全面预算管理（PPT111P）

以全面预算管理为轴心，整合企业集团管理

提纲一、全面预算管理是一种全新的管理机制三、全面预算管理几个操作层面上的问题问题的提出：企业集团管理的“主线”？

1、集团定位与子公司治理：

总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”?扁平式结构？

2、战略与规划：“核心竞争能力”与“开拓创新”3.预算管理：“预算管理”时尚与“BeyondBudgeting

”论调？4、资讯系统：

“ERP”到底干什么？“R”与“P”是什么？5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向6、业绩管理与薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引导什么？一、全面预算管理是一种全新现代企业管理模式（体系）

1、与公司治理结构相适应的权力分层体系

法人治理结构

权力机构、决策机构、执行机构、监督机构

股东大会董事会总经理监事会财务经理××集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部

市场经济下的财务分层治理我是谁？业主、

领队、教练、运动员、裁判员财务分层管理：

出资者理财、经营者理财、财务经理理财管理的定义：决策未来，监控过程，关注结果总部（母公司）子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司资本关系出资人经营层

投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的______项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中

年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内部收益率__%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日治理结构下的“游戏规则”：

《公司法》《公司章程》《公司预算》

“预算是法治，决算是人治”2、与企企业发发展战战略相相配合合的战战略保保障体体系基础分分析预预算算制定定预预算算实施施与评评价SWOT分析公司司战战略略战略略预预算算年度度预预算算预算算实实施施预算算考考评评×产业战略×产业战略×产业战略综合业务战略XX总公司战略经理层薪酬员工薪酬薪酬计划预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价战略管管理：：英国GKN集团的的预算算控制制3、与整整合企企业实实物流流、资资金流流、信信息流流和人人力资资源流流要求求相一一致的的经营营指标标体系系（价值值指标标为主主体））以目标标利润润效益益为目目标、、以资资金流流量为为纽带带、以以成本本费用用控制制为重重点、、以责责任报报告信信息为为基础础，以以经营营、财财务预预算指指标为为依据据的企企业管管理模模式。。全面面预预算算管管理理业务预算资本投资预算资金预算利润预算工资福利预算管理费用预算业务流主营业务非主营业务资金流资本性投资财务收支信息流会计系统管理系统人力资源流人力资源党团工活动宝钢年年度预预算框框架宝钢预预算蓝蓝皮书书预算总总说明明总预算算预算分分册损益预预算现金流流量预预算资本性性支出出预算算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产产负负债债预预算算期间费用预算制造成本预算专项项预预算算/部门门预预算算宝钢钢年年度度预预算算制制度度体体系系及及框框架架集团团公公司司经营营部部门门省公公司司经营营部部门门地市市公公司司经营营部部门门经营营计计划划集团团公公司司计划划部部门门省公公司司计划划部部门门地市市公公司司计划划部部门门投资资计计划划集团团公公司司财务务部部门门省公公司司财务务部部门门地市市公公司司财务务部部门门财务务计计划划2001年前前，，专专业业计计划划管管理理架架构构集团团公公司司预算算管管理理委委员员会会省公公司司预算算管管理理委委员员会会地市市公公司司预算算管管理理委委员员会会投资资预预算算经营营预预算算财务务预预算算预算算模模型型2001年，，全全面面预预算算管管理理架架构构×××集团团公公司司自自专专业业计计划划管管理理向向全全面面预预算算管管理理的的转转变变案例例：：山东东华华乐乐集集团团的的““以以目目标标利利润润为为导导向向的的企企业业预预算算管管理理模模式式””确定定目目标标利利润润销售售预预算算生产产预预算算费用用预预算算综合合预预算算4、与与日日常常经经营营、、管管理理过过程程相相渗渗透透的的行行为为规规范范与与标标准准体体系系管理理理理念念：：企业业＝＝军军队队＋＋学学校校＋＋家家庭庭公司成功功＝30%的战略＋＋70%的执行伟大公司司的CEO:后台制造造钟表的的人，而而不是前前台报时时的人。。重要是是执行力力，不只只是做对对的事情情，更重重要的是是把事情情做对。。—————《基业长青青》每月5日，是集集团所有有管理层层人员最最为紧张张的日子子。因为为每逢这这一天，，他们都都要聚积积北京对对刚刚过过去的一一个月的的业绩作作出评估估。业绩绩可拿到到A的，自然然可稍微微松口气气，而对对拿不到到A，心里自有有一番惭惭愧与压压力。单单是每月月的业绩绩评估还还不够，，因为个个季度还还设置了了波及全全国范围围、更加加严格的的业绩评评估。通通过严格格的业绩绩管理和和预算承承诺制度度实现对对各销售售单元的的月度业业绩考核核和季度度业绩审审议，从从而确保保预算得得到确实实执行和和年度经经营目标标的最终终实现。。5、与期期终总结结相关的的业绩评评价与奖奖惩体系系预算算管管理理循循环环公司战略略薪酬计划划预算目标标预算编制制预算监控控预算考评评战略开发发预算（目目标）体体系财务预警警绩效考评评KPI薪酬制度度·战略·关键战略略性价值值驱动因因素·CSF的预算控控制线·波动区域域·预防·校正·以CSF及其波动动为基础础·长期与短短期兼顾顾预算能干干什么？？应该回回答什么么问题？？制度安排排盈利模式式战略体系系控制标竿竿考核标准准全面预算算管理：：整合合管理的的最佳工工具！预算成功功的关键键因素领导重视视预算模型型与经营营模型的的吻合度度全员的参参与和认认同基础数据据相对准准确和完完整先进科学学的信息息系统的的支持预算实施施的严肃肃性考评与报报酬计划划能挂钩钩为什么（（CEO)要推行全全面预算算管理：：1、量化你你的“宏宏伟理想想”,(执行力））2、锁定““风险””与“成成本”（（把握底底线）3、让部下下、员工工像股东东一样思思考和行行动。4、让每个个岗位必必须干、、也只能能干本岗岗位的事事情杜绝：岗岗位学雷雷锋。CEO的最高境境界：日日常管理理限于例例外管理理5。“成绩单单”是一一个好的的管理工工具理性分析析对预算算管理的的种种抱抱怨：①费时费力力。②“手段”与与“目标标”之间间经常本本末倒置置；③讨价还价价，老实实人吃亏亏；④缺乏灵活活性；⑤执行阻力力很大；；⑥建立完善善的预算算系统过过程缓慢慢。“三三年上路路”论。。⑦成功率低低。一份份国际报报告指出出，许多多好的管管理方法法，如TQC、ERP、PPR在企业的的成功率率不到50%二、全面面预算管管理几个个操作层层面上的的问题（一）理理念的铺铺垫与量量化的战战略：清洗脑子子理念问题题：预算重在在过程（（有预算算制度））还是结果果（编制制的准确确性）？？“数量化和价价值化”公司司的远景与战战略说话有谱？！！没有绝对准确确的预算方案案稳定压倒一切切！养成对经济上上的数据进行行“平衡”思思维的习惯！！预算管理就是是倡导“用数数据说话”的的公司文化。。我的财务感受受（财商）：：企业经营与发发展的确存在在着内在的规规律，至少上上财务数量关关系的内在结结构与变动规规律上。企业业战略不能一一味关注个人人的“神迹””和“魔力””，特别强调调的应该是对对数据的尊重重和事实的认认可。（预算内涵））年度经营计划划（市场客户开开发、成本控控制、人力资资源开发、资资源需求计划划）财务成果预算算经营过程预算算资源配置预算算销售收入规模风险系数数成本费用利润润营运资产上限限预警控制线资产周转速度度资金额度薪酬酬新增投资销售毛利率固定资产预算工作流程程（预算委员会会自上而下布布置、经营单单位自下而上上汇总上报、、严格质询、、定期检查））经营现金流量量战略预算＝战战略愿景＋FCF＋资本结构＋资资本成本CFO对CEO的任务:测算保本点（（最低现金流流入）战略需要回答答的问题企业的愿景和和核心竞争能能力是什么年度最为基本本的经营目标标及其基本策策略需要配置的财财务资源公司战略略目标标战略问题：今天的核心业业务明天的增长业业务后天的种子业业务财务要点：今天的钱哪里里来？明天的成长保保证如何准备长远远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资资核心竞争能力力、比较优势势、平衡管理理增长率（经营规模））盈利与回报风控（现金与制度度）98992001021001202010-30亿元30“长虹”能否否“长红”？？销售收入净利润额经营净现金额额汤的16字财务观：以制度理财：：定好游戏规则则，不折不扣扣实施用统管聚财：：以财务集权为为主体体制抓龙头控财：：以现金流转为为中心用指标管财：：推行全面预算算管理（二）以权责责清晰、相互互牵制为原则则，架构以财务集权为为主导的企业业组织结构母公司司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心华润集团6S管理体系是从自身实际际出发探索出出的管理多元元化集团企业业的一种系统统化管理模式式。6S管理体系是6个体系的简称称，具体是指指：利润中心编码码体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理理人考核体系系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。华润公司利润润中心分布图图利润中心—分销类利润中心—地产类利润中心—科技类利润中心—投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳华润啤酒万佳百货华润物流华润物业华创物业华润公司直接接管理24个利润中心，，在以下6个方面的问题题上有决定权权：1、公司战略略；2、人事任命命；3、资金安排；；4、评价、预算算；5、整体协调；；6、统一形象。。我到企业调研研中花的时间间最多的事：：画“家谱”“扁平化”之之路很长英明的号召：：国资委要要求企业集团团最多三层跨国公司中国国重组的奥秘秘：集权、平衡术术、取舍在跨国公司在在华重组过程程中，通过增增资、扩股、、收购中方股股权等方式，，取得控股地地位，争取企企业控制权。。有的公司还还直接将原先先的中外合资资或者合作企企业转为外商商独资企业，，以加强对中中国投资和业业务的控制。。《21世纪经济报道道》2003年7月14日部分跨国公司司在华企业及及重组动态跨国公司名称在华企业数量重组动向诺基亚52003年3月31日将旗下4家生产型合资公司并为1家。爱立信182002年重组北京爱立信移动公司（BMC)和南京熊猫通信公司ENC,把在华手机业务集中在BMC,电信设备业务集中在ENC，同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公司西门子48家2000年整合旗下59家公司，并对中国境内多家合资企业增资控股松下502002年12月成立松下电器独资（中国）公司，重组旗下在华企业。索尼52003年4月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中国的产业链大众5有意合并南北公司宝洁10多家将合资企业转变为外商独资企业米其林32001年将沈阳的4家合资企业合并为一家松下集权与价价值链重构重组前，松下下在中国有50家企业，这50家企业都是独独立法人企业业，从研发生生产到销售都都各自为政，，其中合资企企业就有33家，所以其统统筹管理作用用可谓微乎其其微。重组后，松下下（中国）公公司对松下在在华全面行使使管理权力，，担负经营责责任，承担经经营风险。今今后松下自主主经营在华业业务，通过建建立和实施透透明、扁平、、灵活的管理理体制和市场场反应机制，，来统一管理理50家企业的研究究、开发、设设计、生产、、销售、服务务。（三）以系系统化和可操操作性的预算算管理制度起起步预算组织制度预算指标体系预算编制程序与方法体系预算监控与调整制度预算报告制度预算考评制度公司预算管理制度体系框架××集团公司预预算组织体体系

预算决策机构

预算组织机构

预算监控机构

预算编制执行机构董事会预算委员会预算科子公司财务部利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、审计部、人事部等预算委员会会：①核心功能：：提出预算算要求，规规划与把控控全面预算算；②性质：隶属属董事会，，预算决策策与智囊、、非常设机机构③组成：最高高管理层、、CFO、独立专家④人数：5—7人预算科与预预算专员：：①启动预算程程序；②协调部门预预算事宜③提供预算资资料、咨询询、修改意意见④组织相关会会议③监督预算执执行预算责任体体系经营执委会会高级副总裁产品事业部部部门/产品/项目业务计划&预算部门//项目业务计划&预算部门//项目、归口口支出、职职能支出业务计划&预算业务规划&预算预算委员会会一级预算/公司预算二级预算/事业部预算算/中心办预算算三级预算/部门部预算算/产品预算/项目预算/归口科目和和职能科目目预算一级预算团团队二级预算团团队三级预算团团队高级副总裁高级副总裁高级副总裁康讯公司质企中心营销事业部部市场中心人事中心技术中心总裁办财务中心投资公司投资部高级副总裁全面预算管管理起步阶阶段的“五五大陷阱””：①总部在预算算统领上的的“官僚主主义”；②“战略”、““经营”、、“财务””、“考核核”上的板板块管理；；③全面预算=财务预算=财务部预算算；④预算管理＝＝预算编制制；⑤因抱怨、抵抵触而退却却预算假设与与预算模型型假设：①价格；②市场条件；；③投资者关系系；④汇率⑤税率；⑥供应商；⑦员工工资水水准；预算模型：：营业额、盈盈利水平、、资金需要要量、成本本费用之间间的特定的的内在关系系？（四）摸索索预算编制制技巧，提提高编制效效率1、预算编制的的程序：1）自上上而下（战战略观念、、集权思想想）（战略方针针、相对比比率、市场场标准）2）自下下而上（作作业基础、、民主思想想）3）自上而而下、自下下而上、自自上而下（上下搏弈、、集权为主主）财政部规定定①下达目标.董事会在企企业战略和和财务预测测的基础上上，于每年九月月底以前提提出下一年年度企业预预算目标，包括销销售目标、、成本费用用目标、利利润目标和现金流流量目标，，并确定预预算编制的的政策。②编制上报。。各单位根据据上述要求求，结合自自身特点提提出本单位详细细预算方案案，于10月底前报公公司财务部部。③审查平衡。财务部进进行汇总、、分析和常常规性审查查，并在11月底提出修修正方案④审议批准。。12月底以前董董事会审议议批准企业业年度总预算算。⑤下达执行。。财务部将年年度总预算算，在次年年1月底以前，分解为为一系列列的指标，，正式逐级级下达各预算执行单单位。2、预预算算编编制制的的““归归口口分分级级””管管理理谁干干事事、、谁谁花花钱钱、、谁谁编编制制预预算算谁管管事事、、管管什什么么事事、、编编什什么么预预算算坚决决反反对对：：财务务部部门门同同时时领领导导预预算算、、编编制制预预算算、、管管预预算算×××预算算编编制制的的审审批批流流程程及及主主要要职职责责下达达年年度度经经营营目目标标值值专门门及及汇汇总总预预算算编编制制预算审批批、下达达预算滚动动调整总裁办公公扩大会会召开预预算启动动会议总裁、副副总裁协协调确定定年度经经营目标标值下达年度经营营目标值值各部门预预算目标标值比较较分析各部门总总经理阐阐述预测测依据总会计师师、财务务总监对对比经营营目标值值及部门门预测报报告部门总经经理编专专门预算算，主管管副总裁裁审批财务部审审核，汇汇总编制制总预算算、财务务部审批批总会计师师、财务务总监审审批总裁办公公扩大会会审批董事会审审批下达预算算各部门提提出预算算调整申申请财务部总总经理编编制滚动动预算，，总会计计师、财财务总监监审批总裁办公公会审批批滚动预预算年度累计计预算调调整超过过20％交董事事会审批批信息技术术部审核核各部门门电脑需需求预算算的相关关电脑配配置要求求，物资资管理部部审核汇汇总固定定资产预预算、材材料需求求和采购购预算，，人力资资源部汇汇总编制制工资奖奖金、招招聘和退退休费用用等预算算，主管副总总裁审批批下达滚动动预算年度预算算的形成成公司战略略目目标标市场竞争争情况预预测、社会经济济情况预预测公司经营营预算（公司业业务发展展目标及主要要策略））产品市场场占有率率、业务量指指标、收收入指标标经营预算算市场能力力需求公司固定定资产投投资预算算（固定资资产投资资重点、、规模））固定资产产投资规规模、结结构固定资产产投资预预算公司规划划收入指标标业务发展展需求公司财务务预算（成本预预算、现现金流量量预算、、融资预算算）损益表资产负债债表现金流量量企业综合合指标财务预算算固定资产产投资3、预算编编制的方方法①固定预算算：②弹性预算算③零基预算算④滚动预算算⑤概率预算算4、统一预算算表格、、规范预预算口径径、下发发预算模模板内容：（1）采购预预算（按按商品，，显示应应付现金金）（2）商品销销售预算算表（按按商品））（3）分季销销售收入入预算表表（按责责任单位位，显示示现金收收入）（4）经营费费用预算算表（按按项目、、责任单单位）（5）管理费费用预算算表（按按项目、、责任单单位）（6）现金收收支预算算表（按按项目、、责任单单位）（7）固定资资产购置置预算表表（按名名称、项项目）（8）投资收收益预算算表（按按投资方方式、单单位，区区分成本本法与权益法法）（9）利润预预算（按按商品、、责任单单位）预算表格格的系统统化、具具体化1、从预算算指标性性质上：：资本性性支出预预算、经经营预算算、现金金流量预预算、资产负债债预算；；2、从预算算时间上上：中长长期预算算、年度度预算、、季度预预算和月月度预算算3、从预算算指标层层次上：：主表、、附表、、分解预预算表和和部门预预算表表1某企业销售预算××公司营销部20××年金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合计A一季度

二季度

三季度

四季度

小计

B一季度

二季度

三季度

四季度

小计

指标口径径：强化会计计口径，，淡化统统计口径径；关注公司司科目““属性””的一致致性；把握单个个报表、、汇总报报表与合合并报表表的异同同；统一模板板：预算年度度面临的的内外部部环境的的重大变变化外部重大大变化：：变化1变化2变化3内部重大大变化：：变化1变化2变化3重大变化化重大变化化的可能能影响（外部环环境包括供应应商、客客户、竞竞争对手手、商品品供求、、价格走走势等；；内部部能力包括括营销、、控制等等）5.预算指标标确定中中的三个个重大问问题的把把控：①总部目标标（如目目标利润润）如何何提出？？由谁提提出？原则：A。战略规划划是起点点（集权权）B，保本、、保利利是基基础C,目标多多元化化（财财务、、业务务）是是要点点D，量入为为出，，以收收抵支支是关关键②总部确确定的的目标标如何何下达达公平：：鞭鞭打打快牛牛减少摩摩擦：：会会叫叫的孩孩子有有奶喝喝恩威并并重：：我我的心心太软软原则：：A.资本或或资源源标准准，投投入产产出要要求B.市场标标准、、行业业标准准C.战略考考虑,营业周周期发展目目标：：通过过结构构调整整、装装备更更新和和专业业化重重组，，增强强自身身发展展能力力，构构建具具有较较强竞竞争能能力的的专业业化公公司。。预算利利润控控制指指标以以上年年预算算利润润为基基础，，考虑虑预算算年度度内增增收减减支增增效因因素，，采用用环比比法确确定。。××公司预预算利利润上年预算利利润预算年年度利润目目标加：投投资增增效减员增增效其它增增效因因素比马龙龙效应：人若期期待别别人对对自己己有好好的印印象，，就会会认真真表现现自己己；若想让让人讨讨厌自自己，，就会会很随随便，，无所所事事事。松下公公司：让B级人做做A级事汤说：重担加加重奖奖压出出一流流人才才重担：：有时时给下下属一一种难难得的的信任任感预算编编制的的稳健健原则则：①客观、、审慎慎预算算收入入；②尽可能能估计计一切切支出出；③杜绝赤赤字预预算；；④预估预预算指指标风风险。。成本预预算编编制问问题：：①成本计计算““黑洞洞“②财务成成本、、责任任成本本与现现金成成本的的差异异与协协调③规范成成本核核算科科目与与政策策是前前提④成本精精细““化出出”利利润，，打造造竞争争优势势细节决决定魅魅力微小之之处方方显英英雄本本色从沃尔尔玛的的吝啬与与大方方谈起起：吝啬：：1、对供供应商商：①超低的的供货货价格格②严禁采采购人人员接接受供供货商商的任任何礼礼品和和招待待2、对所所有员员工（（包括括高管管）：：①在办公公大厅厅到处处可见见：““打17909,长话可可省钱钱”②员工出出去开开会，，记得得把发发的笔笔和纸纸带回回来。。“打印用纸纸，两面用用完再扔弃弃，浪费实实在可耻””公司CEO出差与人合合住套房3、很少做广广告：（与与家乐福不不同）大方：1、累计10亿美元发射射一颗卫星星，用于沃沃尔玛全球球商业系统统的信息管管理。2、公关慷慨慨：慈善事事业、设立立奖学金、、植树造林林等3、舍得培训训：成立沃沃尔顿学院院集团母子公公司的独立立性与预算算集中管理理的矛盾及及其协调①矛盾起因：：子公司独独立②业务往来的的独立③以治理结构构解决问题题（五）规矩划圆：：预算落实实最为关键键1、预算执行管管理要点①分解预算是是基础。横横行分解解；纵纵向分解解；时间分分解②强化现金流流量的预算算管理是关关键。③按照授权审审批程序执执行预算，，严格预算算外的各项项开支④建立完善企企业内部控控制体系⑤推行单轨制制，建立有有效预算报报告制度⑥定期组织预预算分析会会，增强预预算沟通全面预算监控组织体系会计部财务部（结算中心）审计部企管部人事部预算资料收集、处理反馈中心资金计划中心、监控中心、融资中心，结算中心预算数据验证、监督中心全年总体经营目标研制、目标分解、各责任中心，员工综合考评、奖惩组织中心预算执行审批权限划分预算资金监控制度预算调整条件预算调整审批制度预算仲裁制度预算反馈控制制度预算反馈报告预算调整控制预算执行过程控制预算反馈控制预算监控系统预算监控组织机构××股份公司预预算执行审审批权限表表金额单位：：元种类项目金额审批权限分级部门总经理主管副总经理总经理董事长董事会股东大会对外投资短期投资长期股权投资其他长期股权投资大型固定资产基建大修理管理费用业务招待费电话费资金链是集集团公司的的生命线构造、夯实实资金链是是集团预算算的主旋律律对资金链的的把控是预预算控制的的关键××集团预算编编制的要求求：实行全全面预算管管理1.各项业务收收入、支出出(包括海外业业务、多种种经营业务务收支)全部纳入预预算管理；；2.各项资本性性投资、对对外投资纳纳入预算管管理3.企业所有筹筹融资业务务纳入预算算管理；4.企业对外担担保等或有有负债纳入入预算管理理；日常业务流流程资金申请财务审核网上审批经办单位帐帐号责任单位帐帐户支付指令指令复核驻外单位帐帐号个人银卡银行自动划划拨资金管理按预算和经经济责任制制规则审批批和划拨各地网络系统领导审核收银单位收银单位个人银卡驻外机构驻深单位帐务系统记账凭证网络支付中中心2、预算调整整的要点①预算调整必必须基于““客观”因因素发生““重大”变变化。②预算调整审审批与年度度总预算审审批程序和和要求一致致性，维持持预算自自始至终的的严肃性。。③先奏后斩④调整频率不不宜太快案例一：宝宝钢的预算算调整与追追加■预算调整：：是指由于预预算前提发发生重大变变化、公司司业务体制划划转、机构构设置变化化、核算方方式改变等等原因，使得某些预预算指标需需在预算项项目间进行行重新分配配、归并或修正预算算指标，从从而对预算算指标进行行调整的过过程，即预算调整是是在已有预预算项目之之间的调整整，预算调调整均是预算内调整整。■预算追加：：是指由于公公司生产经经营规模扩扩大导致业业务量增加或或出现新的的业务，从从而对已有有预算项目目的预算指标进行追追加或新增增预算项目目和预算指指标的过程程。宝钢预算的的调整与追追加4.预算控制与与内部控制制案例分析上海施贵宝宝的内部控控制体系德国×××如何管理子子公司：1、建立集团团统一的会会计制度和和财务预算算2、建立电算算化和自动动化软件系系统3、建立周期期性财务报报告制度4、实施财务务总监委派派制：各大大部门、分分公司及控控股公司都都必须设立立财务监督督岗，辅助助业务经理理实施价值值管理5、建立内部部审计制度度6、建立集团团统一的外外部审计制制度（六）推进进管理会计计，提升财财审功能GE公司：——遍布100多个国家，，年度收入入1000多亿美元元。——每天下午午5点全球收收入回到到公司统统一的银银行账户户上，通通常达10亿元。——这些钱很很快就不不见了，，购买了了欧洲（（隔夜））基金。。——总部审计计人员有有权找公公司任何何人在规规定时间间、地点点交代问问题。———财务总监监应该向向总裁汇汇报工作作，但有有权对总总裁的各各种费用用进行审审查，并并有权拒拒绝报销销。集团总部部的管理理会计分部的管管理会计①决策中心心；②制度中心心；③信息中心心；④监控中心心；⑤考评中心心①收入利润润中心；；②成本中心心；③内部制衡衡与自律律中心；；④制度执行行⑤信息反馈馈中心管理控制制﹒计划/预算﹒流动资金金﹒成本管理理﹒预算或模模型化﹒管理﹒税收计划划﹒平衡表管管理现现金﹒外部报告告收收据据﹒资本预算算存存货货战略管理理﹒战略分析析﹒绩效﹒获利﹒衡量尺度度﹒报告﹒顾客﹒企业营运运﹒竞争者﹒外部团体体财务交易易过程和和体系﹒订单﹒完成﹒财务信用现现金通通帐支票分分配决决算支出计计划会会计报报告税收支持持制制造造成本人力资源源工工资资单时时间报报告内部控制制框架﹒控制环境境﹒风险安排排﹒控制活动动﹒信息交流流﹒监督财务部门门﹒战略重心心﹒经营为导导向﹒挑选﹒培训﹒职业路径径××集团团董董事事会会集团团总总裁裁集团财务务总监财务信息息中心心财务管理理中心心财务结算算中心心审计部仪表盘传动轴油箱制动器某公司是是财务部门门预算的的预警控控制：通过“外外部采购购申请单单”，每每次定时时将各部部门的申申请单输输入电脑脑，根据据不同需需要（部部门或费费用性质质）进行行汇总，，并与职职能部门门的预算算对比。。当部门门费用使使用达到到预算70%，就向该该职能部部门发出出警示；；当费用用使用达达到预算算的90%时，就向向该职能能部门发发出警告告，进一一步提醒醒；如超超支就停停止该职职能部门门使用、、报销任任何费用用。并报报有关部部门处理理。审计计稽稽核核部部门门内部控制制与风险险控制的的关键部部门审计部对对公司所所有业务务都有随随时独立立进行检检查监督督的权力力，并不不受其他他部门的的限制和和干涉。。审计部拥拥有对所所有文件件、资料料的条约约调阅权权对违规行行为的制制止权，，并拥有有先斩后后奏的权权力沟通能力力“弱势势”是财务、、审计团团队参与与全面预预算管理理的最大大能力障障碍（七）以预预算指标标完成为为基础，，完善公司司业绩评评价与报报酬计划划汤说：①心动才能能行动②要“算先先进”不不要“评评先进””考评指标标：淡化化账面利利润，突突出现金金流量指指标CASHISKING经济增加加值（EVA）＝税后营业业利润－－加权资资本成本本率×投资资本本其中：税税后营业业利润＝＝息税前前利润×（1—所得税率率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息＋＋所所得税税＋＋净利利润投资资本本：使使用的全全部资产产（净净资产＋＋负债））例如：某某个分公公司目前前资产总总额3500万元，年年税后净净利润280万元，所所得税税税率30%。总公司司的资本本成本为为6%。利息总总额100万元。则则该分公公司的经经济增加加值为：：EBIT(息税前利利润）＝＝利息＋＋所所得税＋＋净利利润＝100+280÷÷（1—30%）×30%＋280=500万元税后营业业利润＝＝500××（1-30