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现代房地产项目管理

之

合约与成本管理篇项目管理中国传统管理思想项目管理现代管理思想

结构化流程化指标化企业越做越大，项目“管理”人员越来越多项目越管越细，越做越像总承包商项目经理经常扮演“救火队长”的角色企业的苦恼……传统项目管理的特点

以施工管理为主导的经验导向的 项目管理模式 甲方的项目经理与承包方的项目 经理区别模糊，甲方现场管理工 程师和承包方的工长区别模糊 项目管理缺乏系统性和连续性 项目管理人员合同成本意识薄弱传统合同与合同管理

部门管理职责划分——成本部、预 算部、合约部、采购部 成本与合同管理人员知识结构单一 合同与合同管理的理念落后—— 孤立的、静态的合同管理理念 合同文本缺乏系统性和标准化传统的工程项目管理与合同管理的关系及其不适应性

相互分离的管理体系——合同成本管理和工程管 理“两张皮”，各行其是 不平衡的管理关系——在工程管理人员眼里，合 同是成本合同管理人员的事。这导致在合同实施 阶段（施工阶段）经常疏于管理，在现场工作中 由于缺乏合同交底和监督工作，现场管理人员的 习惯意识较强，往往凭经验按照以往常规做法工 作而常常造成项目管理中不必要的麻烦。

工程管理人员与合同成本管理人员“语言不通”

1＋1<2甲方的项目管理

甲方项目管理特点——资源整合 以合同管理为核心的思想——一切按合同条款 和流程办事，不能有随意性，图省事，拍脑袋 定问题。惟有严格地按照施工合同等全套合同 文件的规定，尤其是施工技术规范的要求进 行，才能保证工期和质量，并使工程成本控制 在合理的范围内，从而使合同顺利实施，使工 程圆满地完成。 对甲方项目管理人员业务水平、工作作风、 良 好的素质的要求——体现在合同观念、合同的 主观程度以及控制合同的力度上。现代项目管理－动态全过程管理

项目范围时间质量成本风险人力沟通采购集成现代项目管理的知识体系知识体系风险管理采购管理沟通管理人力管理质量管理成本管理范围管理集成管理时间管理项目管理

启动

计划

实施

控制

收尾阶段房地产产项目目采购购管理理房地产产项目目采购购的定定义项目采采购不不同于于一般般概念念上的的商品品购买买，它它包含含着以以不同同方式式通过过努力力从企企业外外部获获得货货物、、土建建工程程和服服务的的整个个采办办过程程。因因此，，采购购不仅仅包括括采购建建筑材材料设设备，而且且还包包括雇用承承包商商来实实施土土建工工程和聘用咨咨询专专家来来从事事咨询询服务务。材料设设备采采购工程采采购咨询服服务采采购房地产产项目目采购购管理理【工程采采购】采购内内容：：工程程总（（分））包工作内内容：：工程程招投投标，，合同同管理理【材料设设备采采购】项目采采购采购内内容：：建筑筑材料料与设设备战略采采购工作内内容：：采购购招投投标，，供应应商管管理课程程大大纲纲上篇—合约与与成本本管理理标准准化体体系下篇—材料设设备采采购与与供应应商管管理上篇篇合约与与成本本管理理标准准化体体系课程内内容提提纲合同管管理是是工程程项目目管理理的核核心标准化化合同同与成成本管管理流流程体体系合同与与成本本管理理人员员的专专业化化熏陶陶1、为什什么房房地产产企业业仍然然感觉觉成本本难于于控制制？（1）关于于目标标成本本的研研究和和制定定已经经相当当深入入；（2）建筑市市场竞竞争日日趋激激烈，，建筑筑采购购成本本日益益低廉廉；（3）ISO业务流流程管管理已已经在在各大大房地地产企企业广广泛运运用。。2、设计计、工工程人人员的的苦恼恼……（1）成本本目标标束缚缚设计计；（2）招投投标与与项目目采购购分判判混乱乱；（3）变更更签证证管理理混乱乱；（4）遵守守流程程和赶赶进度度的矛矛盾。。苦恼……传统概概预算算成本本管理理——以固定定“量量”、、“价价”、、“费费”定定额为为主导导的静静态管管理模模式现代代合合同同管管理理与与成成本本控控制制理理念念———以标标准准化化合合同同文文本本与与流流程程化化管管理理为为核核心心———工程程量量清清单单计计价价模模式式———成本本的的动动态态管管理理与与监监控控合同同管管理理是是工工程程项项目目管管理理的的核核心心工程程的的一一切切均均在在成成本本、、工工期期和和质质量量这这三三要要素素的的指指导导下下，，通通过过承承包包合合同同这这个个纽纽带带，，来来完完成成合合同同规规定定的的义义务务。。合合同同管管理理作作为为工工程程项项目目管管理理的的核核心心，，是是法法律律、、工工程程管管理理、、成成本本控控制制、、质质量量标标准准的的综综合合体体现现。合同同文文件件的的三三大大要要素素：：法法律律与与商商务务方方面面用用合合同同条条件件制制约约，，经经济济方方面面用用工工程程量量清清单单和和计计量量支支付付制制约约，，技技术术方方面面用用规规范范和和设设计计文文件件及及图图纸纸制制约约。。合同同与与合合同同管管理理是是核核心心合同同质量量施工工措措施施，，技技术术规规范范，，图图纸纸成本本合同同价价格格，，工工程程量量清清单单，，支付付与与变变更更管管理理工期期工期期要要求求，，进进度度计计划划，，延延误误赔赔偿偿范围围合同同管管理理与与成成本本控控制制及及工工程程项项目目管管理理的的关关系系工程程项项目目各各项项工工作作的的实实施施都都是是围围绕绕合合同同总总体体目目标标来来运运行行的的，，因因此此，，有有效效的的工工程程项项目目管管理理和和成成本本控控制制是是通通过过有有效效的的合合同同管管理理实实现现的的。。工程程管管理理人人员员与与成成本本合合同同管管理理人人员员共共同同做好好合合同同，，管管好好合合同同。合合同同的的管管理理贯贯穿穿于于整整个个工工程程项项目目的的始始终终。。项目目工工程程建建设设的的工工作作过过程程概概括括起起来来就就是是两两个个环环节节：：一一是是签签订订合合同同，，二二是是执执行行合合同同。。这这两两个个环环节节是是密密不不可可分分的的，，前前一一个个环环节节是是后后一一个个环环节节的的基基础础，，后后一一个个环环节节是是前前一一个个环环节节的的继继续续，，缺缺一一不不可可。。如果果将将采采用用各各种种技技巧巧来来实实施施工工程程项项目目管管理理和和控控制制成成本本比比作作““栽栽花花””，，那那么么提提高高企企业业的的整整体体合合同同管管理理意意识识和和管管理理水水平平，，就就是是““植植树树””。。标准准化化合合同同管管理理体体系系合同同文文件件结结构构化化、、标标准准化化。。合同同管管理理流流程程化化———流程程管管理理实实现现从从职职能能导导向向到到流流程程导导向向的的转转变变。———事先先预预防防胜胜过过事事后后补补救救。。———有效效地地控控制制好好每每一一个个管管理理过过程程/流程程节节点点，，就就自自然然可可以以得得到到预预期期的的可可交交付付成成果果。。———做正正确确的的事事与与正正确确地地做做事事。。流程程管管理理流程程象象人人体体的的神神经经系系统统,它确确保保了了组组织织功能能的的正正常常运运转转与与协协调调一一致致性性流程程是是组组织织的的基基本本运运作作环环境境,直接接影影响响到到人的的行行为为进进而而影影响响组组织织的的文文化化坏人人在在好好的的制制度度下下可可能能会会变变好好,好人人在在坏坏的的制制度度下下可可能能会会变变坏坏为什什么么我我们们总总是是出出错错？？已经经习习惯惯了了!流程程管管理理定定义义：：管管理理一一个个或或者者几几个个流流程程的的一一种种体体制制，，把把责责任任和和义义务务端端对对端端地地分分配配给给流流程程所所有有者者（（托托马马斯斯伯伯特特尔尔斯斯）），，通通过过对对流流程程的的要要素素进进行行管管理理,以达达成成流流程程的的绩绩效效目目标标的的过过程程。。流程程管管理理的的好好处处－－有有责责有有序序有有效效高高效效保证证目目标标的的持持续续实实现现提升升组组织织的的运运作作效效率率实实现现管管理理一一致致性性实现现管管理理模模式式的的转转变变构建建有有竞竞争争力力的的管管理理平平台台组织织目目标标通通过过有有效效的的流流程程运运作作来来实实现现，，通通过过流流程程管管理理实实现现流流程程的的目目标标最最终终保保证证组组织织目目标标的的持持续续实实现现理顺顺内内部部运运作作流流程程及及流流程程之之间间的的接接口口，，消消除除流流程程的的瓶瓶颈颈提提高高流流程程的的运运行行效效率率降降低低运运营营成成本本，，实实现现组组织织内内部部运运营营及及管管理理的的一一致致性性通过过流流程程管管理理的的实实施施将将以以职职能能为为中中心心的的传传统统管管理理模模式式转转变变为为以以流流程程为为中中心心的的管管理理模模式式通过过流流程程结结构构和和流流程程网网络络的的建建立立，，明明确确流流程程关关系系和和流流程程运运行行标标准准和和要要求求，，将将最最优优经经验验显显性性化化，，构构建建持持续续改改进进的的管管理理平平台台实现顾客的的高度满意意建立以顾客客为关注焦焦点的流程程管理体系系，实现顾顾客的高度度满意并提提高顾客的的信任度和和忠诚度组织内部文文化转变以有形的流流程影响组组织的内部部文化并带带动组织文文化的转变变,建立高效沟沟通/开放/知识共享/有效执行的的内部文化化流程管理是是实现精益益化生产的的必然途径径创业期成长期成熟期规模/市场影响力力发展阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化我们正处于于从规范化化进入精细细化管理的的过程合同管理流流程的标准准化与专业业化现有管理流流程的主要要问题——专业管理流流程和行政政管理流程程混在一起起，过于繁繁琐和复杂杂，再加上上部门之间间的协调问问题和具体体专业人员员的综合素素质等因素素，导致工工程人员为为了赶进度度，常常选选择“走捷捷径”，致致使流程形形同虚设；；观点：快节节奏的工作作作风同必必须按照程程序办事，，似乎有矛矛盾，其实实不然，实实践证明这这恰恰是我我们的不足足和应该加加强的地方方。要点：工作作的事先计计划至关重重要。管理流程文文件的基本本组成工作程序＋＋作业指导书书＋标准表单流程的无缝缝衔接与过过程控制控制时间，，责任到人人，和绩效效挂钩；关键节点的的工作检查查记录——工作检查单单；跨部门的协协调与衔接接——流程协调人人的职责；；领导人的充充分授权与与快速传递递。标准化招标标文件的应应用项目成本管管理成本管理理理论的发展展传统成本管管理理论工程建设成成本管理项目操作成成本约束现代成本管理理论全方位成本管理把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分析，风险分析等领域，以系统观点注意各领域的动态价值关系范围横向延伸全生命周期成本管理把成本管理的链条扩大到决策投标阶段，向后伸延到项目的使用维护阶段，使项目的成本在其整个项目生命周期中达到最优化。时间纵向延伸成本管理控制措施组织措施技术措施经济措施合同措施总原则：一次投资的节约与项目全寿命的经济性控制过程设计准备设计计招投标标施工工投入使用阶阶段经济工作管理工作技术工作工作性质成本管理的的内涵项目论证项目策划阶阶段成本的基准准计划10000020000300004000050000600007000080000JANUARYFEBRUARYMARCHAPRILMAYJUNEJULY策划阶段设计阶段施工阶段销售验收阶阶段成本基准计计划在项目目立项时必必须完成!积极的成本本管理大于于消极的成成本控制XXX项目结构含含钢量结构成本占占建安成本本的50%，结构成本本会由于设设计管理的的好坏出现现大的波动动，因此必必须加强结构成成本的管理理。2002年深圳市定定额站发布布的信息显显示深圳地地区高层建建筑上部结结构的平均均含钢量为为64kg/㎡，而本项目目仅为41kg/㎡。对于20万平方米的的建筑面积积，共节约1840万元。控制方法：：确定优化化的结构方案；确定统一技术措措施；确定样板板部位的优优化构造做法；加强事前及及事中控制制。积极的成本本管理大于于消极的成成本控制无机房及小小机房电梯梯以900kg,1.75m/s电梯为例：：普通电梯较较小机房或或无机房电电梯一次性性成本大约约便宜3万多元；按每天运行行时间6小时考虑，，电价按0.8元/度计算，每每年节省的的电费1.3万元。这样样在两年多多一点的时时间，仅节节约的电费费就可以弥弥补无机房房和小机房房电梯一次次性成本的的差价；无机房电梯梯平均每台台要比有机机房电梯节节省维保费费4620元；无/小机房电梯梯的机房建建筑面积较较普通机房房大约节省省8平方米，其其带来的价价值是多少少？XXX项目电梯选选用积极的成本本管理大于于消极的成成本控制XXX项目大堂开敞式的园园林大堂客户的体验验和要求大堂装修费费用空调运行费费用积极的成本本管理大于于消极的成成本控制南京拉德芳芳斯项目的的方案调整整0.00标高的取值值，地下室室的埋深：：---对支护、土土方、水浮浮力、抗拔拔桩的影响响；覆土厚度的的控制；地下室底板板的不同布布置方案,用钢量差20%-30%。一点遗憾：：桩型的选选择节省工程造造价3500万元以上！！积极的成本本管理大于于消极的成成本控制杭州宋都项项目的转换换层取舍转换层的含含钢量约是是400kg/㎡，混凝土含含量约0.9m/㎡，相当于于5个以上上的标准层层价格；取消转换层层相当于节节省上部结结构造价的的10%；结构剪力墙墙的方案布布置可否再再优化，以以满足架空空层及地下下室的空间间需要。节省工程造造价1600万元以上！！积极的成本本管理大于于消极的成成本控制水泥搅拌桩桩复合地基基(桩长8米)与预应力管管桩(桩长25米),哪个更可靠靠?哪个工期长长?哪个造价高高?不要理所当当然地采用用习惯思维维,多问几个为为什么?多动手做几几个比较方方案!也许我们就就会有机会会发现出乎乎意料的结结果！南京拉德芳芳斯项目3+1层建筑的桩桩基选型上海广中路路一号项目目的桩基选选型及桩长长选择预应力管桩桩与钻孔桩桩,哪个造价高高?选用34米桩长与选选用56米的桩长哪哪个造价高高?成本管理的的几个案例例XXX项目的会所所及恒温泳泳池XXX项目室内恒恒温游泳池池的容量为为300立方米，加加热装置为为燃气锅炉炉，泳池水水温控制在在34℃左右，经测测算每小时时需花费2200元---2400元才能保证证正常营业业，而小区区住户经常常每月不到到10人次来消费费，会所该该项服务每每月收费约约600元，而每月月支出约为为70万元（按每每天开放时时间为10小时，每月月30天计），则则每月会所所该项服务务大致亏损损70万元。成本管理的的几个案例例XXX的玻璃雨蓬蓬xx湾翠堤湾翠堤湾钢化玻璃的的每平方米米的维修单单价约400~800元左右，一一些尺寸比比较特殊的的还需定做做，费用就就更高。XXX小区平均每每年为此支支付的维修修工程费用用接近2万元。成本管理的的几个案例例XXX项目的自动扶梯翠堤湾翠堤湾该扶梯功率率为：17.5KW，每天平均均运行12小时，则则每月耗电电6300度，该项支支出约占小小区月度管管理费收入入的1%。成本管理的的几个案例例X小区木制品品、铁制品品翠堤湾翠堤湾该扶梯功率率为17.5KW，每每天天平平均均运运行行12小时时，，则则每每月月耗耗电电6300度，，该该项项支支出出约约占占小小区区月月度度管管理理费费收收入入的的1%。木制制品品每每平平方方米米的的维维修修费费用用约约40元，，铁铁制制品品每每平平方方米米的的维维修修费费用用约约25元，，XXX小区区每每年年在在该该两两项项的的维维修修费费用用约约8.0万元元左左右右，，占占小小区区年年管管理理费费收收入入的的1.5%成本本管管理理的的几几个个案案例例XXX的水水景景翠堤堤湾湾翠堤堤湾湾XXX小区区水水景景的的水水泵泵功功率率共共：：129.7KW；XXX小区区水水景景的的总总容容量量约约为为：：420立方方米米；；如果果按按平平时时每每天天运运行行3小时时（早早上上1小时时，，晚晚上上2小时时）），，节节假假日日每每天天运运行行6小时时，，水水景景每每月月彻彻底底换换水水2次，，每每月月按按30天计计，，则则小小区区的的水水景景平平均均每每月月耗耗电电约约为为：：14667度，，每每月月耗耗水水约约850.5立方方米米，，小小区区水水景景每每月月直直接接发发生生的的水水电电费费支支出出约约占占小小区区月月管管理理费费收收入入的的3.0%左右右。。围墙墙照照明明灯灯之之间间的的距距离离较较近近，，各各照照明明灯灯没没有有设设计计成成分分段段控控制制开开关关，，合合闸闸全全亮亮，，比比较较费费电电，，无无形形中中增增加加后后期期物物业业管管理理的的成成本本。。xx湾成本本管管理理的的几几个个案案例例XX湾照照明明灯灯间间距距项目目前前期期成成本本管管理理的的方方法法与与思思路路因果果论论与与1％决决定定75％开发发阶阶段段的的成成本本管管理理———前期期论论证证———成本本调调研研与与成成本本目目标标设计计阶阶段段的的成成本本管管理理———设计计院院的的选选择择———专业业负负责责人人的的选选择择———沟通通与与交交流流的的方方式式———成本本控控制制意意识识的的灌灌输输———和政政府府部部门门的的沟沟通通———成本本控控制制的的管管理理机机制制———有效效的的资资源源整整合合———战略略合合作作伙伙伴伴的的形形成成设计计阶阶段段合合同同成成本本流流程程化化管管理理要要点点成本本合合同同管管理理人人员员先先期期介介入入，，实实行行全全过过程程管管理理；；设计计人人员员和和成成本本合合同同管管理理人人员员紧紧密密配配合合，，方方案案设设计计和和成成本本测测算算同同步步进进行行，，不不能能等等方方案案完完全全出出来来，，成成本本才才介介入入评评审审；；标准准格格式式，，成成本本预预算算表表的的内内容容格格式式和和工工程程量量清清单单一一致致；；前瞻瞻性性的的、、跨跨专专业业的的、、综综合合的的成成本本管管理理。。相关关案案例例(LENG)。小区区路路边边的的绿绿化化带带与与路路之之间间，，无无挡挡水水土土流流失失的的隔隔离离措措施施，，下下大大雨雨时时易易使使水水土土流流到到路路面面，，引引起起住住户户投投诉诉。。XXXXXX招标标文文件件编编制制流流程程化化管管理理要要点点编制制前前的的准准备备工工作作———采购购方方式式，，招招标标模模式式，，招招标标进进度度计计划划；；编制制前前的的研研究究工工作作———研究究图图纸纸，，了了解解合合同同范范围围和和技技术术商商务务要要求求；；如如果果工工程程量量清清单单是是委委托托咨咨询询公公司司完完成成的的，，则则要要对对咨咨询询公公司司进进行行清清单单编编制制前前的的交交底底，，以以保保证证清清单单和和招招标标文文件件成成为为一一个个整整体体，，避避免免管管理理脱脱节节；；文件件编编制制（（要要点点：：合合同同范范围围及及发发包包人人要要求求的的约约定定，，合合同同之之间间的的边边界界责责任任约约定定，，工工期期的的约约定定，，工工程程量量清清单单的的编编制制，，单单价价细细目目表表））；；设计计和和工工程程口口及及时时提提供供完完整整的的技技术术规规范范和和标标准准，，视视工工程程需需要要提提出出关关于于施施工工方方法法和和工工艺艺的的要要求求。。各种种情情况况下下合合同同范范围围及及发发包包人人要要求求的的约约定定和和招招标标图图纸纸的的关关系系———（a）图图纸纸明明确确完完整整；；（（b）图图纸纸不不完完备备；；（（c）图图纸纸需需投投标标人人深深化化设设计计；；（（d）不不明明确确工工程程；；坚定定不不移移地地推广广运运用用工工程程量量清清单单。。招标标过过程程的的流流程程化化管管理理要要点点发标标前前与与投投标标人人的的交交底底工工作作，，以以指指导导其其投投标标和和报报价价。。标准准招招投投标标流流程程：：发发标标、、投投标标人人现现场场考考察察、、投投标标答答疑疑、、补补充充招招标标文文件件、、回回标标与与开开标标、、初初步步评评标标报报告告、、议议标标、、最最终终评评标标报报告告、、定定标标。。工作作记记录录完完整整，，程程序序和和行行文文规规范范。。谨防防承承包包商商的的不不平平衡衡报报价价和和对对分分判判界界面面工工作作认认识识不不清清。。积极极消消除除承承包包商商对对合合同同条条款款的的““恐恐惧惧症症””。。工程程阶阶段段流流程程化化成成本本合合同同管管理理要要点点（（1）设计计工工程程管管理理人人员员在在施施工工阶阶段段的的职职责责：：检查查合合同同的的执执行行情情况况，，监监控控施施工工进进度度，，发发出出变变更更和和签签证证指指令令，，评评估估承承包包商商提提出出的的各各项项建建议议，，保保证证施施工工材材料料和和工工艺艺符符合合合合同同规规定定，，以以控控制制整整个个项项目目的的顺顺利利实实施施。。成本本合合同同管管理理人人员员在在施施工工阶阶段段的的职职责责：：解释合同，协协助项目经理理进行项目实实施阶段的合合同分解实施施与集中控制制，合同的目目标成本控制制，工程变更更的计量与计计价，索赔与与反索赔谈判判，在工程人人员的协助下下监测已完工工数量以进行行工程的支付付与结算。项目经理必须须是精通合同同管理的复合合型人才，其其首要任务就就是通过合同同管理来控制制全局，完成成各种既定目目标。组织项项目部全体人人员熟悉合同同资料，将合合同工作内容容量化分解落落实责任，并并进行相互间间的协调，按按合同规定，，进行一系列列的质量、进进度、成本和和安全管理工工作。工程阶段流程程化成本合同同管理要点（（2）合同实施保证证体系——建立合同的分分解、交底和和落实程序——定期合同执行行检查（例会会）——建立标准工作作程序：流程程简明，尽量量采用标准表表格与标准模模板——严格质量检查查验收制度：：质量验收、、工序交接、、材料检验等等——“技术加管理”型的项目管理理队伍对承包商最初初进场的反应应速度的管理理往往是一个个工程成败与与否的一道考考验。了解监理工程程