中铁某施工项目责任成本管理介绍课件

施工项目

责任成本管理介绍

中国铁道建筑总公司责任成本管理指南

施工项目

责任成本管理介绍

中国铁道建筑总公司责任成本管理指南

主要内容一、责任成本管理的由来及历史演变；二、对责任成本管理的几点认识；三、责任成本管理所涉及到的一些相关概念；四、中铁十二局集团公司推行责任成本管理的主要做法；五、抓好责任成本管理的几个重要环节。一、责任成本管理的历史演变

（一）西方责任会计的发展与演变西方责任会计的形成大概经历了三个发展阶段：

一是经验管理阶段——萌生了责任会计的思想

二是科学管理阶段——形成了责任会计原始形态

三是现代管理阶段——发展完善了责任会计一、责任成本管理的历史演变（二）国内企业经济核算制的建立和发展50年代的车间、班组经济核算；60年代的资金、成本指标分口分级管理；70年代大庆油田的内部结算；80年代的吉林内部银行和首钢等企业的内部承包经营责任制。一、责任成本管理的历史演变

（三）国内责任成本管理思想的形成和发展

90年代初（91年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理开始在全国普及。二、对责任成本管理的认识（一）理性看待市场,实施低成本战略——打造价格优势的基本平台（二）完善的责任体系、组织架构——驾驭企业成本的缰绳（三）扎实配套的基础工作——企业成本管理的“铺路石”（四）第一管理者的执行力——责任成本管理的助力器三、责任成本管理的相关概念什么是“成本”？

——为过程增值或结果有效所发生或应发生的资源消耗。什么是施工企业的“成本管理”？——指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。简要介绍责任成本管理的概念（一）什么是责任成本？（二）什么是可控成本？（三）什么是责任成本核算？（四）什么是责任成本管理体系？简要介绍责任成本管理的概念责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。一是把握责任成本的内涵；二是了解责任成本与工程成本的联系；三是了解责任成本与工程成本的区别。

可控成本是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、可以掌握其发生情况，并可以加以调节的成本。简要介绍绍责任成本本管理的概念责任成本本核算，在施工工企业来来讲，是是以责任任中心的的责任—可控成本本为对象象，以责责任中心心为核算算主体，，以责任任预算、、经济管管理、责责任会计计为主要要手段，，对责任任中心的的责任成成本进行行的归集集和界定定，明确确责任履履行结果果，实施施考核兑兑现。简要介绍绍责任成本本管理的概念责任成本本管理体体系作为为企业管理理系统的的一个子子系统，，其基本本框架包包括：编编制、审审批施工工组织方方案；清清查审核核工程数数量，调调查、确确定内部部价格；；划分责责任中心心确定责责任范围围；编制制责任预预算；签签订责任任合同；；进行责责任控制制；验收收工作量量，归集集成本费费用；进进行责任任成本核核算、准准确计算算盈亏；；考核评评价责任任成果、、兑现经经济利益益。它既与企企业财务务管理密密切结合合，又自自成体系系。四、中铁铁十二局局集团推推行责任任成本管管理的基基本做法法总体背景景责任成本本管理作作为现代代企业管管理的一一种方法法，对它它的认知知认同是是一个渐渐进的过过程，它它既承载载着我们们对历史史教训的的反思，，也反映映着企业业改制后后，我们们着眼打打造核心心竞争力力的总体体构想改制前，，我局生生产经营营规模较较大，经经营领域域较宽，，以房地地产开发发为主的的附营产产值一度度占到企企业总产产值的五五分之一一。每年年都能及及时足额额完成上上交款，，是铁道道部、建建设部的的改制试试点单位位。但在在一片赞赞扬声中中，却隐隐伏着资资产质量量差、经经济运行行举步维维艰的问问题。主主要表现现在资金金高度紧紧张，面面临支付付危机；；资产不不实，经经济泡沫沫严重；；部分单单位资不不抵债，，全局经经济十分分虚弱；；项目亏亏损面较较大，项项目收益益一直在在低谷中中徘徊。。面对恶劣劣的经济济状况，，我们结结合市场场形势和和企业的的长远发发展，进进行了认认真反思思。我们们深刻认识识到：必须通通过发展展的办法法解决问问题，过过份纠缠缠历史问问题的功功过是非非没有意意义，只只有通过过发展，，增加收收益来源源，才能能使所有有问题迎迎刃而解解；必须须规范行行为，遏遏止资产产流失现现象，亡亡羊补牢牢，不能能让历史史的悲剧剧重演；；必须搞搞实资产产，为企企业真正正负责，，不能虚虚盈实亏亏，自欺欺欺人；；必须走走低成本本扩张之之路，在在竞争对对手之间间技术优优势、施施工能力力相差无无几，产产品高度度同质化化的情况况下，通通过打造造价格优优势构建建企业的的核心竞竞争力（一）推推行责任任成本管管理的指指导原则则第一、成成本“系系统集成成”的原原则。第二、预预控到位位的原则则。第三、机机制确保保自行运运转的原原则。第四、企企业和职职工“双双赢”的的原则。。成本“系系统集成成”的原原则项目成本本发生在在投标、、中标，，直至交交付使用用，甚至至保修期期这样一一个长长长的系统统链条上上，如果果方方面面面的职职能和责责任不能能集成，，成本管管理就是是一句空空话。责责任成本本管理要要想取得得明显成成效，必必须在诸诸多方面面综合用用力。如如坚持理理性经营营，强化化核心客客户的工工作，不不揽或少少揽降造造率太高高的项目目；加强强施工管管理，确确保工期期、质量量、安全全受控，，避免因因项目““起火冒冒烟”引引发效益益流失；；深化劳劳动人事事制度改改革，减减少项目目部因人人员膨胀胀、吃““大锅饭饭”造成成成本居居高不下下；等等等。近几几年，我我们之所所以在成成本管理理方面取取得明显显成效，，与确立立系统思思路，坚坚持对成成本控制制进行综综合治理理这一指指导原则则是分不不开的。。预控到位位的原则则即成本责责任必须须事先明明确，项项目长必必须承担担令人心心服口服服的经济济责任。。其中的的关键：：一是强调调预控，项目部部的经济济责任必必须在开开工之前前予以确确定，奖奖罚条件件分明，，不能打打糊涂仗仗；二是测算算准确，项目先先天条件件千差万万别，应应有统一一的标准准对项目目先天的的盈亏潜潜力进行行测算，，所定经经济指标标既要让让项目部部经过努努力能够够实现，，还要让让所有项项目部均均站在同同一起跑跑线上，，拉齐考考核的标标准。机制确保保自行运运转的原原则责任成本本管理不不应只是是一种命命令，而而应成为为一种机机制。即即给定的的政策必必须把方方方面面面的利益益挂起钩钩来，使使企业本本级和项项目部内内部能够够实现自自我约束束、自我我监督、、自我运运转；应应减少行行政命令令的直接接干预，，使控制制成本成成为每一一级、每每个人的的自觉行行为。企业和职职工“双双赢”的的原则责任成本本管理既既要促进进企业效效益提高高，又要要使职工工得到实实惠，二二者不能能偏废。。忽视前前者，责责任成本本管理就就丧失了了意义；；忽视后后者，责责任成本本管理的的开展就就不可能能有真正正的动力力。（二）实实施责任任成本管管理的具具体做法法中铁十二二局集团团公司责责任成本本管理的的主要内内容归纳纳起来为为三句话话：三级责任任成本管管理体制制，两挂挂钩的运运行机制制，一个个体系六六项制度度的操作作模式。。如图所示示1、完善责责任成本本管理体体制根据企业业按集团团公司、、工程公公司、项项目部三三级组织织生产经经营管理理的特点点，我们们相应建建立了三三级责任任成本管管理体制制，明确确职责和和权限，，全面推推行责任任成本管管理。一个体系系就是责责任成本本控制体体系，包包含以下下四个要要素：一是明确确责任主主体；二是明确确责任范范围；三是明确确责任目目标；四是明确确奖罚措措施２、建立立责任成成本管理理体系３、推行行“两挂挂钩”运运行机制制第一个挂挂钩是工工程公司司向项目目部收取取上交款款与项目目部的责责任预算算总额挂挂钩，即即：上交企业业费用=项目合同同总额-项目责任任预算总总额第二个挂挂钩是职职工收入入与责任任预算执执行效果果挂钩，，即：职工收入入=岗位工资资+效益工资资其中：岗岗位工资资=岗位工资资标准×工期效益工资资=当期责任任利润×效益工资资提成率率。“两不准准”是指指工程公公司没有有向项目目部下达达责任预预算，不不准收取取上交款款；项目目部没有有开展责责任成本本管理，，没有实实现责任任利润不不准发放放效益工工资。“抓两头头，促中中间”中中的“两两头”是是指工程程公司总总经理和和项目部部的全体体职工，，“中间间”是指指项目长长。４、构建六项项制度操作模模式落实“六项制制度”施工方案的逐逐级优化制度度。工程数量的逐逐级控制制度度。价格逐级控制制制度。责任预算的动动态调整制度度。“零利润”集集体承包制度度。项目长基金管管理制度。施工方案的逐逐级优化制度度方案预控是成成本管理的灵灵魂，其中的的施工方案、、工期安排、、机械设备配配置、劳动力力组织、临时时过渡工程的的布置无一不不对项目成本本产生着巨大大的影响，明明确各级总工工程师在成本本管理中的中中心作用，把把施工方案的的科学优化作作为控制项目目投入的重点点，把施工方方案同责任成成本预算紧密密挂钩，是这这项制度的核核心。并根据据谁优化谁受受益的原则，，理顺工程公公司、项目部部和责任中心心三个层次之之间的经济关关系。工程数量的逐逐级控制制度度建立工程数量量控制制度的的目的主要是是为了堵塞漏漏洞。通过对对工程数量的的逐级控制，，将各级的经经济责任、经经济利益与工工程数量的控控制相关联，，防止效益从从计量过程中中流失。三项硬性规定定：一是工程公司司和项目部编编制责任预算算，所依据的的工程量必须须分别经工程程公司和项目目部两级总工工程师签认，，各级总工审审核节余的数数量与各级经经济利益挂钩钩，二是强制制性要求对外外计价数量不不得超过责任任预算数量，，严格控制对对外包点工计计价数量。三三是逐级建立立工程数量控控制台帐。价格逐级控制制制度工程开工前，，工程公司成成本管理部门门必须到工地地现场，依据据公司确定的的施工组织设设计，调查当当地工费、材材料费、运输输及机械设备备租赁的市场场价格，确定定项目责任预预算单价，以以此作为项目目部签订外部部劳务合同、、供料合同、、设备租赁合合同的最高限限价。为了保证价格格控制有效，，一是严格规规定外包单价价不得突破责责任预算价格格，如有特殊殊情况，须报报工程公司成成本管理部门门审批。二是是加大了奖罚罚力度。责任预算的动动态调整制度度施工现场的具具体情况变化化频繁，如果果责任预算一一成不变，不不能根据实际际情况适时、、适当地进行行调整，预算算与实际必然然脱节，一个个严重脱离实实际的责任预预算是毫无意意义的。所以以我们制定了了责任预算调调整的范围、、条件及程序序，对符合调调整条件的责责任预算，要要求必须进行行相应的调整整，以确保责责任预算的合合理性与可操操作性，使企企业和职工两两方面的利益益都不会因为为客观情况的的变化而受到到侵害。“零利润”集集体承包制度度推行责任成本本管理后，我我们全集团的的项目部在财财务决算中均均不反映利润润，项目的收收益全部作为为上交款上交交工程公司，，工程公司集集中进行利润润核算。这里里所指的“零零利润”也可可以说是“零零亏损”，即即项目部各责责任中心实现现的责任利润润，全部作为为效益工资发发放，出现责责任亏损则从从职工的岗位位工资中扣回回。这项制度度的实施，既既调动了广大大职工降低成成本的积极性性，又保证了了企业费用的的足额上交。。项目长基金管管理制度项目长是项目目开展责任成成本工作的第第一责任人。。但建立责任任体系后，项项目长的责任任分解了，权权力受到了约约束，为调动动项目长的积积极性，落实实项目长的权权和利，将工工程公司批复复责任预算与与项目责任中中心预算之间间的差额交由由项目长统一一调配使用。。其净结余由由企业与项目目部分成，项项目部留用部部分主要用于于对项目长和和有关人员的的奖励。通过建立这项项制度，我们们把项目长的的责任、权力力、利益同责责任预算挂起起钩来，明确确规定项目长长基金净节余余的10%以上分配给项项目长，具体体比例由各工工程公司在项项目责任成本本承包合同中中明确，财务务挂帐到个人人名下，待竣竣工结算完成成、资金全部部收回后一次次性发放。５、制定责任任会计核算办办法一是规范了台台帐设置，将将项目责任成成本台帐分为为总帐、明细细帐、辅助帐帐三类。二是建立了三三个帐务平衡衡关系，即：：财务相关明细细帐=建安工程成本本明细帐建安工程成本本明细帐=责任成本总帐帐责任成本总帐帐=各责任中心成成本明细帐之之和三是在遵循现现行企业会计计制度的前提提下，通过先先分配后兑现现，先挂帐后后发钱的方式式，解决了成成本归集的及及时性与考核核兑现的滞后后性的矛盾。。6、规范操作流程程第一步：做好前期的准准备工作，工工程公司给项项目部定定编定员，，编制并审批批施工组织方方案第二步：清查核准工程程数量第三步：进行现场实地地调查，确定定工、料、机机单价第四步：编制责任预算算第五步：界定经济责任任，签定责任任合同，确定定项目上交款款指标第六步：建立项目责任任成本体系第七步：进行责任成本本核算第八步：考核、评价责责任成果，兑兑现经济利益益７、建立督察察制度在集团公司和和工程公司两两级分别设立立专门的责任任成本督察组组，成员由非非成本部门的的财务或审计计人员组成，，以保证客观观公正地开展展督察工作。。督察组对项项目责任预算算的编制、责责任预算的执执行、责任预预算的调整以以及其他各项项基础业务进进行检查，并并按规定考评评计分。责任任成本督察工工作实行一票票否决，对成成本管理不合合格的项目，，取消其评先先资格，同时时不予核批效效益工资。对对出现责任范范围内亏损的的，还需以预预留的岗位工工资予以弥补补，并按集团团公司《资产保全监管管办法》的相关规定追追究责任人责责任。8、夯实基础工工作1、编制集团内内部定额2、统一责任预预算编制办法法3、开发责任成成本管理软件件4、建立责任成成本报表制度度5、广泛开展业业务培训该定额根据集集团公司多年年积累的成本本控制资料，，以集团内各各专业施工能能力较强的单单位为定额各各章节水平的的测定标准，，参考各行业业定额和部分分项目的试用用意见编制而而成。该定额额分八册十四四章，共8126条定额子目目。（１）编制制内部《成本定额》（２）统一一责任预算算编制办法法我们在定额额出台后，，立即着手手统一全集集团责任预预算编制办办法，确定定了工费单单价，测定定了费率，，统一了预预算表样。。使预算编编制工作简简便易行，，标准统一一，横向可可比。（３）开发发责任成本本管理系列列软件责任预算程程序操作界界面工程数量管管理系统操操作界面计价管理系系统操作界界面物资管理系系统操作界界面责任会计管管理系统操操作界面（４）建立立责任成本本报表制度度为便于集团团公司及时时掌握每个个项目的成成本管理状状况，我们们制定了成成本报表制制度。每季季度末，项项目部将当当期的计价价收入、成成本费用、、责任预算算节超、货货币上交完完成情况报报工程公司司，工程公公司在季后后十日内将将所有项目目汇总上报报集团公司司。成本报报表制度的的实施，实实现了对成成本变动状状况的量化化分析。（5）广泛开展展业务培训训取得的效果果（一）理顺顺了企业、、项目部和和职工三者者间的经济济关系（二）提高高了企业的的盈利能力力（三）改善善了项目的的综合管理理水平（四）职工工收入稳步步提高五、抓好责责任成本管管理的几个个重要环节节建立责任体体系施工方案优优化工程数量控控制责任成本报报表、台帐帐控制外部劳务管管理材料物资管管理1、如何建立立责任体系系责任体系四四要素责任主体：：责任中心心和责任人人；责任范围：：工作范围围和可控成成本范围；；责任目标：：工作目标标和所需开开支的可控控成本目标标；奖罚标准：：根据责任任目标实行行情况确定定责任人的的工资收入入；1、如何建立立责任体系系划分责任中中心的基本本原则（之一）可控性原则则：对每个中心心而言，有有些是自身身可以控制制的费用或或成本，及及可控成本本；有些则则是无法控控制的，即即不可控成成本。显然然，责任中中心只能对对可控成本本和费用负负责。1、如何建立立责任体系系划分责任中中心的基本本原则（之二）划清责任、、独立核算算的原则：：建立责任中中心实际上上就是对项项目责任成成本的一种种分解，不不论哪一个个层次的责责任中心，，都必须做做到能清晰晰界定责任任范围。1、如何建立立责任体系系划分责任中中心的基本本原则（之三）责权利相结结合的原则则：建立责任中中心除必须须明确具体体责任范围围和责任程程度之外，，还必须赋赋予其相应应的权利。。包括人、、财、物、、产供权等等。人权（（劳动力使使用权），，对应承担担工资支出出的责任；；财权对应应承担该费费用的支出出责任；物物权（固定定资产和周周转材料的的使用权））对应着承承担固定资资产的养护护、保管和和折旧费的的责任；供供权（物资资采购权））对应着承承担材料的的质量、数数量、价格格的责任；；产权（生生产决策权权）对应承承担工程质质量、安全全、进度和和工程成本本的责任。。1、如何建立立责任体系系划分责任中中心的基本本原则（之四）与现场实际际相结合的的原则：每个项目的的情况各不不一样，每每个单位的的管理模式式也各不相相同，因此此，责任中中心的设立立必须和现现场的实际际相结合，，不能机械械照抄照搬搬。1、如何建立立责任体系系划分责任中中心的基本本原则（之五）避免责任交交叉的原则则：责任中心的的划分要粗粗细结合，，对荣誉造造成责任交交叉的环节节要再划分分时可粗放放一些，容容易分清责责任的环节节，可相对对细致一些些1、如何建立立责任体系系建立责任体体系的基本本方法（之一）列表法责任主体工作职责范围及成本控制范围工作目标及责任预算总额奖罚规定责任中心名称组成人员建立责任体体系的基本本方法（之之二）绘绘图法项目合同总总额：责任人：上交企业费费用：责任人：工工程公司总总经理项目责任预预算总额：：责任人：项项目长项目经理调调控基金成本中心责责任预算费用中心责责任预算方案优化工程量控制制价格控制间接费节余余XX成本中心XX成本中心XX成本中心XX费用中心XX费用中心XX费用中心责任中心责责任盈亏考核兑现2、施工方案案优化确立技术预预控在责任任成本中的的主导地位位。优化方案是是项目创效效的重要途途径之一。。建立良好的的施工方案案逐级优化化机制各级总工程程师和技术术人员要在在方案优化化中发挥重重要作用。。方案预控责任中心各各单项工程程施工方案案预控项目整体实实施性施工工组织设计计预控责任人：公公司总工程程师体现的利益益关系责任人：项项目总工程程师体现的利益益关系现场审查（（编制）方方案对项目实施施方案进行行优化和调调整对项目实施施方案进行行批复是公司编制制项目责任任预算的依依据体现公司和和项目部经经济利益关关系编制责任中中心各单项项工程实施施方案对责任中心心的方案进进行优化是项目部编编制中心责责任预算的的依据体现项目部部与责任中中心的利益益关系体现方案的的逐级优化化机制3、工程数量量的控制建立工程数数量控制激激励和约束束机制。建立健全工工程数量控控制台帐。。工程数量实实行动态管管理、调整整各级总工程程师和技术术人员要在在工程数量量控制中发发挥重要作作用。工程数量预预控逐级审查审审批制度逐级分解控控制制度配套措施工程量确认认依据施工图图现场实测工程量审批批公司总工项目总工编制项目责责任预算工工程量编制中心责责任预算工工程量量差形成责责任利润量差形成项项目长基金金会公司总工程程师项目工程量量项目总工工点主管工工程师定期实施督督察分别按管理理层次设置置总帐和明明细帐施工图与技技术交底管管理办法量差分析及及信息反馈馈制度体现工程数数量的逐级级控制机制制工点工程师师量差形成上上交款实际完成工工程量工程总量单项工程量量工程量动态态管理制度度验工计量办办法及控制制制度工程数量的三级控制体系图工程公司项目部责任中心确认编制责任预算的工程数量对工程数量进行审核并批复建立工程数量控制台帐复核确认责任预算工程数量对责任预算工程量分解并批复分中心建立工程量控制台帐审核认可上级批复的工程量及时提出现场的变更意向分劳务队建立数量控制明细台帐动态管理的理念责任分解的理念总帐和明细帐一一对应的理念体现三个理理念(四）外部劳劳务管理基本原理将外部劳务务队视同内内部劳务队队，将外包包成本视同同自营成本本核算。全面控制外外包成本支支出，代办办劳务队资资金收支业业务、控制制劳务队的的现金流。。财务一本账账核算，不不设账外账账（四）外部部劳务管理理操作流程1、劳务合同同的签订、、变更和管管理2、工程数量量的计量3、计价的管管理4、外包成本本管理：实实行代发工工资制度5、外包成本本管理：实实行材料代代付代发6、外包成本本管理：支支付机械租租赁费7、外包成本本会计核算算1、劳务合同同的签订、、变更和管管理综合单价承承包模式：：签订规范的的《工程承包合合同》外，还应签签订《内部机械设备租赁赁合同》和《劳务承包合合同》等分解合同同。分解合同的的合计金额额等于《工程承包合合同》总额。《工程承包合合同》只作为与劳劳务队办理理计价结算算与控制拨款的依依据，不得得对外提供供。《劳务承包合合同》、《内部机械设设备租赁合合同》等分解合同同是会计核核算、对外外接受检查查的合同依依据。工费承包（（清包）模模式：签订《劳务承包合合同》，合同可直直接应对外外部检查。。2、工程数量量的计量技术部门提提供的劳务务队已完工工程数量，，必须与《工程承承包包合合同同》中所所列列示示的的工工程程数数量量一一致致，，如如有有变变更更增减减时时，，要要及及时时签签订订变变更更增增减减补补充充合合同同，，如如有有超超合合同计计价价数数量量发发生生时时，，应应及及时时扣扣回回。。劳务务队队已已完完工工程程数数量量表表经经总总工工程程师师、、项项目目经经理理签签字字后提提供供给给计计划划部部门门做做计计价价依依据据。。3、计计价价的的管管理理综合合单单价价承承包包模模式式：：计划划部部门门根根据据已已完完工工程程数数量量表表编编制制综综合合单单价价验验工工计计价价单单，，此此单单不不作作为为会会计计核核算算的的原原始始凭凭证证，，不不对对外外提提供供。。同时时：：按按照照相相关关部部门门提提供供的的材材料料领领用用数数量量、、机机械械台台班班使使用用数数量量，，将将计计价价总总额额分分解解为为工工费费、、材材料料费费和和机机械械费费三三部部分分，，并并相相应应编编制制工工费费、、内内部部机机械械设设备备租租赁赁、、材材料料费费等等单单项项费费用用计计价价单单，，单单项项费费用用计计价价单单是是进进行行会会计计核核算算和和应应对对执执法法检检查查的的依依据据。。工费费承承包包模模式式：：对劳劳务务队队计计价价时时只只按按照照合合同同的的规规定定办办理理工工费费计计价价，，计计价价单单作作为为工工程程价价款款结结算算和和会会计计核核算算的的凭凭据据。。4、实实行行代代发发工工资资制制度度代付付工工资资的的最最高高限限额额不不得得超超过过当当期期计计划划部部门门提提供供的的劳劳务务队队的的工工费费计计价价总总额额。。实行行代代发发工工资资。。民民工工工工资资、、劳劳务务队队负负责责人人的的工工资资及及其其日日常常开开支支，，由由劳劳务务队队按按月月编编制制工工资资发发放放表表，，经经劳劳务务队队负负责责人人签签字字，，报报项项目目部部劳劳资资部部门门审审核核，，项项目目长长签签字字后后，，由由项项目目部部财财务务部部门门发发放放至至每每一一民民工工及及劳劳务务队队负负责责人人，，并并记记入入各各劳劳务务队队工工程程成成本本。。为了了避避免免交交纳纳个个人人税税，，工工资资发发放放表表人人数数可可人人为为增增加加，，但但发发放放总总额额与与实实际际工工资资发发放放表表上上的的工工资资总总额额要要相相等等，，工工资资发发放放表表可可由由劳劳务务队队负负责责人人一一人人代代签签，，财财务务部部门门据据此此作作为为凭凭证证附附件件，，进进行行帐帐务务处处理理，，以以应应对对执执法法检检查查的的需需要要。。5、材料的的管理材料采购购管理：：实行材料料代付代代发制度度。甲供供料、自自供料、、委托劳劳务队自自行采购购的材料料均要纳纳入项目目部物资资部门统统一管理理，一律律点验入入库，并并登记入入帐，由由供应地地直接发发给劳务务队的材材料也要要办理直直发代点点手续。。主要材材料、大大宗材料料一般应应由项目目部采用用招标的的方式进进行采购购，其他他的小型型材料和和不便控控制的材材料由项项目部委委托劳务务队自行行采购，，但项目目部必须须与劳务务队签订订委托采采购合同同，下达达采购计计划，指指定供应应商，并并进行材材料费用用的集中中统一结结算。防防止包工工队随便便赊欠材材料款现现象发生生。5、材料的的管理材料供应应的管理理：物资部门门要按劳劳务队和和工程类类别名称称设立材材料供应应明细台台帐（格格式附后后），为为工程施施工消耗耗的所有有材料都都必须由由物资部部门统一一办理发发料手续续，所有有发料单单都必须须有劳务务队负责责人和经经办人的的签字。。发料单单一式三三份，第第一联物物资部门门据以登登记材料料供应明明细台帐帐，第二二联财务务部门登登记工程程施工明明细帐，，第三联联交由劳劳务队留留存。5、材料的的管理材料价格格的管理理：工程开工工后，项项目部必必须明确确向劳务务队供应应材料的的结算价价格。为了防止止包工队队倒卖材材料的问问题发生生，向劳劳务队结结算的材材料价格格一般应应高出市市场价格格。5、材料的的管理材料的限限额管理理：每一个单单项