管理学原理第2章管理发展的历程课件

第二章管理发展的历程1第二章管理发展的历程1学习重点泰勒科学管理的主要内容法约尔管理理论的主要内容梅奥人际关系理论马斯洛需求层次论赫茨伯格双因素理论麦格雷戈X-Y理论技能要求把握管理基本原则，具备管理意识了解最新管理技术和软件，实现高效、规范、科学管理2学习重点泰勒科学管理的主要内容法约尔管理理论的主要内容梅奥人3第一节科学管理的诞生第二节行为科学的创立第三节管理科学的兴起第四节现代管理理论“丛林”3第一节科学管理的诞生第一节科学管理的诞生古典管理理论诞生的背景：1.经验管理已不能适应生产发展的需要2.所有者与经营者相分离，管理职能专业化4第一节科学管理的诞生古典管理理论诞生的背景：4一、科学管理理论科学管理之父：泰勒代表作：《科学管理原理》5一、科学管理理论56泰勒：一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。

一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容，被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批判的人。6泰勒：7泰勒是带着郁闷的心情离开这个世界的。他生前殚精竭虑研究的科学管理原理和方法，由于受到曲解而推行举步维艰。国会听证会上国会议员和调查人员无休止的盘问，特别是几次发生的针对推行泰勒制的工人罢工风潮，更是伤透了这位骨子里同情工人并付出了艰巨劳动的思想者的心。此人是管理思想发展史中最重要，同时也是最富有争议的人。7泰勒是带着郁闷的心情离开这个世界的。他生前殚精竭虑研究的科8泰勒制主要内容：标准化的操作方法挑选第一流的工人差别计件工资制计划职能与执行职能分离推行例外原则8泰勒制主要内容：泰勒首先寻找一位体格强壮的受试者，他找到的这个人是强壮的荷兰移民施密特。泰勒用钱为手段，使施密特严格地按照他的吩咐去做。在一些天里，施密特弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他伸直膝盖而弯腰去搬铁块。在随后的日子里，泰勒还实验了行走的速度、持握的位置和其他变量。这样，经过长时间实验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地找到实现他认为可能达到的生产率水平。搬运生铁实验铁锹实验9泰勒注意到工厂中每个工人都使用同样大小的铁锹，不管他们铲的是什么材料。经过大量实验，泰勒发现21磅是铁锹的最佳容量，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小铁锹铲运，而像焦炭这种轻材料应该用大铁锹铲运，试验后工人大幅度地提高了劳动生产率。泰勒首先寻找一位体格强壮的受试者，他找到的这个人是强壮的荷兰对泰勒制的评价重大意义：

1.深刻的精神革命

2.开创理论研究的先河

3.创立了一套科学的管理技术与方法，奠定了管理成为科学的理论基础缺点：

1.把人看作单纯的经济人（eg:工头、监工）

2.只重视技术因素，忽视人的行为因素

3.只注重作业效率，不注重整体效率10对泰勒制的评价10111913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。111913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，视频教程视频链接：moderntimes片段电影背景介绍：工业革命时代，科技进步迅猛，生产技术效率提高。工厂普遍实行“泰勒制”生产管理方式，劳动效率高，但是这种非人性化管理方式带来一些负面效果…12视频教程电影背景介绍：工业革命时代，科技进步迅猛，生产1313二、法约尔古典组织理论代表作：工业管理和一般管理贡献：管理的五大职能和１４项原则（法约尔灯塔）14二、法约尔古典组织理论代表作：工业管理和一般管理14（一）企业经营活动的分类技术活动：生产、制造、加工商业活动：购买、销售、交换财务活动：筹资和运用安全活动：设备、财产、职工管理活动：（二）管理的五大职能计划：管理的首要职能，最重要和最难的职能组织：组织结构设计、部门间关系等指挥：对下属的工作给与命令和指导协调：使个人、部门目标与企业整体目标保持一致控制：检查工作是否与计划、指令相符，纠偏15（一）企业经营活动的分类15分工权力责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益公平合理的报酬合适的集权程度等级链：法约尔桥秩序：各有其位，各在其位公平人员稳定：熟练工与经验曲线首创精神：鼓励员工创造性的开展工作。路径依赖团队精神：协作精神（三）十四项原则十四项管理原则被誉为法约尔灯塔，一直到今天依然为后人所推崇和应用在企业管理中。16分工合适的集权程度（三）十四项原则十四项管理原则被誉为法约尔法约尔桥Ａ工人Ｇ工头Ｆ监工Ｅ工长Ｄ主任Ｃ经理ＢＬ经理Ｍ主任Ｎ工长Ｏ监工Ｐ工头Ｑ工人法约尔桥的意义强化横向沟通，打破传统层级森严的沟通模式，大大提高沟通效率和生产效率。1717返回法约尔桥Ａ工人Ｇ工头Ｆ监工Ｅ工长Ｄ主任Ｃ经理ＢＬ经理Ｍ主任随着企业生产某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断的积累，其生产成本将不断的下降，并呈现某种下降的规律。由于重复工作所带来的效率增加。熟练工效率较高，可以更节省成本。保持人员的稳定，可以提高组织整体效率，成本下降，从而获得经验曲线。18返回随着企业生产某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断的积19在经济学中有一个路径依赖的故事，说美国铁路铁轨宽度之所以是4英尺又8.5英寸，因为是英国铁路设计师设计的，英国铁路就是4英尺又8.5英寸。为什么英国铁路是这个数字？因为英国铁路是由设计有轨电车铁轨的人设计的，英国有轨电车的车轨就是4英尺又8.5英寸。为什么英国有轨电车是这个数字?这是由马车的车轮距离决定。为什么马车的车轮距离是4英尺又8.5英寸?因为古代战车由两匹马拉动，而两匹马屁股就是4英尺又8.5英寸。现代化铁路的轨距居然是由古代马屁股的宽度决定的！启示：创新难，难于上青天。19在经济学中有一个路径依赖的故事，说美国铁路铁轨宽度之所以通用公司CEO韦尔奇推出“镇会议”，会议规定，大家穿着应该随意，可以穿短袖和短袖衫，为的是让经理和工人能打成一片。起初，在这两种人之间的无形壁垒仍然十分森严，自由的对话交往受到阻碍。后来，人们的勇气逐渐给逼出来了，便开口讲话，大家发现经理不但在平静耐心的倾听，并且显得富有同情心，坚冰逐渐消融。有一次，一位工厂工人在镇会议上说道：“我在通用公司工作已经有20年了，我的考勤记录无可指责，我得过厂里颁发的奖。我热爱这个公司，但是公司也有些不合理的地方，我想指出来。”20通用公司CEO韦尔奇推出“镇会议”，会议规定，大家穿着应该随这个人的工作是操纵一台十分昂贵的设备，工作时要求戴手套，一个月要磨坏好几幅手套。为了领取新手套，他就得叫一个人替工，或把机器关掉，然后走到另一座楼里，在供应处填写一张表格，在这之后，他还得找一位管理人员在申请单上签字，才能领到一双新手套。为此，他常常耽搁一个小时的工作。他觉得这是不合理的。总经理说：“我也觉得不合理，我们为什么要这么做呢？”后排有人回答：“1973年我们丢了一箱手套！”会议上总经理当场决定，把手套放在地板上，放在离人们近的地方。启示：1.管理者要耐心倾听下属的抱怨和想法2.鼓励员工充分发挥其创新力21返回这个人的工作是操纵一台十分昂贵的设备，工作时要求戴手套，一个法约尔理论的创新之处区分正式权力和个人权力：法约尔指出正式权力来源于管理者的职务和地位，个人权力由管理人员的智慧、经验、道德品质等构成。强调个人利益服从整体利益重视员工的创造性和团队精神22法约尔理论的创新之处22三、韦伯的行政组织理论韦伯：组织理论之父行政组织理论适应于大规模的企业和组织1.行政组织/官僚制的特征明确的分工清晰的等级关系详尽的规章制度非人格化的相互关系官僚的含义？贬义or褒义？何谓人格化与非人格化？非人格化的优缺点23三、韦伯的行政组织理论韦伯：组织理论之父官僚的含义？贬义or企业管理中的人格化指把人看成有思想、道德、欲望、社会权利和义务的人，企业管理以人为中心，尊重人，爱护人，满足人的多方面需要，充分发挥人的主动性、创造性，鼓励职工参与管理。人格化管理优点是有利于人性和人格的发展和完善，有利于调动工人的积极性和创造性，增进个人的团结、改善人际关系、鼓舞士气，有助于给企业带来无限生机和活力，达到管理目的和生产目的的一致。企业管理的非人格化，具体来讲便是把人看成无情无欲的机器或机器附属物，只能服从、埋头苦干，受管理者的支配和控制，企业管理以生产为中心，只管追求最大劳动效率。企业管理的非人格化有助于企业运行的标准化、机械化，有利于短期内最大生产效率的追求，达到一种理性的科学化管理。24企业管理中的人格化指把人看成有思想、道德、欲望、社会权利和义2.韦伯的权力论权力的三种类型合理合法的权力世袭的权力神授的权力韦伯认为，理想的行政组织应当以合法合理的权力为基础。

252.韦伯的权力论权力的三种类型25第二节行为科学管理理论该理论出现的背景：科学管理理论的缺陷--〉实践中劳资双方的对立--〉新的管理理论和方法的出现该理论的视角：运用人类学、社会学、心理学、管理学的理论和方法，研究员工在企业中的行为。26第二节行为科学管理理论该理论出现的背景：26一、梅奥的人际关系理论：早期行为科学理论霍桑实验

1924-1932年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在西方电气公司所属的芝加哥霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度，进行了为期8年的一系列试验。第一阶段：照明试验（1924-1927）第二阶段：福利实验（继电气装配室）（1927-1928）第三阶段：大规模访谈（1928-1931）第四阶段：群体实验（接线板实验室试验）（1931-1932）27一、梅奥的人际关系理论：早期行为科学理论霍桑实验27

一、照明实验

时间从1924年11月至1927年4月。

当时主流观点认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。

可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。

20一、照明实验2029二、福利实验（继电气装配室）时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。29二、福利实验（继电气装配室）30三、访谈实验

此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。

工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。30三、访谈实验

此计划的最初想法是要工人就管理当局的规31四、群体实验选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。31四、群体实验人际关系学说的主要理论1.工人是社会人，不是经济人经济人：社会人：2.企业中存在非正式组织非正式组织的含义3.领导能力在于提高职工满意度，提高士气32人际关系学说的主要理论32二、马斯洛需求层次论生理需要人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求安全需要人类要求保障自身及财产安全、摆脱失业、避免职业病、接触严酷的监督等方面的需要感情需要人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；都有一种归属于一个群体的感情尊重需要人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认自我实现的需要实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要33二、马斯洛需求层次论生理需要人类维持自身生存的最基本要求，包案例讨论：村民为啥不要文化只要钱？2005年10月，清华大学毕业生徐华欧从繁华的北京来到了荒凉偏僻的甘肃省临洮县中铺镇，开始了他的支教生活。然而，随后的许多事情让他深感不解，自己竟然成了许多村民的摇钱树，一些村民频频向他伸手要钱。徐华欧解释说：“我没有钱，但我可以给你们技术，可以给你们带来文化。”得到的回答却是：“我们不要技术，不要文化，我们只要钱。”甚至到了深夜，也常常会有人敲着他的门窗喊道：“小徐，我家真的很困难，你给我点钱吧。”徐华欧哭笑不得。

34案例讨论：村民为啥不要文化只要钱？2005年10月，清华大学五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，尊重的需要和自我实现的需要是高级需要。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化。35五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完在日本，松下电器株式会社，在所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着一个松下幸之助本人的人体模型。工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，松下说：“厂主自己还得努力工作，我们理应帮助他！”

马斯洛牢骚层次论案例低级牢骚对基本需求不能满足的抱怨高级牢骚对不被尊重或自尊受到威胁的抱怨超级牢骚对非正义或成长机会受限制的抱怨36在日本，松下电器株式会社，在所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着37有牢骚未必是坏事，关键是如何对待牢骚、转化牢骚、化牢骚为工作动力。利用“牢骚效应”，设计“牢骚出口”.管理箴言37有牢骚未必是坏事，关键是如何对待牢骚、转化牢骚、化牢骚为三、赫茨伯格的双因素理论（1）工作上的成就感职务上的责任感工作自身的性质个人发展的前景个人被认可重用提职与晋升公司政策与管理技术及监督系统与监督者、上级及下级关系工作的安全性工作环境个人生活质量薪金地位激励因素保健因素38三、赫茨伯格的双因素理论（1）工作上的成就感公司政策与管理激赫茨伯格的双因素理论（2）满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有满意，而不是满意。从激励因素可以产生满足的感觉，也可能产生尚未满足的感觉，但不是“不满”。激励因素使人由没有满意走向满意；保健因素将不满意改变为没有不满意。这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。39赫茨伯格的双因素理论（2）满意的对立面是没有满意，而不是不满四、麦格雷戈的X-Y理论X理论-经济人假设P57

如泰勒制，反映为“胡萝卜加大棒”的管理方法。Y理论-社会人假设P57超Y理论和Z理论40四、麦格雷戈的X-Y理论X理论-经济人假设P57超Y理论和Z莫尔斯的超Y理论1.复杂人假设：人是复杂的，且是高度可变的。人的动机模式很复杂，不仅人与人之间有差异，而且同一个人在不同的时期、不同的环境中其动机也有差异。2.X理论并非全错，Y理论并非全对，应视具体情况而定。一般而言…41莫尔斯的超Y理论4142中国古代关于人性的假设人性之善也，犹水质就下也孟子人之性恶，其善者伪也荀子荀悦性虽善，待教而成；性虽恶，待法而消42中国古代关于人性的假设人性之善也，犹水质就下也孟子人之性威廉·大内的Z理论大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与2O世纪7O年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。43威廉·大内的Z理论大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究1.短期雇用；2.迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3.专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多.4.明确的控制；5.个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6.个人负责，任何事情都有明确的负责人；7.局部关系。

A型企业Z型企业1.实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；

2.对员工实行长期考核和逐步提升制度；

3.非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；

4.管理过程注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；

5.采取集体研究的决策过程；

6.对－件工作集体负责。441.短期雇用；A型企业Z型企业1.实行长期或终身雇佣制度，第三节管理科学的兴起45一、管理科学的主要内容（一）运筹管理（二）系统分析（三）科学决策二、计算机管理系统的创新（非重点，略）第三节管理科学的兴起45一、管理科学的主要内容第四节现代管理理论“丛林”46一、管理过程学派管理过程学派，又称作业学派。该学派早期的代表人物是亨利·法约尔，后来的主要代表人物是美国管理学家孔茨和奥唐奈。由于该学派的特点是把管理理论与管理人员从事工作的过程联系起来，所以称为管理过程学派。该学派认为，不论组织的性质如何，所处的环境如何，管理人员的职能都是相同的。因此，该学派首先研究的是管理人员的职能，并将这些职能作为管理理论的基础，如法约尔把管理划分为计划、组织、指挥、协调、控制等五项职能。第四节现代管理理论“丛林”46一、管理过程学派47二、经验学派经验学派，又称经理学派，该学派把管理看作是经验性很强的实务，认为科学管理和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需要，应该从企业管理的实际出发，通过收集各类企业管理的成功经验与失败教训，并把这些经验加以概括和理论化，从而为企业经理人员从事管理活动提出更为实际的建议和方法。47二、经验学派48三、社会系统学派巴纳德，社会系统学派的创始人，美国高级管理人员和管理学家，长期从事管理实践工作。（一）组织的性质（二）组织的要素1、共同的目标。2、协作的意愿。3、信息的联系。（三）组织的权力（四）非正式组织48三、社会系统学派49四、决策理论学派决策理论学派是以统计学、系统论和行为科学为基础发展起来的一种现代管理理论。它非常强调决策和决策者在管理中的作用，认为决策贯穿于管理的整个过程，决策一旦失误，企业的生产效率越高，造成的损失也就越大。因此，企业必须采用一套制订决策的新技术，以实现决策的科学化，减少决策失误。该学派的主要代表人物是美国卡内基—梅隆大学教授赫伯特·西蒙(H．A．Simon)、马奇(J．G．March)等人。其主要代表作有：《管理决策新科学》、《经济学和行为科学中的决策理论》等。49四、决策理论学派50五、权变理论学派权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。该理论认为，世界上不存在最好的、能适应一切情况的、一成不变的管理理论、方法和模式，每一种管理理论和方法的提出都有其具体的适应性。这就意味着，管理者在管理实践中，要根据所处的内外部环境条件和形势的发展变化而随机应变，依据不同的具体情况，寻求最为适宜的管理方法和模式。50五、权变理论学派战略化趋势信息化趋势人性化趋势弹性化趋势当代管理理论的发展趋势37战略化趋势当代管理理论的发展趋势3752作业：1、简述泰罗科学管理的主要内容。2、法约尔对管理理论的创新表现在哪些方面？3、梅奥人际关系学说的主要观点是什么？4、赫茨伯格提出的激励因素和保健因素各包括哪些内容？5、简述麦格雷戈的X理论和Y理论。6、试述需求层次论的要点，并结合自己今后发展谈谈认识和体会。52作业：第二章管理发展的历程53第二章管理发展的历程1学习重点泰勒科学管理的主要内容法约尔管理理论的主要内容梅奥人际关系理论马斯洛需求层次论赫茨伯格双因素理论麦格雷戈X-Y理论技能要求把握管理基本原则，具备管理意识了解最新管理技术和软件，实现高效、规范、科学管理54学习重点泰勒科学管理的主要内容法约尔管理理论的主要内容梅奥人55第一节科学管理的诞生第二节行为科学的创立第三节管理科学的兴起第四节现代管理理论“丛林”3第一节科学管理的诞生第一节科学管理的诞生古典管理理论诞生的背景：1.经验管理已不能适应生产发展的需要2.所有者与经营者相分离，管理职能专业化56第一节科学管理的诞生古典管理理论诞生的背景：4一、科学管理理论科学管理之父：泰勒代表作：《科学管理原理》57一、科学管理理论558泰勒：一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。

一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容，被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批判的人。6泰勒：59泰勒是带着郁闷的心情离开这个世界的。他生前殚精竭虑研究的科学管理原理和方法，由于受到曲解而推行举步维艰。国会听证会上国会议员和调查人员无休止的盘问，特别是几次发生的针对推行泰勒制的工人罢工风潮，更是伤透了这位骨子里同情工人并付出了艰巨劳动的思想者的心。此人是管理思想发展史中最重要，同时也是最富有争议的人。7泰勒是带着郁闷的心情离开这个世界的。他生前殚精竭虑研究的科60泰勒制主要内容：标准化的操作方法挑选第一流的工人差别计件工资制计划职能与执行职能分离推行例外原则8泰勒制主要内容：泰勒首先寻找一位体格强壮的受试者，他找到的这个人是强壮的荷兰移民施密特。泰勒用钱为手段，使施密特严格地按照他的吩咐去做。在一些天里，施密特弯下膝盖搬生铁块，而在另一些天里，他伸直膝盖而弯腰去搬铁块。在随后的日子里，泰勒还实验了行走的速度、持握的位置和其他变量。这样，经过长时间实验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地找到实现他认为可能达到的生产率水平。搬运生铁实验铁锹实验61泰勒注意到工厂中每个工人都使用同样大小的铁锹，不管他们铲的是什么材料。经过大量实验，泰勒发现21磅是铁锹的最佳容量，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小铁锹铲运，而像焦炭这种轻材料应该用大铁锹铲运，试验后工人大幅度地提高了劳动生产率。泰勒首先寻找一位体格强壮的受试者，他找到的这个人是强壮的荷兰对泰勒制的评价重大意义：

1.深刻的精神革命

2.开创理论研究的先河

3.创立了一套科学的管理技术与方法，奠定了管理成为科学的理论基础缺点：

1.把人看作单纯的经济人（eg:工头、监工）

2.只重视技术因素，忽视人的行为因素

3.只注重作业效率，不注重整体效率62对泰勒制的评价10631913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。111913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，视频教程视频链接：moderntimes片段电影背景介绍：工业革命时代，科技进步迅猛，生产技术效率提高。工厂普遍实行“泰勒制”生产管理方式，劳动效率高，但是这种非人性化管理方式带来一些负面效果…64视频教程电影背景介绍：工业革命时代，科技进步迅猛，生产6513二、法约尔古典组织理论代表作：工业管理和一般管理贡献：管理的五大职能和１４项原则（法约尔灯塔）66二、法约尔古典组织理论代表作：工业管理和一般管理14（一）企业经营活动的分类技术活动：生产、制造、加工商业活动：购买、销售、交换财务活动：筹资和运用安全活动：设备、财产、职工管理活动：（二）管理的五大职能计划：管理的首要职能，最重要和最难的职能组织：组织结构设计、部门间关系等指挥：对下属的工作给与命令和指导协调：使个人、部门目标与企业整体目标保持一致控制：检查工作是否与计划、指令相符，纠偏67（一）企业经营活动的分类15分工权力责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益公平合理的报酬合适的集权程度等级链：法约尔桥秩序：各有其位，各在其位公平人员稳定：熟练工与经验曲线首创精神：鼓励员工创造性的开展工作。路径依赖团队精神：协作精神（三）十四项原则十四项管理原则被誉为法约尔灯塔，一直到今天依然为后人所推崇和应用在企业管理中。68分工合适的集权程度（三）十四项原则十四项管理原则被誉为法约尔法约尔桥Ａ工人Ｇ工头Ｆ监工Ｅ工长Ｄ主任Ｃ经理ＢＬ经理Ｍ主任Ｎ工长Ｏ监工Ｐ工头Ｑ工人法约尔桥的意义强化横向沟通，打破传统层级森严的沟通模式，大大提高沟通效率和生产效率。6969返回法约尔桥Ａ工人Ｇ工头Ｆ监工Ｅ工长Ｄ主任Ｃ经理ＢＬ经理Ｍ主任随着企业生产某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断的积累，其生产成本将不断的下降，并呈现某种下降的规律。由于重复工作所带来的效率增加。熟练工效率较高，可以更节省成本。保持人员的稳定，可以提高组织整体效率，成本下降，从而获得经验曲线。70返回随着企业生产某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断的积71在经济学中有一个路径依赖的故事，说美国铁路铁轨宽度之所以是4英尺又8.5英寸，因为是英国铁路设计师设计的，英国铁路就是4英尺又8.5英寸。为什么英国铁路是这个数字？因为英国铁路是由设计有轨电车铁轨的人设计的，英国有轨电车的车轨就是4英尺又8.5英寸。为什么英国有轨电车是这个数字?这是由马车的车轮距离决定。为什么马车的车轮距离是4英尺又8.5英寸?因为古代战车由两匹马拉动，而两匹马屁股就是4英尺又8.5英寸。现代化铁路的轨距居然是由古代马屁股的宽度决定的！启示：创新难，难于上青天。19在经济学中有一个路径依赖的故事，说美国铁路铁轨宽度之所以通用公司CEO韦尔奇推出“镇会议”，会议规定，大家穿着应该随意，可以穿短袖和短袖衫，为的是让经理和工人能打成一片。起初，在这两种人之间的无形壁垒仍然十分森严，自由的对话交往受到阻碍。后来，人们的勇气逐渐给逼出来了，便开口讲话，大家发现经理不但在平静耐心的倾听，并且显得富有同情心，坚冰逐渐消融。有一次，一位工厂工人在镇会议上说道：“我在通用公司工作已经有20年了，我的考勤记录无可指责，我得过厂里颁发的奖。我热爱这个公司，但是公司也有些不合理的地方，我想指出来。”72通用公司CEO韦尔奇推出“镇会议”，会议规定，大家穿着应该随这个人的工作是操纵一台十分昂贵的设备，工作时要求戴手套，一个月要磨坏好几幅手套。为了领取新手套，他就得叫一个人替工，或把机器关掉，然后走到另一座楼里，在供应处填写一张表格，在这之后，他还得找一位管理人员在申请单上签字，才能领到一双新手套。为此，他常常耽搁一个小时的工作。他觉得这是不合理的。总经理说：“我也觉得不合理，我们为什么要这么做呢？”后排有人回答：“1973年我们丢了一箱手套！”会议上总经理当场决定，把手套放在地板上，放在离人们近的地方。启示：1.管理者要耐心倾听下属的抱怨和想法2.鼓励员工充分发挥其创新力73返回这个人的工作是操纵一台十分昂贵的设备，工作时要求戴手套，一个法约尔理论的创新之处区分正式权力和个人权力：法约尔指出正式权力来源于管理者的职务和地位，个人权力由管理人员的智慧、经验、道德品质等构成。强调个人利益服从整体利益重视员工的创造性和团队精神74法约尔理论的创新之处22三、韦伯的行政组织理论韦伯：组织理论之父行政组织理论适应于大规模的企业和组织1.行政组织/官僚制的特征明确的分工清晰的等级关系详尽的规章制度非人格化的相互关系官僚的含义？贬义or褒义？何谓人格化与非人格化？非人格化的优缺点75三、韦伯的行政组织理论韦伯：组织理论之父官僚的含义？贬义or企业管理中的人格化指把人看成有思想、道德、欲望、社会权利和义务的人，企业管理以人为中心，尊重人，爱护人，满足人的多方面需要，充分发挥人的主动性、创造性，鼓励职工参与管理。人格化管理优点是有利于人性和人格的发展和完善，有利于调动工人的积极性和创造性，增进个人的团结、改善人际关系、鼓舞士气，有助于给企业带来无限生机和活力，达到管理目的和生产目的的一致。企业管理的非人格化，具体来讲便是把人看成无情无欲的机器或机器附属物，只能服从、埋头苦干，受管理者的支配和控制，企业管理以生产为中心，只管追求最大劳动效率。企业管理的非人格化有助于企业运行的标准化、机械化，有利于短期内最大生产效率的追求，达到一种理性的科学化管理。76企业管理中的人格化指把人看成有思想、道德、欲望、社会权利和义2.韦伯的权力论权力的三种类型合理合法的权力世袭的权力神授的权力韦伯认为，理想的行政组织应当以合法合理的权力为基础。

772.韦伯的权力论权力的三种类型25第二节行为科学管理理论该理论出现的背景：科学管理理论的缺陷--〉实践中劳资双方的对立--〉新的管理理论和方法的出现该理论的视角：运用人类学、社会学、心理学、管理学的理论和方法，研究员工在企业中的行为。78第二节行为科学管理理论该理论出现的背景：26一、梅奥的人际关系理论：早期行为科学理论霍桑实验

1924-1932年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在西方电气公司所属的芝加哥霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度，进行了为期8年的一系列试验。第一阶段：照明试验（1924-1927）第二阶段：福利实验（继电气装配室）（1927-1928）第三阶段：大规模访谈（1928-1931）第四阶段：群体实验（接线板实验室试验）（1931-1932）79一、梅奥的人际关系理论：早期行为科学理论霍桑实验27

一、照明实验

时间从1924年11月至1927年4月。

当时主流观点认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。

可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。

20一、照明实验2081二、福利实验（继电气装配室）时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。29二、福利实验（继电气装配室）82三、访谈实验

此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。

工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。30三、访谈实验

此计划的最初想法是要工人就管理当局的规83四、群体实验选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。31四、群体实验人际关系学说的主要理论1.工人是社会人，不是经济人经济人：社会人：2.企业中存在非正式组织非正式组织的含义3.领导能力在于提高职工满意度，提高士气84人际关系学说的主要理论32二、马斯洛需求层次论生理需要人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求安全需要人类要求保障自身及财产安全、摆脱失业、避免职业病、接触严酷的监督等方面的需要感情需要人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；都有一种归属于一个群体的感情尊重需要人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认自我实现的需要实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要85二、马斯洛需求层次论生理需要人类维持自身生存的最基本要求，包案例讨论：村民为啥不要文化只要钱？2005年10月，清华大学毕业生徐华欧从繁华的北京来到了荒凉偏僻的甘肃省临洮县中铺镇，开始了他的支教生活。然而，随后的许多事情让他深感不解，自己竟然成了许多村民的摇钱树，一些村民频频向他伸手要钱。徐华欧解释说：“我没有钱，但我可以给你们技术，可以给你们带来文化。”得到的回答却是：“我们不要技术，不要文化，我们只要钱。”甚至到了深夜，也常常会有人敲着他的门窗喊道：“小徐，我家真的很困难，你给我点钱吧。”徐华欧哭笑不得。

86案例讨论：村民为啥不要文化只要钱？2005年10月，清华大学五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，尊重的需要和自我实现的需要是高级需要。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化。87五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完在日本，松下电器株式会社，在所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着一个松下幸之助本人的人体模型。工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，松下说：“厂主自己还得努力工作，我们理应帮助他！”

马斯洛牢骚层次论案例低级牢骚对基本需求不能满足的抱怨高级牢骚对不被尊重或自尊受到威胁的抱怨超级牢骚对非正义或成长机会受限制的抱怨88在日本，松下电器株式会社，在所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着89有牢骚未必是坏事，关键是如何对待牢骚、转化牢骚、化牢骚为工作动力。利用“牢骚效应”，设计“牢骚出口”.管理箴言37有牢骚未必是坏事，关键是如何对待牢骚、转化牢骚、化牢骚为三、赫茨伯格的双因素理论（1）工作上的成就感职务上的责任感工作自身的性质个人发展的前景个人被认可重用提职与晋升公司政策与管理技术及监督系统与监督者、上级及下级关系工作的安全性工作环境个人生活质量薪金地位激励因素保健因素90三、赫茨伯格的双因素理论（1）工作上的成就感公司政策与管理激赫茨伯格的双因素理论（2）满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有满意，而不是满意。从激励因素可以产生满足的感觉，也可能产生尚未满足的感觉，但不是“不满”。激励因素使人由没有满意走向满意；保健因素将不满意改变为没有不满意。这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。91赫茨伯格的双因素理论（2）满意的对立面是没有满意，而不是不满四、麦格雷戈的X-Y理论X理论-经济人假设P57

如泰勒制，反映为“胡萝卜加大棒”的管理方法。Y理论-社会人假设P57超Y理论和Z理论92四、麦格雷戈的X-Y理论X理论-经济人假设P57超Y理论和Z莫尔斯的超Y理论1.复杂人假设：人是复杂的，且是高度可变的。人的动机模式很复杂，不仅人与人之间有差异，而且同一个人在不同的时期、不同的环境中其动机也有差异。2.X理论并非全错，Y理论并非全对，应视具体情况而定。一般而言…93莫尔斯的超Y理论4194中国古代关于人性的假设人性之善也，犹水质就下也孟子人之性恶，其善者伪也荀子荀悦性虽善，待教而成