重庆知名地产成本管理实施细则（含成本测算报表）

1重庆龙湖成本管理实施细则

2目录1.目的2.适用范围3.成本管理对象及责任人界定4.管理办法3目的规范和指导重庆龙湖的成本管理工作；明确成本管理职责；解决何时做、如何做的问题；4适用范围本办法适用于重庆公司各项目的成本管理；5管理办法土地投资论证阶段项目启动阶段方案设计阶段初步设计阶段工程实施阶段项目竣工成本确认项目竣工结算6土地投资论证阶段根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；7土地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》由公司PMO会审，总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；《项目目标成本（土地版）》按照集团统一指导模板的要求完成；《项目目标成本（土地版）》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。8项目启动阶段在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议，会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版）》，在项目启动会上，由PMO审批后下达；9项目启动阶段项目目标成本启动版带入经济模型测算后应达到或超过土地版的收益指标；经济技术指标中应有容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、赠送建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的基础数据（详见附件）；启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准进行测算；10项目启动阶段根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员；根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件。11方案设设计阶阶段方案设设计完完成后后20个工作作日内内，项项目负负责人人组织织，项项目研研发经经理负负责完完成《项目技技术经经济指指标（（方案案）》和《项目产产品配配置标标准（（方案案）》，项目目成本本经理理据其其完成成《项目目目标成成本（（方案案版））》。方案设设计完完成后后应作作好造造价咨咨询单单位的的委托托，以便便进行行相关关指标标的测测算及及方案案技术术经济济比较较；方案设设计完完成后后应委委托造造价咨咨询单单位、、面积积测绘绘单位位对规规划建建筑面面积、、销售售建筑筑面积积、造造价建建筑面面积进进行计计算；；12方案设设计阶阶段项目目目标成成本方方案版版中单单体的的建筑筑指标标应由由成本本经理理测算算完成成，至至少应应包括括：外外墙面面积指指标、、外保保温面面积指指标、、外装装不同同饰材材的面面积指指标、、外装装线条条指标标、门门窗面面积指指标、、屋面面饰材材指标标、防防水面面积指指标、、大堂堂装饰饰面积积指标标、室室内公公共部部分装装修面面积指指标、、室内内精装装修面面积指指标（（精装装修交交房项项目））；基础工工程成成本应应结合合地质质勘察察报告告，计计算基基础工工程量量结合合历史史数据据、市市场预预期测测算；；主体工工程成成本的的工程程量参参考历历史项项目的的经验验数据据，单单价结结合现现合同同条件件以及及市场场预期期进行行测算算；13方案设设计阶阶段景观工工程成成本的的工程程量应应按照照方案案图进进行测测算完完成，，至少少应包包括：：景观观面积积、软软景面面积、、硬景景面积积、水水体面面积、、铺装装面积积、挡挡墙工工程量量、围围墙工工程量量、代代征绿绿地面面积；；三通一一平工工程成成本的的土石石方工工程量量应根根据方方案图图（或或平场场图））、原原始地地貌图图进行行计算算，施施工道道路、、施工工水电电、临临时设设施根根据施施工平平面布布置图图测算算；基础设设施工工程成成本根根据综综合管管网图图（方方案版版）测测算工工程量量，至至少应应包括括：道道路工工程量量、雨雨污水水工程程量、、雨污污水处处理池池工程程量、、强弱弱电管管网工工程量量、给给水管管道工工程量量；14方案设设计阶阶段如《项目目目标成成本（（方案案版））》未超过过《项目目目标成成本（（启动动版》中的预预设总总成本本（除除土地地外开开发成成本））的3%，则只只需按按《方案设设计阶阶段成成果》审批流流程提提交审审批。。否则则，需需项目目研发发经理理和项项目成成本经经理对对超预预设目目标成成本的的原因因进行行分析析和总总结，，并提提交地地区公公司PMO进行研研讨和和审核核。根据审审核通通过的的《项目目目标成成本（（方案案版））》，由项项目研研发经经理负负责完完成《初步设设计任任务书书成本本控制制附件件》，并报报项目目成本本经理理、项项目负负责人人、公公司造造价采采购部部经理理、公公司研研发部部经理理审核核，作作为《初步设设计任任务书书》的附件件。15初步设设计阶阶段初步设设计完完成后后20个工作作日内内，项项目负负责人人组织织，项项目研研发经经理负负责完完成《项目技技术经经济指指标（（初设设）》和《项目配配置标标准（（初设设）》。如无无初步步设计计，可可省略略此项项工作作。初步设设计完完成后后30个工作作日内内，依依据《项目技技术经经济指指标（（初设设）》、《项目配配置标标准（（初设设）》，项目目成本本经理理组织织项目目团队队参加加，共共同开开会充充分讨讨论，，完成成《项目目目标成成本（（执行行版））》。如无无初步步设计计，需需在招招标图图纸完完成后后30个工作作日内内完成成《项目目目标成成本（（执行行版））》。16初步设计计阶段初步设计计图纸应应委托造造价咨询询单位进进行工程程量、价价计算，，并提提出技术术经济优优化措施施建议；；根据初步步设计图图纸对规规划建筑筑面积、、销售建建筑面积积、造价价建筑面面积进行行计算；；初步设计计图纸的的工程量量、价计计算，包包括单体体建安装装修工程程、配套套设施工工程、基基础设施施工程、、环境景景观工程程；17初步设计计阶段作实体样样板房的的项目，，如在初初步设计计完成时时，样板板房的施施工图已已完成，，应按样样板房的的施工图图预算工工程量进进行计算算；如《项目目标标成本（（执行版版）》未超过《项目目标标成本（（方案版版》中的预设设总成本本（除土土地外开开发成本本）的3%，则只需需按《初步设计计阶段成成果》审批流程程提交审审批。否否则，需需要项目目成本经经理和项项目研发发经理对对超预设设目标成成本的原原因进行行分析和和总结，，并提交交地区公公司PMO进行研讨讨和审核核。审核核后，同同时抄送送公司PMO成员、项项目团队队成员、、集团运运营中心心、集团团财务部部。18初步设计计阶段根据审核核通过的的《项目目标标成本（（执行版版）》，由项目目研发经经理负责责完成《施工图设设计任务务书成本本控制附附件》，并报项项目成本本经理、、项目负负责人、、公司造造价采购购部经理理、公司司研发部部经理审审核，作作为《施工图设设计任务务书》的附件。。《项目目标标成本（（执行版版）》需按照集集团统一一模板编编制。19工程实施施阶段成本分解解及合约约规划《项目目标标成本（（执行版版）》编制完成成后15个工作日日内，由由项目成成本经理理负责，，组织项项目团队队成员及及其他相相关人员员，参照照集团合合约规划划体系对对目标成成本进行行分解，，形成《项目目标标成本分分解及合合约规划划》。项目成本本经理负负责将审审批通过过的《项目目标标成本分分解及合合约规划划》录入到成成本系统统。依据工程程实际情情况，项项目成本本经理负负责对合合约规划划的版本本进行更更新。20工程实施施阶段动态成本本跟踪合同签订订人在签签订合同同时，应应与合约约规划对对应，并并对付款款计划进进行拆分分。项目目成本经经理负责责复核。。在施工图图完成后后45天内，项项目成本本经理应应负责组组织完成成施工图预预算，并对目目标成本本进行预算调整整。预算调调整由项项目成本本经理负负责录入入成本系系统。施工图预预算包括括单体建建安装修修工程、、配套设设施工程程、基础础设施工工程、环环境景观观工程；；每月25日前由造造价采购购部指定定人员将将库存材材料费用用进行结结转，转转入项目目成本。。项目成成本经理理负责审审查。合同变更更(包括：经经济签证证、设计计变更、、技术洽洽商）所所产生的的合同金金额变化化，按照照相关制制度要求求进行确确认及审审核后7天内，由由项目成成本经理理负责录录入成本本系统。。21工程实施施阶段月度成本本回顾每月28日前，由由合同责责任人负负责对未未发生合合同进行行清理、、预估，，对已发发生合同同金额调调整（如如合同预预算调整整、合同同变更调调整）进进行确认认，并汇汇总提交交给项目目成本经经理审核核，最后后由项目目成本经经理在月月最后一一个工作作日前负负责形成成《项目成本本回顾报报告（月月度）》。《项目成本本回顾报报告（月月度）》由公司造造价采购购部统一一指定报报告模板板；《项目成本本回顾报报告（月月度）》审批流程程：a.如动态成成本（除除土地成成本外））＞目标标成本（（除土地地成本外外）×（1+2%），审批批流程：：项目成成本经理理→项目目负责人人→地区区公司PMO（会议形形式）→→地区总总经理（（抄送地地区公司司PMO成员、项项目团队队成员、、集团运运营中心心、集团团财务部部）。b.其余条件件下，审审批流程程：项目目成本经经理→项项目负责责人→PMO负责人（（抄送地地区公司司PMO、全体项项目团队队成员、、集团运运营中心心、集团团财务部部）。22工程实施施阶段季度成本本回顾每季度最最后一个个月25日前，由由合同责责任人负负责对未未发生合合同进行行清理、、预估，，对已发发生合同同金额调调整（如如合同预预算调整整、合同同变更调调整）进进行确认认，并汇汇总提交交给项目目成本经经理审核核，最后后由项目目成本经经理在每每季度最最后一个个工作日日前负责责形成《项目成本本回顾报报告（季季度）》。《项目成本本回顾报报告（季季度）》审批流程程：a.如动态成成本（除除土地成成本外））＞目标标成本（（除土地地成本外外）×（1+2%），审批批流程：：项目成成本经理理→项目目负责人人→地区区公司PMO（会议形形式）→→地区总总经理（（抄送地地区公司司PMO成员、项项目团队队成员、、集团运运营中心心、集团团财务部部）。b.其余条件件下，审审批流程程：项目目成本经经理→项项目负责责人→PMO负责人（（抄送地地区公司司PMO、全体项项目团队队成员、、集团运运营中心心、集团团财务部部）。23工程实施施阶段超目标成成本的例例外情况况处理除定期成成本回顾顾外，如如发现动动态成本本（除土土地成本本外）＞＞目标成成本（除除土地成成本外））×（1+5%），可随随时申请请走上述述a）流程。24工程实施施阶段《项目目标标成本（（执行版版）》调整如出现上上述a）和超目目标成本本5%的情况，，项目成成本经理理可申请请目标成成本的调调整。调整流程程：项目目成本经经理→项项目负责责人→地地区公司司PMO（会议形形式）→→地区总总经理（（抄送地地区公司司PMO成员、项项目团队队成员、、集团运运营中心心、集团团财务部部）。25工程实施施阶段月度资金金计划合同经办办人或某某项工作作的责任任人负责责编制对对应的次次月月度度资金计计划。月度资金金计划在在每月最最后一个个工作日日前编制制并审批批完成。。26项目竣工工成本确确认项目竣工工成本，，是指在在项目竣竣工验收收时点上上，项目目的全部部成本，，包括确确认的已已发生成成本和估估算的未未发生成成本。已已取得结结算书的的，