某食品公司分销商管理概述课件

分销商管理2008-6-7分销商管理2008-6-71议题分销商的定义,角色与职责分销商管理核心模式一个中心,三个基本点议题分销商的定义,角色与职责2议题分销商的定义,角色与职责议题分销商的定义,角色与职责3分销商在供应链中的位置供应商NKA分销商一级批发商消费者二级批发商LKAA/B零售店其他零售店不高效的产品供应链分销商在供应链中的位置供应商NKA分销商一级批发商消费者二级4分销商定义

Customerwhohasresponsibility toprovidecoverage(覆盖),achievedistribution(分销)&retailstandard(零售标准),fulfillsalestarget(销售指标)inaspecificarea(notexclusive)formanufacture分销商定义5角色Suppliersofmanufacturer’sgoodsandservices(delivery,credit,etc)totheirretailandwholesalecustomers.Supplierformanufacturerofcoverageservices.Asasuppliertheyprovidelocalhiring,training,andmanagingofourcoverageorganizationthatenablesustoachieveandmaintainourcoveragegoals.分销商角色分销商6职责Achievesalesfundamentals(Distribution,Shelving,Merchandising,Pricing)throughcoverageAchievevolumeobjectiveandsharegrowthExecutemanufacturer’spromotion/newinitiativelaunchtothemarketplaceSupportsupplierwith--CoveragePeople(SR)--Finance,creditto2ndcustomers--WarehousingandDelivery分销商职责分销商7议题基本的分销商管理模式一个中心,三个基本点议题基本的分销商管理模式8分销商管理战略模式分销商管理战略模式9分销商管理核心模式ROI管理(战略协调的基础)费用管理(创造需求)库存管理(优化供应)覆盖管理(优化供应+创造需求)核心模式与战略模式主要缺失的三个部分:-基于战略协调的共同生意发展计划(JBP)-实现全部生意目标的人员与组织管理-覆盖管理只包括零售覆盖管理,未含批发商与其他分销中心(subDC)的管理分销商管理核心模式ROI管理费用管理库存管理覆盖管理核心模式10ROIROI11如何根本保证

经销商成为我们的生意伙伴?经销商必须从与我们做生意中赚钱!如何根本保证

经销商成为我们的生意伙伴?经销商必须从与我们做12管理好经销商的期望值上市公司平均：5.8%商业： 3%2004年中国行业投资回报(ROI)管理好经销商的期望值上市公司平均：5.8%2004年中国行13分销商ROI的公式财务会计中的公式:

ROI= 税后净利润 股东投资总额(所有者权益)实际经销商管理工作中使用的大致公式:

ROI=

利润(净现金产出)

投资额(净现金投入)

分销商ROI的公式财务会计中的公式:14分销商的关键目标Ａ生意销售额 100净利润 5净利润率 5%投资额 50ROI 10%Ｂ生意销售额 50净利润 5净利润率 10%投资额 100ROI

5%你会选择Ａ生意还是Ｂ生意？分销商的关键目标Ａ生意Ｂ生意你会选择Ａ生意还是Ｂ生意？15练习计算ROI假设一:经销商每月进货一次,销售平均分布在每天,毛利15%假设二:经销商每月进货两次,销售平均分布在每天,毛利15%练习计算ROI假设一:经销商每月进货一次,销售平均分布在每16ROI分析ROI是最具综合性的指标。通过ROI分解具体分析，发现分销商的生意机会。ROI=利润投资额=利润(包含销售支持费用)X销售收入销售收入投资额=销售利润X资产周转率ROI分析ROI是最具综合性的指标。通过ROI分解具体分析，17分销商管理核心模式要素间的相互作用ROI=销售利润*资产周转率存货周转率应收帐款周转率库存管理费用管理覆盖(零售)管理分销商管理核心模式要素间的相互作用ROI=销售利润18库存管理库存管理19库存理论库存应保持在最好的维持成本和服务的平衡需求供应链能力库存天数计划你能提供在零售补货循环中计划、供应链能力及库存天数的实例吗？库存理论库存应保持在最好的维持成本和服务的平衡需求供应链库存20库存天数目的：

1)发现减少库存占压资金的机会 2)提高库存管理水平

库存天数目的：21分销商库存天数定义

库存天数指的是由分销商负责的库存天数与前2个月产品销售成本（COGS）总量的比较情况。

月末库存金额

库存天数= ----------------------------x61天 前两个月销售成本总量注：无论任意两个月的实际天数是多少，采用的都是61天－为了简单起见，且能符合全球标准。

在月初之时，就及时衡量上月库存天数。

分销商库存天数定义

库存天数指的是由分销商负责的库存天数与前22库存天数取得流程a.

仓管员在月末进行实物盘点。b.

操作员／财务人员核实并确保系统库存与实物记录一致。c.

确定按人民币计的库存金额。d.

操作员取得前两个月的COGS数据。e.

计算库存天数。库存天数取得流程a.

仓管员在月末进行实物盘点。23库存天数范例1.确定与实物盘点库存一致的预订／系统库存。2.统计库存和销售成本总量。九月底，分销商的总库存（包括分公司）为2，600，000人民币。。九月的产品销售成本为6，400，000。八月的产品销售成本为5，600，000。因此，上两个月COGS总量为12，000，000元人民币。那么，该分销商的库存天数为：

库存天数=2，600，000/12，000，000*61=13.22那么，分销商现有库存可覆盖13.22天。

库存天数范例1.确定与实物盘点库存一致的预订／系统库存。24练习计算6月底的库存天数假设一:经销商每月进货一次,销售平均分布在每天,毛利15%假设二:经销商每月进货两次,销售平均分布在每天,毛利15%练习计算6月底的库存天数假设一:经销商每月进货一次,销售平25缺货率目的：

1)量化由于缺货所造成的销量损失2)确定物流的生意机会和提高区域 缺货率目的：26缺货率（OOS）定义缺货率：缺货率指的是分销商处不能到货销售的业务量加权%。分销商处可能是仓库。缺货率%=损失量X100%总销量+损失量总销量=分销商当月的总销售量损失量=每种产品损失量的总和，对于每种产品：损失量=缺货天数*该种产品的平均日销量（利用前2个月的销量，或者当前的预测销量，如果能够得到数据的话，）缺货天数=库存为0的可销售天数缺货率（OOS）定义缺货率：缺货率指的是分销商处不能到货销售27缺货率取得流程a.

系统操作员每日管理库存报告及备份数据，以收集缺货产品的OOS天数。b.

系统操作员在月末，从系统抽取当月总销售量。c.

系统操作员抽取过往48天的销售及日均销量。d.

基于工作天数，系统得出当月的所有缺货规格的总损失量。e.

计算产生OOS率缺货率取得流程a.

系统操作员每日管理库存报告及备份数据28缺货率练习当月分销商销量=7，500，000人民币。当月缺货的6种产品如下：产品1-6天缺货，平均日销量=50，000人民币产品2-12天缺货，平均日销量=10，000人民币产品3-3天缺货，平均日销量=7，500人民币产品4-7天缺货，平均日销量=1，200人民币产品5-4天缺货，平均日销量=1，700人民币产品6-14天缺货，平均日销量=600人民币总损失量=（6*50）+（12*10）+（3*7.5）+（7*1.2）+（4*1.7）+（14*0.6）总损失量=466，100人民币缺货率练习当月分销商销量=7，500，000人民币。总损29库存管理

OSI(进,销,存管理)XXXOSI跟踪表(2003年)注:I’=I+S-O,库存管理

OSI(进,销,存管理)XXXOSI跟踪表(2030库存管理趋势图

OSI(进,销,存管理)XXXOSI趋势图(2003年)库存管理趋势图

OSI(进,销,存管理)XXXOSI趋势图31库存管理分析-时间分析OSI(进,销,存管理)XXXOSI变动跟踪表(2003年vs2002年同期)注:I’=I+S-O库存管理分析-时间分析XXXOSI变动跟踪表(2003年v32库存管理分析-截面分析

OSI(进,销,存管理)XXXOSI跟踪表(2003年)注:I’=I+S-O库存管理分析-截面分析

OSI(进,销,存管理)XXXOS33零售覆盖管理零售覆盖管理34零售覆盖的主要任务覆盖计划零售标准零售覆盖的主要任务覆盖计划35零售覆盖计划制定第一步:确定拜访门店#/天,人-----30店第二步:确定补货周期------1次/2周第三步:确定覆盖目标----30*8=240店/人第四步:划分覆盖分区----按照目标门店的密度,而非门店数量按人头划分为10个区第五步:制定固定拜访路线----分解到人,天,店的拜访计划零售覆盖计划制定第一步:确定拜访门店#/天,人----36卖进零售覆盖的计划的关键-

人、店配比与产出计算平均每家门店的产出（利润）计算一个销售代表覆盖所有门店的产出（利润）将利润与成本（主要是销售代表工资）对比卖进零售覆盖的计划的关键-

人、店配比与产出计算平均每家门店37分销商零售覆盖计划与执行分销商：销售代表：门店数：17天门店地址分销（合格1；不合格0）陈列（合格1；不合格1）零售标准（合格1；不合格2）D1xxxxxx100xxxxxx111xxxxxx111……111D2xxxxxx010xxxxxx010xxxxxx100……000D3xxxxxx000xxxxxx010xxxxxx100……111………010D10xxxxxx111xxxxxx111xxxxxx111……100合计合格门店#11117合格门店%65%65%41%分销商零售覆盖计划与执行分销商：销售代表：门店数：17天门店38费用管理费用管理39什么是费用？发展生意的资源投入一分，产出一分；投入一分，产出两分；管理分销商的资源激励分销商“用正确的方法做正确的事情”什么是费用？发展生意的资源40如何利用销售费用？不要简单地当作无条件返利价格折扣要分销（尤其是新品）货架陈列第二点陈列消费者促销活动如何利用销售费用？不要41不好的例子一个月销售50万的分销商，每月2%（10，000元）的销售费用支持月中，价格折扣月末，“冲销售指标”回扣不好的例子一个月销售50万的分销商，每月2%（10，000元42好的例子第一步：发现生意机会好的例子第一步：发现生意机会43好的例子第一步：发现生意机会分销商零售覆盖计划与执行分销商：销售代表：门店数：17天门店地址分销（合格1；不合格0）陈列（合格1；不合格1）零售标准（合格1；不合格2）D1xxxxxx100xxxxxx111xxxxxx111……111D2xxxxxx010xxxxxx010xxxxxx100……000D3xxxxxx000xxxxxx010xxxxxx100……111………010D10xxxxxx111xxxxxx111xxxxxx111……100合计合格门店#11117合格门店%65%65%41%好的例子第一步：发现生意机会分销商零售覆盖计划与执行分销商44好的例子第二步：设计促销项目陈列竞赛第三步：完美执行好的例子第二步：设计促销项目45基于分销商管理核心模式的

联合生意计划

百事食品生意增长XX%P=销量(MSU),增长(%)P=MSU/Hub(OSDO),MSU/DSR,MSU/StoreP=XX专柜,销售额/专柜,M/T=#Hub,#Outlets;#prodcall;#SKUM/T=QPP/40%完美商店C=订单满足率(orOOS%);DOT(%)C=新品上架(天)利润率增长XX销售增长XX资产周转率提高XX分销商ROI:XX%P=D-Fee%ofNOS,CBDFROIM=#1专柜位置,销售额/专柜T/C=费用率;运输费用率C=毛利率,OSDO利润率C=品类优化(利润率和份额)C=分销商学院,多功能小组培训C=投资额(RMB),财务结构C=品类优化(ROI)C=DMS使用,报告C=库存准度,仓库QAC=库存,应收(天&RMB)C=抵押:信用额覆盖管理存货管理覆盖管理费用管理费用管理存货管理基于分销商管理核心模式的

联合生意计划

百事食品P=销量46让你的客户资产增值你了解生意!你管理生意!你拥有生意!让你的客户资产增值你了解生意!471、有事业的峰峦上，有汗水的溪流飞淌；在智慧的珍珠里，有勤奋的心血闪光。2、人们走过的每一个足迹，都是自己生命的留言；留给今天翻过的日历，留给未来永久的历史。3、人生是一座可以采掘开拓的金矿，但总是因为人们的勤奋程度不同，给予人们的回报也不相同。4、理想之风扯满人生的帆；奋斗之杆举起理想之旗。5、人应该学会走自己的路，但更应该掌握手中的罗盘。6、不能因为人生的道路坎坷，就使自己的身躯变得弯曲；不能因为生活的历程漫长，就使求索的脚步迟缓。7、人生的意义在理想的光辉中闪烁；生命的价值在创造的生活中闪现。8、只有走完平凡的路程，才能达到伟大的目标。9、奋斗目标是人生的精神支柱。10、共同的事业，共同的斗争，可以使人们产生忍受一切的力量。——奥斯特洛夫斯基11、属于每个人的道路，都在每个人的足下；属于每个人的历史，都在每个人的身后。12、终于有一天，海水和泪都是甜的。13、有志者自有千方百计，无志者只有千难万难。14、贫不足羞，可羞是贫而无志。——吕坤15、人，只要有一种信念，有所追求，什么艰苦都能忍受，什么环境也都能适应。——丁玲16、人生的途程是遥远的，只要双脚不息地前行，道路就会向远方延伸。17、理想是人生的坚实支柱，如果失去了生活的理想，精神也就会随之而瘫痪。18、目标不是都能达到的，但它可以作为瞄准点。28、我学习了一生，现在我还在学习，而将来，只要我还有精力，我还要学习下去。——别林斯基

29、任何时候我也不会满足，越是读书，就越是深刻的感到不满足，越是感到自己的知识贫乏。——马克思

30、外国语是人生斗争的一种武器。——马克思

31、学习这件事不在乎有没有人教你，最重要的是在于你自己有没有觉悟和恒心。——法布尔

32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。——杜甫

33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。——杜甫28、我学习了一生，现在我还在学习，而将来，只要我还有精力，我还要学习下去。——别林斯基

29、任何时候我也不会满足，越是读书，就越是深刻的感到不满足，越是感到自己的知识贫乏。——马克思

30、外国语是人生斗争的一种武器。——马克思

31、学习这件事不在乎有没有人教你，最重要的是在于你自己有没有觉悟和恒心。——法布尔

32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。——杜甫

33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。——杜甫1、有事业的峰峦上，有汗水的溪流飞淌；在智慧的珍珠里，有勤奋48分销商管理2008-6-7分销商管理2008-6-749议题分销商的定义,角色与职责分销商管理核心模式一个中心,三个基本点议题分销商的定义,角色与职责50议题分销商的定义,角色与职责议题分销商的定义,角色与职责51分销商在供应链中的位置供应商NKA分销商一级批发商消费者二级批发商LKAA/B零售店其他零售店不高效的产品供应链分销商在供应链中的位置供应商NKA分销商一级批发商消费者二级52分销商定义

Customerwhohasresponsibility toprovidecoverage(覆盖),achievedistribution(分销)&retailstandard(零售标准),fulfillsalestarget(销售指标)inaspecificarea(notexclusive)formanufacture分销商定义53角色Suppliersofmanufacturer’sgoodsandservices(delivery,credit,etc)totheirretailandwholesalecustomers.Supplierformanufacturerofcoverageservices.Asasuppliertheyprovidelocalhiring,training,andmanagingofourcoverageorganizationthatenablesustoachieveandmaintainourcoveragegoals.分销商角色分销商54职责Achievesalesfundamentals(Distribution,Shelving,Merchandising,Pricing)throughcoverageAchievevolumeobjectiveandsharegrowthExecutemanufacturer’spromotion/newinitiativelaunchtothemarketplaceSupportsupplierwith--CoveragePeople(SR)--Finance,creditto2ndcustomers--WarehousingandDelivery分销商职责分销商55议题基本的分销商管理模式一个中心,三个基本点议题基本的分销商管理模式56分销商管理战略模式分销商管理战略模式57分销商管理核心模式ROI管理(战略协调的基础)费用管理(创造需求)库存管理(优化供应)覆盖管理(优化供应+创造需求)核心模式与战略模式主要缺失的三个部分:-基于战略协调的共同生意发展计划(JBP)-实现全部生意目标的人员与组织管理-覆盖管理只包括零售覆盖管理,未含批发商与其他分销中心(subDC)的管理分销商管理核心模式ROI管理费用管理库存管理覆盖管理核心模式58ROIROI59如何根本保证

经销商成为我们的生意伙伴?经销商必须从与我们做生意中赚钱!如何根本保证

经销商成为我们的生意伙伴?经销商必须从与我们做60管理好经销商的期望值上市公司平均：5.8%商业： 3%2004年中国行业投资回报(ROI)管理好经销商的期望值上市公司平均：5.8%2004年中国行61分销商ROI的公式财务会计中的公式:

ROI= 税后净利润 股东投资总额(所有者权益)实际经销商管理工作中使用的大致公式:

ROI=

利润(净现金产出)

投资额(净现金投入)

分销商ROI的公式财务会计中的公式:62分销商的关键目标Ａ生意销售额 100净利润 5净利润率 5%投资额 50ROI 10%Ｂ生意销售额 50净利润 5净利润率 10%投资额 100ROI

5%你会选择Ａ生意还是Ｂ生意？分销商的关键目标Ａ生意Ｂ生意你会选择Ａ生意还是Ｂ生意？63练习计算ROI假设一:经销商每月进货一次,销售平均分布在每天,毛利15%假设二:经销商每月进货两次,销售平均分布在每天,毛利15%练习计算ROI假设一:经销商每月进货一次,销售平均分布在每64ROI分析ROI是最具综合性的指标。通过ROI分解具体分析，发现分销商的生意机会。ROI=利润投资额=利润(包含销售支持费用)X销售收入销售收入投资额=销售利润X资产周转率ROI分析ROI是最具综合性的指标。通过ROI分解具体分析，65分销商管理核心模式要素间的相互作用ROI=销售利润*资产周转率存货周转率应收帐款周转率库存管理费用管理覆盖(零售)管理分销商管理核心模式要素间的相互作用ROI=销售利润66库存管理库存管理67库存理论库存应保持在最好的维持成本和服务的平衡需求供应链能力库存天数计划你能提供在零售补货循环中计划、供应链能力及库存天数的实例吗？库存理论库存应保持在最好的维持成本和服务的平衡需求供应链库存68库存天数目的：

1)发现减少库存占压资金的机会 2)提高库存管理水平

库存天数目的：69分销商库存天数定义

库存天数指的是由分销商负责的库存天数与前2个月产品销售成本（COGS）总量的比较情况。

月末库存金额

库存天数= ----------------------------x61天 前两个月销售成本总量注：无论任意两个月的实际天数是多少，采用的都是61天－为了简单起见，且能符合全球标准。

在月初之时，就及时衡量上月库存天数。

分销商库存天数定义

库存天数指的是由分销商负责的库存天数与前70库存天数取得流程a.

仓管员在月末进行实物盘点。b.

操作员／财务人员核实并确保系统库存与实物记录一致。c.

确定按人民币计的库存金额。d.

操作员取得前两个月的COGS数据。e.

计算库存天数。库存天数取得流程a.

仓管员在月末进行实物盘点。71库存天数范例1.确定与实物盘点库存一致的预订／系统库存。2.统计库存和销售成本总量。九月底，分销商的总库存（包括分公司）为2，600，000人民币。。九月的产品销售成本为6，400，000。八月的产品销售成本为5，600，000。因此，上两个月COGS总量为12，000，000元人民币。那么，该分销商的库存天数为：

库存天数=2，600，000/12，000，000*61=13.22那么，分销商现有库存可覆盖13.22天。

库存天数范例1.确定与实物盘点库存一致的预订／系统库存。72练习计算6月底的库存天数假设一:经销商每月进货一次,销售平均分布在每天,毛利15%假设二:经销商每月进货两次,销售平均分布在每天,毛利15%练习计算6月底的库存天数假设一:经销商每月进货一次,销售平73缺货率目的：

1)量化由于缺货所造成的销量损失2)确定物流的生意机会和提高区域 缺货率目的：74缺货率（OOS）定义缺货率：缺货率指的是分销商处不能到货销售的业务量加权%。分销商处可能是仓库。缺货率%=损失量X100%总销量+损失量总销量=分销商当月的总销售量损失量=每种产品损失量的总和，对于每种产品：损失量=缺货天数*该种产品的平均日销量（利用前2个月的销量，或者当前的预测销量，如果能够得到数据的话，）缺货天数=库存为0的可销售天数缺货率（OOS）定义缺货率：缺货率指的是分销商处不能到货销售75缺货率取得流程a.

系统操作员每日管理库存报告及备份数据，以收集缺货产品的OOS天数。b.

系统操作员在月末，从系统抽取当月总销售量。c.

系统操作员抽取过往48天的销售及日均销量。d.

基于工作天数，系统得出当月的所有缺货规格的总损失量。e.

计算产生OOS率缺货率取得流程a.

系统操作员每日管理库存报告及备份数据76缺货率练习当月分销商销量=7，500，000人民币。当月缺货的6种产品如下：产品1-6天缺货，平均日销量=50，000人民币产品2-12天缺货，平均日销量=10，000人民币产品3-3天缺货，平均日销量=7，500人民币产品4-7天缺货，平均日销量=1，200人民币产品5-4天缺货，平均日销量=1，700人民币产品6-14天缺货，平均日销量=600人民币总损失量=（6*50）+（12*10）+（3*7.5）+（7*1.2）+（4*1.7）+（14*0.6）总损失量=466，100人民币缺货率练习当月分销商销量=7，500，000人民币。总损77库存管理

OSI(进,销,存管理)XXXOSI跟踪表(2003年)注:I’=I+S-O,库存管理

OSI(进,销,存管理)XXXOSI跟踪表(2078库存管理趋势图

OSI(进,销,存管理)XXXOSI趋势图(2003年)库存管理趋势图

OSI(进,销,存管理)XXXOSI趋势图79库存管理分析-时间分析OSI(进,销,存管理)XXXOSI变动跟踪表(2003年vs2002年同期)注:I’=I+S-O库存管理分析-时间分析XXXOSI变动跟踪表(2003年v80库存管理分析-截面分析

OSI(进,销,存管理)XXXOSI跟踪表(2003年)注:I’=I+S-O库存管理分析-截面分析

OSI(进,销,存管理)XXXOS81零售覆盖管理零售覆盖管理82零售覆盖的主要任务覆盖计划零售标准零售覆盖的主要任务覆盖计划83零售覆盖计划制定第一步:确定拜访门店#/天,人-----30店第二步:确定补货周期------1次/2周第三步:确定覆盖目标----30*8=240店/人第四步:划分覆盖分区----按照目标门店的密度,而非门店数量按人头划分为10个区第五步:制定固定拜访路线----分解到人,天,店的拜访计划零售覆盖计划制定第一步:确定拜访门店#/天,人----84卖进零售覆盖的计划的关键-

人、店配比与产出计算平均每家门店的产出（利润）计算一个销售代表覆盖所有门店的产出（利润）将利润与成本（主要是销售代表工资）对比卖进零售覆盖的计划的关键-

人、店配比与产出计算平均每家门店85分销商零售覆盖计划与执行分销商：销售代表：门店数：17天门店地址分销（合格1；不合格0）陈列（合格1；不合格1）零售标准（合格1；不合格2）D1xxxxxx100xxxxxx111xxxxxx111……111D2xxxxxx010xxxxxx010xxxxxx100……000D3xxxxxx000xxxxxx010xxxxxx100……111………010D10xxxxxx111xxxxxx111xxxxxx111……100合计合格门店#11117合格门店%65%65%41%分销商零售覆盖计划与执行分销商：销售代表：门店数：17天门店86费用管理费用管理87什么是费用？发展生意的资源投入一分，产出一分；投入一分，产出两分；管理分销商的资源激励分销商“用正确的方法做正确的事情”什么是费用？发展生意的资源88如何利用销售费用？不要简单地当作无条件返利价格折扣要分销（尤其是新品）货架陈列第二点陈列消费者促销活动如何利用销售费用？不要89不好的例子一个月销售50万的分销商，每月2%（10，000元）的销售费用支持月中，价格折扣月末，“冲销售指标”回扣不好的例子一个月销售50万的分销商，每月2%（10，000元90好的例子第一步：发现生意机会好的例子第一步：发现生意机会91好的例子第一步：发现生意机会分销商零售覆盖计划与执行分销商：销售代表：门店数：17天门店地址分销（合格1；不合格0）陈列（合格1；不合格1）零售标准（合格1；不合格2）D1xxxxxx100xxxxxx111xxxxxx111……111D2xxxxxx010xxxxxx010xxxxxx100……000D3xxxxxx000xxxxxx010xxxxxx100……111………010D10xxxxxx111xxxxxx111xxxxxx111……100合计合格门店#11117合格门店%65%65%41%好的例子第一步：发现生意机会分销商零售覆盖计划与执行分销商92好的例子第二步：设计促销项目陈列竞赛第三步：完美执行好的例子第二步：设计促销项目93基于分销商管理核心模式的

联合生意计划

百事食品生意增长XX%P=销量(MSU),增长(%)P=MSU/Hub(OSDO),MSU/DSR,MSU/StoreP=XX专柜,销售额/专柜,M/T=#Hub,#Outlets;#prodcall;#SKU