模式框架内容对一个组织的管控模式主要体现在战略管理、投资管理、人力资源管理、财务管理、业务管理五个方面战略目标/战略计划业务组合/业务战略文化理念价值观/战略态度愿景使命治理结构/管控模式人力资源财务投资管理业务管理战略管理战略管理人力资源财务管理投资管理业务管理组织管控模式因为房地产行业的专业性，建议总公司对于房地产事业总部的业务管理应进一步授权业务管理财务管理人力资源管理战略管理集团对房地产物业业务的管理职能很弱的管理力度很强的管理力度现状建议分解监督层面操作层面业务管理监督层面操作层面财务管理管理层面领导层面人力资源管理操作人员层面管控模式框架－战略管理总公司对事业总部的发展战略保持高度集权，对战略目标的执行情况进行重点监控；事业总部可以提出专业建议，对总公司确定的战略严格执行。战略目标/战略计划业务组合/业务战略文化理念价值观/战略态度愿景使命完全由总公司负责制定，事业总部负责贯彻实施由总公司和事业总部共同制定，总公司保持高度决策权事业总部负责落实，总公司通过业绩考核对其落实情况进行监控管控模式框架－人力资源管理人力资源规划人员招聘和任用薪酬和激励人力资源的管控框架员工考核和评价事业总部人力资源的规划、内部机构设置、人员编制由事业总部制定原则和方案，总公司审定总体方案。事业总部高层人员和财务总监，由总公司直接任命中层人员的招聘、任用由事业总部负责，报总公司备案中层以下人员由房产总部决定。房产总部党政班子一把手和财务总监由总公司负责考核，其他人员由房产总部总经理和总公司共同考核；中层及以下人员由房产总部负责考核，考核方案要报总公司备案。总部根据内外部环境制定内部薪酬制度与方案，由总公司审定批准；管控模式框架－财务管理财务财务管理的管控框架总公司负责重大资金调度，批准事业总部的资金计划和预算，下达利润指标。事业总部负责做财务分析、成本管理。预算会计税务审计总公司负责批准事业总部的年度预算，对预算执行情况进行监督和考核。事业总部负责编制年度预算，执行滚动的预算计划。会计主要由事业总部负责，总公司通过定期审计和监察制度，监控会计制度的执行。税务由事业总部在总公司指导下开展工作，应符合总公司整体利益。总公司建立独立、完善的审计制度，对事业总部实行严格的审计，加大审计力度；事业总部应配合总公司的审计。管控模式框架－投资管理投资调查投资管理的管控框架事业总部负责做投资有关的调查。投资分析投资决策投资事务处理投资收益评估总公司、事业总部各自负责有关的投资分析；总公司职能部门负责对事业总部的投资分析出具评价意见。投资决策完全由总公司负责，事业总部有建议权。由事业总部负责办理有关事宜，总公司配合开展工作，提供便利条件。完全由总公司负责，总公司对事业总部的投资收益实行专项评估。管控模式框架－业务流程管理产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小房地产业务特点：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减123业务流程管控的重点应集中在价值链前端。对项目前期流程中的重要决策点进行事前和事中的管控，比如：项目可研论证。价值链中段主要涉及专业操作，业务操作完全由房地产事业部操作，总公司采用事后监察的管理手段价值链后端风险很小，总公司宜采用绩效考核的管理手段母子公司管理模式主要体现在以下6个方面的权责划分战略管理责权划分投融资责权划分财务责权划分运营管理权责划分人力资源管理责权划分年度经营计划责权划分123456责权划分的原则原则二：依据管理流程原则一：遵循治理结构原则四：控制风险因素原则五：提高管理效率原则三：实现权责匹配母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求按照管理和业务的运作流程进行权责划分职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利益最大化责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高地铁总公司及子公司职权定义建议权对管理方案（制度）提出建议和意见的权力审核权对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力审批权批准管理方案（制度）付之实施的权力考核权对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力审计权对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力知情权对管理方案（制度）相关信息知情的权力申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力执行权组织执行管理方案（制度）的权力奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力监控权对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力提案权提出或编制管理方案（制度）的权力集团总公司和房产总部的权责划分：在战略、投融资、财务实行集权管理；人力资源管理方面薪酬绩效实行部分放权；运营管理方面项目决策和运营监察方面实行集权管理，业务操作层面全面放权。集权分权总公司战略规划集权分权事业总部战略规划集权分权事业总部年度计划集权分权事业总部年度计划考核集权分权土地储备投资管理集权分权项目投资管理集权分权项目融资管理集权分权预算管理集权分权资金管理集权分权审计管理集权分权总公司人力资源规划集权分权事业总部人才规划集权分权事业总部高管任免集权分权事业总部高管考核集权分权事业总部中层调配集权分权组织结构调整集权分权定岗定编集权分权薪酬总额核定集权分权薪酬制度集权分权绩效管理【说明】最集权时总公司完全负责操作，子公司提供信息；最分权时只需总公司知情；过渡状态是总公司制定原则，负责重要环节的审批、事业总部公司执行财务监控人力资源管理运营管理集权分权项目论证管理集权分权项目规划定位集权分权项目工程管理集权分权项目成本管理集权分权项目招标采购集权分权集权分权项目运营监察项目营销管理投融资年度计划战略集权分权项目设计管理1.1集团总体战略规划制定责权划分职责制定和调整总公司总体战略目标职责为总公司制定和调整集团总体目标提供建议和决策支持集团总体战略目标是集团发展基本方向，应该由集团公司主导总公司在制定总体战略目标识要充分了解房产总部的现状，并听取权和采纳房产总部的建议地铁总公司责权房产事业总部责权权责划分说明集团总体战略目标职权提案权审核权审批权职权建议权提案权（公司业务范围内）战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意1.2房产总部战略规划制定责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责确保房产总部战略目标不偏离总公司总体战略目标职责根据集团总体战略目标制定和调整本公司战略规划房产总部战略规划是地铁总公司总体战略规划的一个部分，由房产总部制定并组织实施地铁总公司对房产总部战略规划进行审批以防止其偏离总部总体战略房产总部战略目标职权审核权审批权职权提案权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意2.1房产总部年度经营计划制定责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责确保房产总部年度经营计划不偏离集团总体经营计划指导实施职责根据集团年度经营计划制定房产总部年度经营计划组织实施房产总部年度经营计划是集团总体经营计划的细化，由子公司依据集团总体经营计划进行制定，集团公司进行审批地铁总公司定期监督子公司组织实施年度经营计划房产总部年度经营计划职权审批权职权提案权执行权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意2.2房产总部经营计划实施结果考核责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责组织考核房产总部战略实施结果根据考核结果对相关责任者进行奖惩职责按照总公司要求提供客观的经营业绩只有地铁总公司才能对房产总部战略实施结果进行考核并采取相应的奖惩措施总公司通过对房产总部年度经营计划结果进行审计来保证其经营成果的真实性房产总部可以通过申诉以保证考核结果的客观性和真实性房产总部经营成果考核职权考核权审计权奖惩权职权建议权知情权申诉权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意3.1土地储备投资管理责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明房产总部根据所在地区的情况，了解土地信息，对有投资价值的土地进行投资可行性研究地铁总公司对房地产总部提交的土地投资可行性研究进行审核，根据集团的战略及资源情况决策是否进行土地储备投资土地投资管理职责从公司整体利益出发，提供资源便利。土地储备可行性审核、决策职责土地储备信息的收集，初步接触土地储备可行性研究职权审核权审批权职权提案权执行权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意3.2项目投资管理责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明房产总部进行项目前期调研，为地铁总公司提供项目投资决策信息地铁总公司进行项目投资决策房产总部负责投资项目的日常运营总公司对房地产总部进行必要的监控（在运营管理权责划分中具体阐述）项目投资管理职责项目论证项目监控项目审计和考核职责项目前调研，为地铁总公司提供决策信息项目立项项目实施职权审核权监控权审计权考核权、奖惩权职权提案权执行权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意3.3项目融资管理责权划分地铁总公司责权房地产事业总部责权权责划分说明房产总部向地铁总公司提出融资需求，地铁总公司对融资需求进行分析与决策房产总部负责对融资收益负责，地铁总公司对融资效益进行评估和考核。融资管理职责根据项目需求进行融资分析与决策并负责进行融资职责为项目融资提供必要的项目财务预测等信息对融资的收益负责职权审批权执行权职权提案权集权分权权责划分示意战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理1234564.1预算管理责权划分总公司责权房产事业总部责权权责划分说明职责

负责提出总公司的整体预算计划

对房产总部的预算提案进行全面审核和审批

对房产总部预算执行情况作出考核和评价职责负责房产总部预算编制

负责预算的调整工作执行预算并对预算执行进行分析，提出分析意见地铁总公司对房产总部的预算应当结合总公司整体预算安排和房产项目开发规划统一决策

总公司对房产总部预算和项目预算的编制、执行、调整情况要进行严格的管控预算管理职权

审核权审批权监控权审计权职权建议权提案权执行权集权分权权责划分示意战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理1234564.2资金管理责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责综合风险和效益考虑，给予房产总部一定的预算外资金使用额度；监督房产总部资金使用状况并定期对房产总部资金使用状况进行监督、审计职责负责预算内资金的使用，预算外资金在授权额度内使用；房产总部月度资金使用计划报备总公司；预算内资金由房产总部负责使用，地铁总公司对房产总部的资金进行监管；地铁总公司授信房产总部一定额度预算外资金使用权；房产总部月度资金使用计划和资金使用状况报总公司，以接受监控；总公司划定风险等级，按照风险等级采用不同的频次对房产总部的资金使用进行审计和监察。资金管理职权

授信额度外预算外资金的审核权、审批权监控权审计权职权提案权执行权集权分权权责划分示意战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理1234564.3审计管理责权划分通过实施必要的审计监督职能，增强企业经营的透明度，从而确保降低经营风险；地铁总公司对房产总部的审计采取定期和不定期审计，审计计划和审计方式由地铁总公司掌握地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明审计管理职责组织实施常规审计组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计等）负责审计整改意见的落实监督职责房产总部按规定提供必要的信息职权审计权奖惩权职权申诉权集权分权权责划分示意战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理1234565.1集团人力资源规划责权划分战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456职责根据集团发展规划制定集团人力资源规划职责为集团制定集团人力资源规划提供建议人力资源是总公司的战略性资源，应该由地铁总公司负责集团整体的人力资源规划总部在制定整体人力资源规划时要听取房产总部的建议地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明集团人力资源规划职权提案权审核权审批权职权建议权提案权（房产总部范围内）集权分权权责划分示意5.2房产总部人力资源规划责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责确保房产总部人力资源规划符合集团发展战略职责结合集团发展战略和公司实际情况制定人力资源规划总部应确保房产总部所制定的人力资源规划符合集团发展战略的需要房产总部具体负责本公司的人力资源规划和实施房产总部人力资源规划职权审批权知情权职权提案权执行权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意5.3集团对房产总部高层管理人员任免管理责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责对核心高管的提名总公司可对房产总部高管直接任免职责为总公司进行的人员考察如实提供信息执行总公司对高管层人事变动的决定地铁总公司通过考察和绩效情况确定房产总部的高管成员房产总部执行地铁总公司对高管的任免的决定高管提名任免职权提案权审批权职权执行权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意5.4集团对房产总部高层管理人员考核奖惩管理责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责通过对子公司高管的监督考核，确保子公司战略目标的实现职责为地铁总公司对高管人员的业绩评价提供准确的信息地铁总公司对房产总部高层管理人员进行考核，并进行奖惩房产总部为地铁总公司的考核提供必要的信息，并提供人员评价的建议高管考核奖惩职权提案权审批权职权建议权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意5.5集团对房产总部中层管理人员及关键专业人员调配管理责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责地铁总公司可以向房产总部推荐优秀人才；地铁总公司对房产总部的中层管理人员的任免进行备案职责根据工作需要选派合格称职的中层或专业人员地铁总公司根据集团整体的人力资源规划，对集团内部人才进行合理的调配房产总部提供具体人选地铁总公司最终确定调配的人选调配管理职权建议权知情权职权建议权审核权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意5.6房产总部组织结构管理权责划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责总公司相关部门参与进行论证和审核；总公司领导对房产总部的组织结构方案进行审批职责负责对组织结构进行设计和调整，提出有关的设计和调整方案房产总部根据公司的实际需要提出组织结构调整的方案房产总部牵头组织总公司相关部门进行论证和审核；地铁总公司对房产总部的组织结构方案进行审批房产总部组织执行调整。组织结构管理职权审核权审批权职权提案权执行权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意5.7房产总部定岗定编的管理权责划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责对房产总部级领导进行定岗定编；对事业总部整体定岗定编方案进行备案职责根据战略目标确定部门经理级及以下人员的岗位和编制房产总部依据房产业务的战略进行定岗定编工作，同时需要报地铁总公司备案总公司对房产总部级领导进行定岗定编定岗定编管理职权知情权提案权（总部级领导）审核权（总部级领导）审批权（总部级领导）职权审核权审批权执行权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意5.8薪酬总额核定责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责地铁总公司对房地产总部的薪酬总额进行核定。职责负责结合外部行业和总公司的内部环境，制定薪酬方案，提出薪酬总额预算总公司与房产总部一起确定适合行业市场机制的薪酬策略房产总部组织进行薪酬调查，进行岗位评价，起草薪酬方案，提出薪酬总额预算地铁总公司对房地产总部的薪酬方案进行审批项目策划管理职权

审批权职权提案权审核权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意薪酬策略-影响的因素员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、竞争策略、工作可替代性等因素薪酬策略-对地铁房产薪酬策略的建议中长期策略近期策略高层行业平均水平争取集团特殊政策,尽量向市场回归激励性薪酬结构保障+激励长期激励为主导中、短期为主中层具有竞争力：行业中上水平、地区优秀关键岗位在广州地产行业具有竞争力保障+激励保障为主，核心部门加大激励长、中、短期相结合中短期为主基层(中长期)行业中上等水平激励+保障成本控制：地区中等水平保障+激励成本控制：地区中等水平保障+激励骨干专业人员一般专业人员操作人员薪酬策略-对地铁房产薪酬策略的建议“高层行业平均水平，中层具有竞争力，基层平稳过渡；结构科学，结果公平”高层行业平均水平：

面临地铁房产业务的战略目标，高层的作用超乎寻常，因此在报酬上也要有突出体现。但考虑到地铁总公司的大环境,建议房产业务的高层至少达到行业的平均水平。

中层具有竞争力：中层是企业的中坚力量，其薪酬水平要有竞争性，以达到吸引、留住关键人才的目的基层平稳过渡：

过大的薪酬波动容易引起人心浮动，从实施的有效性来说，体现公平、略有涨幅和下降的平稳过渡方案是较好的选择。结构科学：薪酬结构上充分体现岗位价值、业绩和个人能力的影响，结构科学结果公平：所有人员采用统一的岗位评估工具进行评估，结果公平5.9薪酬制度的责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责

地铁总公司对房地产总部的薪酬制度进行备案；监控薪酬制度的执行情况。职责制定房产总部的薪酬制度，报备总公司房产总部负责建立薪酬制度，并执行地铁总公司对房地产总部的薪酬制度的执行情况进行监控项目策划管理职权

知情权监控权职权提案权审核权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意5.10绩效管理的责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责

地铁总公司对房地产总部党政一把手进行绩效考核；监控房产总部绩效管理的执行情况。职责制定房产总部的绩效制度，报备总公司房产总部负责建立绩效管理制度，并执行；地铁总公司对房地产总部党政一把手进行绩效考核；地铁总公司对房产总部的整体绩效管理制度的执行情况进行监控；项目策划管理职权

知情权监控权职权提案权审核权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意6.1项目论证管理责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责

组织专家团队对项目论证分析结论进行质疑；对可行性分析进行审批，批准项目立项

职责提出项目论证的可行性建议；负责进行日常项目信息的收集，筛选目标地块；组织项目各种指标测算，进行论证分析，编制可行性报告地铁总公司对立项进行审批项目论证管理职权审核权审批权职权提案权集权分权权责划分示意战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理1234566.2项目策划管理责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责

地铁总公司对项目策划的方案进行审批，确定项目定位；对项目的主要经济指标测算进行论证和批准职责负责提出项目策划方案；并对策划方案进行内部评审提出项目主要经济指标房产总部组织起草项目策划方案，包括项目的市场定位、产品定位、概念设计等；提出项目的主要经济指标，主要指项目收益、进度、成本指标等；地铁总公司对项目策划方案和各种经济指标进行审批。项目策划管理职权

审批权职权提案权审核权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意6.3设计管理责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责对影响项目经济指标实现的有关变更进行论证和审批职责负责设计单位的招标管理工作房地产开发公司负责按照规划设计方案进行扩初及施工图设计。房产事业总部对项目方案设计以后的设计工作进行全程的管理；对影响项目经济指标实现的设计变更和成本变更需要报送总公司批准；规划设计管理职权审批权（影响项目经济指标实现的变更）职权建议权提案权（项目经济指标实现的变更）审核权审批权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意6.4项目工程管理责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责对重大施工责任问题进行审查，对相关责任人进行惩罚职责负责组织施工的前期准备工作负责施工、监理等招标管理工作全面负责施工管理工作工程总包的招标由房产总部负责全面操作，但接受总公司的项目审计和监察；施工管理工作中有较强的技术和经验性要求，因此房产总部应当有较强的独立性完成此项工作地铁总公司对重大施工责任问题进行审查并进行惩罚施工管理职权监控权

奖惩权职权提案权审核权审批权执行权集权分权权责划分示意战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理1234566.5项目成本管理责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责

对项目的目标成本和影响项目经济指标的成本变动进行审批

负责对项目目标成本执行进行监察和考核职责负责建立成本管理体系；负责项目预算，制定项目目标成本负责对重大成本变更进行分析，并提出建议房产事业总部负责控制全过程的项目成本，对目标成本的达成负责；总公司对项目成本的管控：－事前：对目标成本进行审批；－事中：对重大目标成本的变动进行评审；对成本动态管理进行定期（季度）监察－事后：对目标成本的达成进行评估、考核，对项目进行审计。招标采购管理职权

审核权审批权审计权奖惩权职权提案权执行权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意6.6招标采购管理责权划分地铁总公司责权房产总部责权权责划分说明职责

对大宗采购进行审核和必要的审计

对采购过程中的违规问题进行审查和处罚职责负责制定采购计划和预算负责招标管理工作

负责采购信息收集整理工作

房产总部招标采购应纳入项目预算管理体系中

工程建筑材料的招标采购工作有较强的技术和经验性要求，因此房产总部应当有较强的独立性完成此项工作集团公司应当对大宗招标采购合同进行审核，并进行必要的审计工作招标采购管理职权

审核权审计权奖惩权职权提案权审核权审批权执行权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意6.7营销管理责权划分集团公司责权房产总部责权权责划分说明职责

对营销预算执行情况进行审核和考核

对年度销售目标提出要求，对销售回款监控职责制定项目营销整体方案

负责与广告、营销策划工作签订合同

组织销售对销售市场进行分析和调研审核权考核权监控权职权提案权审批权执行权营销管理地铁总公司对房产总部的营销目标和相关预算的达成情况进行审核和考核

房产总部根据自己的行业和市场特点，组织相关的营销方案并组织实施职权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意6.8运营监察管理责权划分集团公司责权房产总部责权权责划分说明职责

对房产总部的运营进行全面监察；

对监察发现的问题，责令房产事业总部进行限期整改职责配合总公司的监察工作，为总公司的监察提供信息审核权考核权监控权职权提案权审批权执行权营销管理地铁总公司对房产总部的业务流程进行风险评估，建立适宜的运营监察制度；

地铁总公司通过运营监察确保房产总部按照规范的业务流程运作，通过房产总部自身制度的规范性来达到业务运作规范的要求。职权战略管理投融资财务监管人力资源管理年度经营计划运营管理123456集权分权权责划分示意目录地铁房地产未来发展综述成立专业的房地产地铁公司是必然趋势未来发展步骤建议总公司对房地产事业总部的管控模式初步设计总公司的定位管控模式框架权责划分房地产公司内部的管理模式初步设计第一阶段的组织结构第二阶段的组织结构根据地铁房产业务诊断发现的问题及组织设计原则，赛普项目组建议在第一阶段房产总部采用如下的组织架构(拟公司化运作)

。总经理开发策划部开发项目部工程管理部市场经营部综合部成本管理部财务部巴士运营部开发策划部开发项目部工程管理部物业经营部综合部派驻财务部派驻合同部总经理现状第一阶段组织建议注：新增加成本管理部、将派驻财务调整为房产总部的财务部、对开发策划部、工程管理部、开发项目部的职能重新进行调整。增加成本管理部：编制目标成本对各专业工作提供指导和支持，组织招投标及合同管理工作，体现各工作中执行和监控相分离的原则。成立房产总部的财务部是为了建立房产总部的财务管理职能，为房产总部的经营管理提供支持，并将房产总部的全面预算和资金计划管理工作落到实处。对开发策划部、工程管理部、开发项目部的职能进行调整，使部门职能定位科学、合理、清楚。规划设计管理目前设计管理实际上由项目部来执行，但在部门职责界定中，有关扩初及施工图由工程管理部来进行，而工程管理部实际并没有执行设计管理的职能。设计前期的概念设计和方案设计由哪个部门具体负责目前界定比较含混。成本管理目前没有系统的成本管理，开发项目部负责招投标管理及部份项目的预算职能，不能进行很好的招标采购监控，以及制定目标成本为各专业提供指导和支持。市场及产品策划目前对于市场定位和产品定位具体由谁负责，界定不清楚，物业经营部的重心还是在物业经管理上。派驻财务

目前派驻财务只负责核算职能，没有财务管理的职能。原有职能现状将前期概念设计和方案设计管理职能明确由开发策划部负责；将扩初及实施图管理职能明确由工程管理部负责。设立独立的成本管理部，负责系统的成本管理，制定目标成本对各专业提供支持和帮助；将有关招投标及合同管理的组织工作从开发项目部调整到成本管理部。鉴于目前物业经营部只负责营销及物业经营管理，将项目前期有关市场及产品的策划工作明确由产品策划部进行负责。将派驻财务改为房产总部的财务部，使总部财务部充分发挥财务管理的职能，为项目决策提供支持。调整后职能变更第一阶段组织结构调整点主要在于开发项目部、工程管理部、集团派驻财务部和派驻合同部的职能调整，将有关成本管理、招投采购管理、规划设计管理、市场及产品策划管理的职能完善。开发策划部收集市场土地信息土地市场研究组织可行性研究策划项目获取方式，并组织运作获取土地事务办理市场及产品定位策划前期设计阶段管理方案设计阶段管理报批报建管理开发项目部工程管理部工程进度、质量与安全文明管理项目工程实施前期准备现场技术管理现场签证管理材料管理供应商的实施监控参与概念及方案设计管理扩初及实施图设计阶段管理设计变更管理设计阶段的成本管理园林及装修设计管理材料选型及封样施工设计现场配合工程技术管理材料设备采购技术资料管理工程合同管理第一阶段组织结构中各部门核心职能设置（1）市场经营部综合部财务部成本管理部法律事务管理项目营销策划销前管理销售过程管理品牌管理营销费用管理物业管理策划工地现场营销场地管理广告管理客户服务体系建立客户投诉处理客户满意度调查客户关系管理危机管理销售事务办法服务信息的分析利用物业经营管理战略管理综合计划管理部门绩效考核运营管理人力资源规划人员招聘和选派人员培训员工福利和绩效考核组织企业文化建设行政事务管理资产管理IT信息管理档案管理融资管理全面预算管理建立财务制度会计核算与现金管理税务管理财务管理与公司决策支持内部事务管理成本管理体系建立目标成本编制及控制成本动态管理成本分析及效益评估组织招投标管理对供应商资质预审及建立供应商信息库工程合同审价及管理第一阶段组织结构中各部门核心职能设置（2）巴士运营部巴士管理及维护巴士运营管理第一阶段各部门房地产开发核心职能分配表项目论证产品定位方案设计实施图设计招标采购成本管理工程监控工程实施营销管理客户服务计划管理开发策划部▼▼▼▽▽▽▽▽▽开发项目部▽▽▽▽▼▼▽▽▽工程管理部▽▽▼▼▽▽▽▽▽▽市场经营部▽▽▽▽▽▼▼▽成本管理部▽▽▽▽▼▼▽▽▽综合部▼财务部▽▽▽▽部门职能注：▼表示组织职能，▽表示配合、支持、协助职能根据现在和未来公司发展趋势，地铁房产业务会存在三种项目形式项目公司本地小型项目本地大型项目123产生原因宜采用的管控方式管控性质跟其它单位合作产生项目公司公司拥有的小型地块，在10万平方米以下公司拥有的大型地块，在10万平方米以上组成项目公司对项目开发实施独立管理项目部只负责工程施工的管理。项目经理对项目开发整个过程负责协调.财务管理型

职能制下的操作型矩阵制运作部门岗位设置的原则原则四原则三基于赛普对房地产行业内企业岗位设置规律的理解原则二基于地铁房产总部实际人力资源状况原则一基于地铁房产总部组织的需求及专业化建设基于地铁房产业务战略目标综合部经理综合部副经理党群人力资源主管部门岗位设置——综合部档案管理主管计划管理主管行玫文秘主管党群人力资源主办消防安全主办计划管理主办文秘助理文员司机水电工1111111151111综合部经理综合部副经理党群人力资源主管档案管理主管运营管理主管行玫主管党群人力资源员消防管理员计划管理员外勤文员IT人员司机111111现状改进后（待讨论）111211部门岗位设置——开发策划部开发策划部经理开发策划主管前期工作主管开发策划主办开发策划助理报建管理主办拆迁管理主办文员1111121113开发策划部经理项目拓展主管前期工作主管建筑规划主管项目拓展员报批报建员拆迁管理员建筑设计师文员景观设计师装饰设计师1111113N+1111市场策划师1注:建筑设计师的人员编制为N+1,N=项目数量;在项目不多的情况下可以暂不设立景观设计师和装饰设计师。现状改进后（待讨论）部门岗位设置——工程管理部工程管理部经理工程技术主管安全主管建筑工程师机电工程师安全主办文员111结构工程师概预算工程师111111工程管理部经理工程技术主管工程采购主管机电工程师给排水工程师土建工程师111121文员1现状改进后（待讨论）部门岗位设置——市场经营部市场经营部经理综合经营主管策划拓展主管综合经营主办综合经营助理策划拓展主办1111文员12211市场经营部经理综合经营主管物业策划拓展主管营销策划主管客户服务主管综合经营主办综合经营助理策划拓展主办项目策划师助理项目策划师客户服务员文员111111NN注：N=项目数量2121现状改进后（待讨论）部门岗位设置——开发项目部开发项目部经理项目部经理合作事务主管项目经理信息管理助理1211文员141开发项目部经理项目部经理安全管理员合作事务主管信息管理助理文员土建工程师给排水工程师电气工程师工程信息员1N12N1N1N1N111现状改进后（待讨论）财务部经