北京某房地产公司人力资源诊断与建议

XX集团公司房地产开发部

人力资源管理诊断报告XXXX管理咨询公司2001年8月重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论解决方案导读问题剖析问题呈现收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展73.52%的员工认为公司分配制度不合理，54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用注：根据2000年度的财务报表包括四项统筹，2000年的实际平均收入是7.09万元销售中心租赁公司行政后勤工程项目组规划工程市场预算员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性岗位不合适无法提升没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性人才没有发展动力过九成的员工认为自己的晋升机会不大近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会B有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符C无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去个人发展设想员工的几种心态BBBBAAAACCCC公司发展目标68%的员工没有把开发部的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率高低发展潜力高低在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量倾向离开的员工中16.67%在46岁以上倾向离开的员工中20%在26-35岁之间倾向离开的员工中50%在36-45岁之间越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。开发部发展后劲不足员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观员工积极进取员工积极性受挫人才流失人浮于事离开混日子不良组织气氛问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏出现以上上问题的的一个重重要原因因是开发发部长期期以来忽忽略了人人力资源源的开发发与管理理，人力力资源管管理还停停留在简简单的人人事管理理水平上上传统人事事管理现代人力力资源管管理内容管理方式式理念档案关系系、人事事关系、、劳动合合同等简简单的事事务性工工作工作涉及及到从人人力规划划、录用用、整合合、奖酬酬、调控控和开发发的全过过程人事管理理只是人人事部门门的管理理，忽略略了高层层经理人人员与直直线人员员的人事事管理职职责注重级别别人力资源源的重要要性日益益凸现，，全员参参与人力力资源管管理注重贡献献人力资源源是一种种重要的的稀缺资资源，是是企业获获取竞争争优势的的工具以责任为为中心，，心理契契约，发发展个性性企业的竞竞争最终终会体现现在人才才领域的的竞争，，谁拥有有优秀的的人才，，谁就会会在未来来的竞争争中取胜胜人力资源源是一种种成本的的消耗，，人事管管理的任任务是控控制这种种成本以权力为为中心，，规范和和制约，，压仰个个性同时，人人力资源源管理部部门的职职能缺位位直接导导致了人人力资源源管理的的效用不不能充分分发挥人力资源源部职责责存在问题题目前的人人事工作作中只有有事务性性的执行行整体人力力资源利利用效率率降低建立人力力资源管管理程序序开发/选选择人力力资源管管理方法法监控/评评价人力力资源管管理实践践在涉及人人力资源源管理的的事务上上协助直直线管理理者不能参与与决策意意见，对对人力资资源管理理效果无无明确责责任高级专业业人员缺缺乏，难难以成为为高层管管理者的的决策参参谋目前的开开发部缺缺乏系统统的人力力资源管管理，无无法达到到吸引优优秀人才才、留住住优秀人人才和发发展优秀秀人才的的目的不能做到到：吸引优秀秀人才保留优秀秀人才发展优秀秀人才人事部门门在招聘聘中的参参与程度度低，只只是一个个简单的的组织者者，无法法提供专专业性的的意见，，招聘的的人才质质量不能能得到保保证不能根据个个人的发展展意愿和组组织的要求求把个人放放置到合适适的岗位上上培训的针对对性不强缺少各类专专业人员的的发展通道道考核制度不不完善，报报酬与绩效效脱钩，不不能有效激激励员工，，员工积极极性不高存在着因人人设岗而不不是因事设设岗的现象象招聘考核激励岗位设计培训与发展展人员配置解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结开发部尚无无系统地根根据发展战战略制定相相应的人力力资源规划划，目前懂懂经营与管管理的复合合型人才欠欠缺人力资源规规划，是指指根据组织织的发展战战略、组织织目标及组组织内外环环境的变化化，预测未未来的组织织任务和环环境对组织织的要求，，为完成这这些任务和和满足这些些要求而提提供人力资资源的过程程人力资源规规划考虑的的因素：企业的发展展目标人力资源的的代谢和替替换组织结构的的变化是否合理利利用了现有有的员工？？是否有足够够的员工？？我们在人力力资源方面面的需求如如何？我们的人力力资源现状状如何？是否需要开开发现有的的员工技能能？不能回答：如何补足这这一差距？？员工认为企企业目前需需要的人才才类型：考虑不足：：人力资源规规划功能的的缺失从各各个方面影影响了开发发部人力资资源管理的的效果人力规划引引导各项人人力资源管管理活动的的目标，无无目标的管管理活动等等于没有管管理岗位职务规规划人员补充规规划教育培训规人力分配规规划解决开发部部定岗定编编问题中长期内依据公司发发展的需要要，为公司司培养当前前和未来所所需要的各各级合格人人员依据开发部部组织机构构、岗位职职务的专业业分工来配配置所需的的人员岗位职责界界定不清，，人员冗余余没有形成人人才梯队，，后备人才才不足人员素质不不高，缺少少发展动力力人员没有合合理配置，，人才浪费费组成部分作用现状51.87%的员工认为为部门内部部职责不清清将近九成的的员工觉得得目前开发发部人员素素质不高40.64%的员工指出出目前开发发部人员老老化，缺乏乏高层次人人才问卷显示：：解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结人员配置的的三种模式式行政配置模模式在高度集中中的体制下下，人力资资源配置都都是通过行行政计划这这唯一的手手段来实现现的。在人人力资源的的配置上不不论是分配配的范围、、规模、方方式，还是是用人的数数额、设岗岗、工资以以及调动等等都无一例例外地由行行政计划来来确定，员员工和企业业都被动地地附属与行行政计划，，缺乏自主主权。市场场配配置置模模式式在自自由由的的市市场场条条件件下下，，人人力力资资源源的的配配置置是是通通过过市市场场途途径径来来实实现现的的。。企企业业根根据据经经营营状状况况和和经经济济发发展展趋趋势势来来决决定定用用什什么么人人，，用用多多少少人人，，如如何何用用人人，，而而员员工工则则根根据据自自身身的的条条件件和和对对企企业业发发展展的的判判断断来来自自由由选选择择职职业业，，没没有有任任何何行行政政约约束束。。行政调控控与市场场调节相相结合的的模式企业面对对市场经经济的要要求，考考虑自身身现状，，基于旧旧有行政政干预模模式下形形成的人人力资源源状况，，把人力力资源配配置到效效率、效效益最优优的环节节中去，，并以此此为基础础，逐渐渐向市场场调节模模式过渡渡。开发部的工作岗位人要求设岗岗要求人的的素质不称职，，工作无无法完成成成为冗员员因人设岗岗正常的岗岗位设置置和人员员安排不正常的的岗位设设置和人员安排排调查问卷卷显示：：65.3%的的员工认认为,开开发部目目前存在在人浮于于事的现现象人员职系系结构不不合理，，前期的的研发人人员与后后期的销销售人员员比较少少，中间间部分的的生产人人员比较较多XX集团从前前是建筑筑公司出出身，受受这种历历史背景景的影响响，开发发部员工工中，熟熟悉生产产的员工工比较多多，懂经经营的人人才比较较少生产人员研发人员营销人员生产人员研发人员营销人员目前情况况合理情况况配备高素素质的研研发人员员开发适适应市场场的产品品配备高素素质的市市场人员员实现利利润配备适度度生产人人员人员员控制产产品质量量在开发部部发展的的初期，，房地产产市场还还是卖方方市场，，只要生生产出房房子就不不愁卖，，因此形形成了以以生产为为主的橄橄榄型结结构。未未来的市市场是买买方市场场，应该该以市场场为导向向，加强强生产过过程的两两端，优优化人员员结构，，提高市市场竞争争力销售部门门实际运营营中，各各部门普普遍反映映人手不不足，这这也成为为制约开开发部长长期发展展的一个个关键因因素问卷显示示40.64%的员工工认为开开发部目目前缺乏乏高素质质人才，，同时，，各部门门均反映映本部门门人手不不足工程部部门营销研研究与与策划划水平平下降降项目实实施过过程中中，无无法保保证质质量前期研研究人人手不不足，，为后后期运运作留留下隐隐患想发展展，可可是没没干事事儿的的人啊啊！缺少专专家型型的人人员，，项目目可行行性研研究不不细致致技术人人员大大量时时间被被事务务性工工作占占用，，无法法投入入质量量审核核监督督中去去每人负负责一一个项项目的的策划划，投投入和和竞争争对手手相比比明显显不足足前期部部门人才缺缺乏只只是一一个方方面，，很多多时候候同时时还存存在人人才浪浪费，，实质质上是是人才才结构构没有有得到到优化化配置置的结结果人力没没有得得到有有效地地配置置,导导致人人力资资源未未得到到合理理使用用和充充分发发挥问题后果人才缺缺乏的的同时时也在在浪费费人才才员工的的稳定定性弱弱，流流动性性增强强人力成成本配配置不不合理理，不不能以以高薪薪吸引引顶尖尖人才才访谈得得知，，研究究生去去做拆拆迁统统计，，大学学生被被派去去做保保洁目前开开发部部内部部的人人才梯梯队与与人才才储备备没有企业未未来发发展需需求：：拓宽宽经营营业务务要求求进行行人才才储备备缺乏人人才储储备缺乏人人才梯梯队有效人人力资资源经经常处处于过过度使使用状状态，，缺乏乏知识识的更更新及及技能能的提提高企业所所急需需的人人才常常常紧紧缺，，市场场供给给较少少激烈的环环境竞争争实质是是人才竞竞争不进行人人才储备备不利于于企业的的长远发发展竞争对手手采取优优秀人力力资源的的储备战战略，进进行人才才争夺人才引进进不足，，可供培培养的后后备力量量不足中坚力量量培养不不足，后后劲缺乏乏高级人才才面临退退休，出出现断档档解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结由于缺乏乏系统科科学的岗岗位分析析工作，，导致招招聘工作作缺乏基基础岗位分析析招聘岗位设计计和分析析是人力力资源工工作开展展的基础础，以明明确岗位位的工作作职责和和工作范范围以及及对人员员的素质质要求招聘工作作是一项项建立在在岗位设设计与岗岗位分析析基础上上的系统统性工作作，离开开了岗位位设计与与岗位分分析，招招聘工作作不可能能得到有有效的开开展实际的招招聘没有有解决企企业人才才短缺的的现状人力资源源管理基基础薄弱弱不能通过过招聘满满足企业业用人需需求招聘渠道道单一招聘针对对性不强强人才市场场上吸引引力低内部招聘聘较少，，以外部部招聘为为主，主主要来源源是学生生开发部最最需要的的管理人人才和技技术人才才引进力力度不够够公司氛围围影响人人才流入入对特殊人人才的招招聘力度度不够，，由于个个别人员员的引进进效果不不理想而而延缓了了高薪聘聘请高素素质人才才的步伐伐缺乏招聘聘效果考考核引进人员员质量不不高，不不能满足足需要招聘中存存在照顾顾关系户户的现象象导致人力力资本质质量降低低很多人才才到了公公司转一一圈就离离开了，，原因是是觉得在在开发部部没有什什么前途途，一些些离开的的员工认认为开发发部的气气氛过于于沉闷，，像养老老院。从目前开开发部人人员基本本情况来来看，高高级人才开发部由由于高级级人才绝绝对数量量少，同同时又面面临10个具有有高级职职称的人人员退休休，高层层次人才才储备不不足成了了制约企企业发展展的大问问题。解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结考评的目的是是使员工的绩绩效得到真实实的评价，然然后借助有效效的激励手段段使员工产生生满意感人力资源的综综合激励理论论模型绩效考评的准准确与否是员员工满意度的的因素之一员工努力个人能力素质质工作绩效外在奖赏内在奖赏满意感对绩效结果有有效的激励手手段是促进满满意度的另一一重要因素感觉到的公平平奖赏考核结果是人人力资源体系系其他环节主主要的基本资资料来源员工有效性：保证员工工工作努力方向向与企业发展展目标相一致致人事决策：为员工加薪薪、晋升和奖奖励提供依据据员工职业发展展：使员工认识识到自己的不不足，明确今今后的努力方方向培训计划和目目标：有利于针对对员工的不足足开展针对性性培训组织诊断：发现组织中中存在的问题题考核核考核核工工作作是是人人力力资资源源管管理理链链条条中中一一项项重重要要的的基基础础工工作作，，缺缺乏乏有有效效的的考考核核基基础础，，人人力力资资源源管管理理体体系系将将失失去去真真实实性性和和有有效效性性。。开发发部部考考核核方方式式不不科科学学，，没没有有真真正正意意义义上上的的考考核核，，只只有有每每年年一一次次的的年年底底考考评评，，无无法法实实现现考考核核的的目目的的考核核成成了了““走走过过场场””、、““形形式式主主义义””，，无无法法有有效效地地把把员员工工的的绩绩效效的的优优劣劣区区分分开开无法法对对绩绩效效优优异异者者提提供供更更多多的的机机会会，，也也无无法法淘淘汰汰和和鞭鞭策策不不合合格格的的员员工工，，长长此此下下去去，，员员工工的的敬敬业业精精神神弱弱化化，，形形成成不不良良的的组组织织气气氛氛无法法针针对对考考核核结结果果决决定定薪薪酬酬，，不不能能对对绩绩优优的的员员工工进进行行充充分分的的激激励励无法法通通过过绩绩效效考考核核建建立立起起考核过程程过于简单单，流于于形式，，年底每人人写一份份工作总总结，交交给主管管领导评评价后，，主管领领导再交交给经理理办公会会决定考考核结果果考核期限限过长，，每年年年终考评评一次，，无法经经常性跟跟踪员工工的绩效效表现并并及时反反馈考核指标标主观性性强，不不能全面面、真实实地衡量量考评者者的业绩绩、能力力和态度度考核结果果没有与与其他指指标挂钩钩考核结果果不能起起到提高高员工绩绩效的作作用考核结果果不能起起到公平平评价员员工绩效效的作用用考核结果果差别不不大考核结果果没有与与奖惩挂挂钩考核结果果缺乏有有效的沟沟通我表现到到底怎么么样?干好干坏坏一个样样！员工需要要了解自自身绩效效被认可可程度，，领导需需要考核核员工优优劣，然然而目前前考核结结果基本本上没有有与任何何其他指指标挂钩钩，无法法起到激激励和约约束的作作用考核不影影响收入入，谁会会在乎考考核结果果上级公司司布置考考核任务务人事部组组织各部部门人员员进行考考核考核结果果锁进保保险柜目前考核核的整个个程序考核制度度执行不不严肃，，好的制制度没有有好的效效果国有企业业转变过过来的开开发部，，有详尽尽的制度度，但是为什什么这么么多制度度没有取取得好的的效果呢呢？就是因为为没有严严肃的态态度近六成的的员工认认为目前前开发部部对员工工的评价价很不公公平有制度、、没执行行说你行，，你就行行解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结一般员工工问题之一一：目前前的岗薪薪工资确确定主要要考虑两两个方面面：是否否有管理理职务和和工作年年限的长长短，忽忽略了岗岗位的内内在价值值工资水平平如果不能能当““官”，，无论工工作业绩绩、工作作技能如如何提高高，工资资水平的的提高都都有限各岗位之之间的相相对价值值没有体体现出来来。各岗岗位对企企业的贡贡献程度度是不同同的，却却没有相相应的认认同工资级别别的确定定更多的的是根据据工作年年限，这这种年功功序列的的直接影影响就是是鼓励员员工“熬熬年头””，提高高技能显显得并不不重要官本位的的思想薪酬大锅锅饭缺乏发展的动动力薪酬差距职责差距收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大管理职务问题之二：工工资结构不合合理，当月工工资比重过小小，无法起到到持续的、直直接的激励作作用按照目前的工工资结构，扣扣除了养老保保险、住房基基金、医疗保保险、失业保保险四项统筹筹之后，每月月员工的固定定收入较少。。虽然说年底底兑现和管理理费用节余等等形式增加了了员工的收入入，但是受落落袋为安心理理的影响，员员工的不安全全感导致了对对现有薪酬水水平的不满意意问题之三：岗岗效工资没岗效工资的含含义应该是考考虑到个人在在岗位上的绩绩效表现而采采取的一种激激励措施目前的工资体体系中虽然有有岗效工资，，但是了采取取平均发放的的形式，由于于缺乏考核，，没有和个人人的表现挂钩钩，造成了另另一种大锅饭饭平均的激励等于没有激励问题之四：薪薪酬制度不透透明、信息不不对称造成员员工不满意倾倾向增加无论是否实行行保密工资，，工资制度要透明，并且且能够严格来来执行，消除除制度之外的的随意化销售中心每个个月都是成千千上万的拿提提成，是怎么么算出来的？？搞承包的效益益好时多拿，，效益不好或或者收入低于于其他部门的的时候，为了了平衡，也千千方百计的增增加收入，制制度执行的严严肃性跑哪里里去了？员工的反应销售中心一线线人员拿提成成我们没有意意见，后方人人员和我们做做同样的活，，为什么拿得得比我们多各单位都是是业务流程程中不可分分割的部分分，为什么么只有他们们直接和销销售收入挂挂钩？其中，其他他部门的员员工对销售售中心的意意见较大………考虑到作为为企业的最最终利润实实现单位，，采取有针针对性的倾倾斜，调动动销售人员员的积极性性，缩小和和外部的差差距是目前前销售中心心采取底薪薪+按照回回款额提成成这种工资资结构的主主要原因执行效果销售中心内内部的大锅锅饭没有消消除，一些些销售中心心的二线人人员也采取取和回款额额挂钩的办办法，但是是提成后的的收入超过过部机关从从事相同职职能工作的的人员很多多，造成员员工意见较较大初衷员工的观点：：员工对岗位位的价值创造造与薪酬水平平的看法1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作87.91%38.14%19.53%员工的观点：：员工认为在在设定工资结结构时，岗位位价值是首先先要考虑的因因素此图采用百分分比排位员工的观点：：应该引进浮浮动工资大部分员工认认为应该引入入浮动工资，，并且浮动工工资的比例在在10%—30%之间比比较合适。设设立浮动工资资也就是绩效效工资的目的的是体现员工工工作努力程程度和因此产产生的绩效产产出。引入浮浮动工资可以以使员工的收收入与绩效直直接挂钩，有有利于促进员员工努力工作作。对于是否应该该引入浮动工工资，员工有有以下观点：：是否应该引入入浮动工资浮动工资占工工资收入的比比例解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展总结开发部和员工工对培训的定定位不正确，，仅将培训作作为评职称的的一个条件，，培训内容的的设计缺乏针针对性培训需求分析析制定培训计划划培训实施培训成果的评评价员工是否需要要培训，哪些些人需要培训训什么人可以接接受培训，多多长时间开展展一次培训培训的内容是是什么，采用用什么样的方方式培训的效果如如何，是否满满足需要，是是否需要再培培训员工没有自主主的提出培训训的要求，开开发部也没有有相应的调查查开发部内部培培训力度不够够，以总公司司培训为主培训的内容不不符合员工的的需求，仅仅仅是为了应付付评职称的需需要只要参加培训训就可以，没没有人在乎培培训结果目前开发部组组织的培训不不能充分满足足员工的需求求为员工提供的的培训机会少少，一些能力力强、有发展展潜力的员工工由于事务性性工作过多，，没有时间也也没有机会参参加培训，不不利于员工个个人和开发部部整体的长期期发展。员工迫切需要要参加的培训训员工参加过的的培训为员工提供有有针对性的教教育机会，是是对人才的一一种重视和培培养。然而目目前开发部的的培训结构，，没有完全针针对员工对培培训的各种需需求，且只有有三成多的员员工认为目前前接受的培训训对自己帮助助很大。员工没有接受受职业生涯规规划的指导，，不明确在开开发部的个人人发展方向录用时无明确确的在开发部部发展方向的的指导上级与人员的的沟通不足，，缺乏对员工工发展的支持持和引导目前的岗薪制制不能鼓励员员工自主学习习，提高技能能培训聘用使用考核激励人员凭感觉摸摸索提高自己己,公司的培培训不满足需需要未帮助员工很很好的分析自自身，考核绩绩效未成为引引导发展的标标准并反馈个人感受不到到公司的关心心和指导，缺缺乏外在驱动动力没有合理的激激励措施，以以工作动力为为主的内部驱驱动力不能持持久员工在开发部部发展方向不不明不知道何去何何从开发部为员工工提供的发展展机会不充足足，员工没有有足够的上升升空间，不利利于企业的长长期稳定问卷显示34.56%员员工认为职位位晋升可以更更好的提高积积极性和创造造性问卷显示43.37%的年轻员工(35岁以下下)认为晋升机会会是选择工作作的主要因素素员工有高的素素质和好的心心愿，但是没没有得到充分分的激励与发发展机会影响员工的积积极性，造成成人员流失隐隐患然而九成员工工认为自己没没有什么机会会晋升目前开发部各各部室主任/副主任实际际上从事的不不是真正意义义上的管理职职位，而是更更多地承担了了技术主管的的任务现状原因后果很多人数较少少的部门，全全部员工只有有5、6个人人，却有2、、3个主任/副主任，中中高层管理群群体过于庞大大业绩好、能力力突出的各类类专业的人员员没有自己独独立的晋升渠渠道，他们被被提拔后只能能到管理岗位位任职专业人员到了了管理岗位上上变成了一个个“高级”的的技术人员，，而没有发挥挥管理者应有有的作用少了一个优秀秀的专业人才才，却多了一一个蹩脚的管管理者这种局局面是是由于于开发发部单单轨晋晋升通通道造造成的的管理岗岗位有有限，，无法法满足足所有有人晋晋升的的需要要缺乏多多种晋晋升通通道，，没有有为专专业人人员设设置可可供发发展的的岗位位不到管管理岗岗位，，薪酬酬及待待遇再再无提提升余余地，，职位位晋升升是唯唯一途途径只有到到了管管理岗岗位才才能有有所改改变，，影影响专专业人人员专专注于于研究究，发发展技技术，，增强强公司司技术术实力力懂专业业的人人不一一定懂懂管理理，不不是专专业技技术优优秀的的人员员都适适合走走管理理岗位位管理职职位毕毕竟有有限，，满足足不了了发展展需求求财务人人员工程技技术人人员行政人人员各专业业人员员其他人人员解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结总结：：目前前开发发部急急待解解决三三大矛矛盾激励与与约束束不匹匹配利益与贡贡献不匹匹配发展愿望望与用人人机制不不匹配个人的职职责、能能力和努努力程度度没有通通过收入入体现出出来员工有能能力、有有意愿为为公司创创造价值值，但是是没有机机会考核薪酬设计计培训与职职业生涯涯规划解决方案案导读问题剖析析问题呈现现开发部发发展到今今天需要要转变人人力资源源管理的的思路人治的特特点人为因素素太多不不利于企企业的进进一步发发展易形成集集权化、、随意性性的管理理揣摩领导导意图，，看上级级脸色行行事扼杀积极极性和创创造性，，造成人人才流失失规范化管管理的特特点市场经济济发展的的必然有章可循循，有法法可依目标明确确，利于于竞争信任员工工和培养养员工，，利于企企业的进进一步发发展易形成积积极进取取的良好好的工作作氛围人为企业业服务企业为人人服务开发部解解决人力力资源问问题的当当务之急急是设立立真正意意义上的的人力资资源部门门，并明明确其主主要职责责制定符合合公司战战略发展展总体目目标相适适应的人人力资源源长期、、中期、、年度规规划；根据公司司运行体体系要求求，完善善公司管管理架构构，合理理人员配配置，进进行职务务分析并并制定职职位说明明及有关关人力资资源管理理制度；；组织和实实施公司司人力招招聘、培培训、考考核、激激励、薪薪酬、晋晋升等工工作；制定年度度人力资资源管理理计划并并组织实实施；了解国家家及地方方劳动法法律关系系，处理理劳资关关系，办办理员工工劳动合合同、社社会保障障等工作作。对派往子子公司的的产权代代表、董董事，对对分/子子公司的的高级管管理人员员制定绩绩效评价价体系；；建立公司司中高层层后备力力量档案案，并提提出其职职业生涯涯计划；；推进干部部改革，，实现与与人才市市场的接接轨；并并关注人人力市场场动态，，定期组组织调研研，并提提供调研研报告；；处理员工工关系，，解决纠纠纷；关关注员工工动态，，促进内内部沟通通。确定公司司培训需需求，负责公司司员工培培训工作作的实施施负责培训训课程的的立项、、开发教教材和确确定讲师师负责培训训结束后后的评估估工作参与公司司员工职职业生涯涯设计在职责明明确的基基础上合合理分工工，保证证人力资资源部门门的岗位位配置充充足、高高效负责公司司人力资资源规划划和开发发工作负责公司司招聘规规划薪酬福利利规划业绩评估估与激励励机制设设计人员培训训与发展展规划员工关系系管理工资管理理，包括括工资核核定、奖奖金分配配以及各各种月度度、年度度报表及及审批单单的编制制。工资核算算，建立立职工收收入台帐帐核定各项项保险基基数，上上报报表表及审批批单劳资合同同及用工工管理人力资源部部长薪酬管理培训管理人事管理负责公司司员工的的招聘工工作，并并进行人人事调配配对公司员员工业绩绩进行考考核、建建立考核核档案定期提供公公司人员结结构分布状状况负责员工晋晋升的管理理职称管理，，组织、申申报各类人人员的报名名与评审，，职称统计计开发部人力力资源体系系建立的原原则：以人人为本，企企业与人互互动服务，，强化制度度建设和执执行原则一：人人力资源管管理的目标标从开发部部整体经营营目标出发发进行考虑虑原则则二二：：通通过过定定岗岗定定编编，，优优化化人人才才结结构构原则则三三：：立立足足于于开开发发部部目目前前状状况况考考虑虑其其可可行行性性原则则四四：：以以薪薪酬酬考考核核制制度度为为核核心心，，立立足足于于绩绩效效体体系系原则则五五：：以以员员工工培培训训发发展展为为宗宗旨旨，，致致力力于于建建立立优优秀秀员员工工队队伍伍人力力资资源源体体系系中中各各个个组组成成部部分分人力力规规划划招聘聘考核核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展有针对性地进进行人力资源源规划，从开开发部长远发发展角度建设设高素质员工工队伍规划目标壮大前期开发发队伍强化营销和销销售有效制约和激激励整体建议加强人员培训训、发展，提提高招聘质量量，加大招聘聘力度加大营销队伍伍和技术队伍伍建设建立完善的考考核机制，以以识别绩效优优异的员工人力资源规划划的出发点是是针对目前人人员存量与未未来企业发展展中人员需求求的差距制定定补足计划分析目前人力力资源状况，，清楚目前人人员存量的优优势和劣势制定未来发展展规划，考察察当前人力状状况与未来需需求的人力状状况之间的关关系如果存在差距距，则制定一一个有效的计计划来弥补这这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规划划通过定岗定编编来实现解决方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展进行系系统的的工作作分析析，明明确岗岗位职职责，，合理理有效效地进进行岗岗位分分工使招聘聘工作作有据据可依依，规规范运运作使工作作分配配更具具科学学性，，系统统性确定工工作要要求，，以建建立适适当的的指导导与培培训内内容；；确定工工作之之间的的相互互关系系，以以利于于合理理的晋晋升、、调动动与指指派；；为制定定考核核程序序及方方法提提供依依据为改进进工作作方法法积累累必要要的资资料，，为组组织的的变革革提供供依据据为确定定组织织的人人力资资源需需求、、制定定人力力资源源计划划提供供依据据工作分分析的的目的的：工作分分析的的内容容基本资资料工作描描述任职资资格说说明工作环环境职务名名称直接上上级职职位所属部部门工资等等级工资水水平所辖人人员定员人人数工作性性质工作场场所工作环环境的的危险险性职业病病工作时时间特特征工作的的均衡衡性工作环环境的的舒服服程度度工作概概要工作活活动内内容工作职职责工作结结果工作关关系最低学学历工作的的年限限和经经验一般能能力兴趣爱爱好个性特特征性别、、年龄龄特征征体能要要求解决决方方案案导读读问题题剖剖析析问题题呈呈现现人力力资资源源规规划划人员员配配置置招聘聘考核核薪酬酬培训训与与发发展展根据工作作分析结结果，结结合公司司目前原则“公开””、“平平等”、、“高效效”、““择优””招聘需求求现有职位的空空缺业务扩大的需需要公司对组织机机构有所调整整的需要调整不合格的的员工队伍为确保公司发发展所需的人人才储备急需的外来资资深人士突发的人员需需求招聘形式内部招聘（竞竞聘）外部招聘（竞竞争对手处挖挖人、校园招招聘、人员推推荐、猎头公公司与人才市市场）人员招聘工作作责任的划分分制定整体用人人计划办理招聘广告告的审批手续续招聘广告的联联系刊登应聘信件的登登记笔试组织公司情况介绍绍体格检查和背背景调查正式录取通知知的发放办理录取报到到手续负责录用人员员的培训招聘计划的制制定和报批招聘岗位要求求的填写新岗位职务说说明的撰写笔试考卷的设设计应聘人员的初初选面试和候选人人员的确定人力资源部门门的内容和职职责用人部门的内内容和职责内部招聘流程程发布内部招聘聘信息应聘者前来应应聘人力资源部初初步筛选合格主管领导/经经理办审批面试甄选小组组面试按岗位要求评评估必要测试合格不进行人事调调动否是同意否是公布人事调调动名单办理调动手手续否是是外部招聘流流程发布招聘信信息应聘者前来来应聘合格者主管领导/经理审批批面试小组复复试按岗位评估估办理入职手手续、确定定试用目标标试用期考察察办理转正手手续不合格者勉强合格者者人力资源部部初试是否接受决定录用输入外来人人才储备库库否是否是人力资源部部初步筛选选不录用体检合格合格者勉强合格者者不合格者不合格者合格者必要测试解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展考核驱动着着整个人力力资源管理理流程的运运行，对人人力资源管管理的顺利利进行有重重大意义招聘个人发展职责任命业绩评估招聘的类型和人数数进行必要的的职位重组以满足足晋升或解聘的目目标依据考核结结果发放绩绩效工资使直线主管管能更好地地提供指导导员工使员工能更更好的挖掘掘自身的培培训需求对人力和现现有的职责责/任务进行评估估找出有潜力力的员工薪酬组织设计考核体系设设计的原则则客观性原则则全面性原则则相关性原则则效率性原则则针对性原则则能够定量的的指标尽量量量化，不不能定量的的指标通过过详细、全全面的描述述定性的分分析，使主主观性尽可可能降低通过不同的的考核人员员（上级、、同级、下下级、自身身），不同同的考核维维度（态度度、能力、、业绩），，全面反映映考核对象象的情况每类考核人人员只针对对熟悉并有有密切关系系的部分对对考核对象象进行考核核，例如同同级部门管管理者考核核周边绩效效，同事考考核合作精精神，下级级考核管理理能力等在较少的时时间、人力力投入的条条件下，取取得较为客客观的考核核结果对于不同职职位、不同同部门的考考核对象，，各考核主主体（上级级、同级、、下级、自自身）评价价结果权重重不同，各各考核维度度（态度、、能力、业业绩）所占占比例不同同开发部建立立考核体系系要解决几几个重要问问题获取对系统统的支持选择适当的的评价工具具选择评定者者应用考核结结果保证评估公公平获取高层管管理者的支支持获取直线经经理的支持持寻求员工的的投入注重实用性性成本（开发发成本、执执行成本））与考评效效益成比例例根据工作性性质的不同同采取不同同的考核方方式决定上级、、下级、同同事、自我我评价的范范围以及权权重根据不同考考核对象的的工作性质质确定不同同的考核频频率考核结果没没有应用等等于没有考考核将考核结果果应用于薪薪酬、晋升升等不同方方面对不同人考考核虽然采采用不同方方式，但是是要保持相相同的尺度度，不允许许特殊照顾顾建立员工投投诉系统，，保证评估估的公平性性整个公司从从上而下建建立起全面面考核的观观念，健全全各项考核核制度，完完善各层次次人员的考考核职能合理授权，，推动考核核制度建立立制定具体制制度，组织织考核的执执行直线主管高层领导人力资源部部积极配合人人事部门，，贯彻本部部门的考核核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和和执行考核核有效反馈人事决策改进建议不同考核对对象的考核核主体与考考核频率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核频率采取季度考考核的方式式，一年四四次，这样样既可以避避免月度考考核导致的的考核成本本加大弊端端，也避免免了因为考考核期限过过长造成的的员工绩效效不能及时时反馈的弊弊端季度考核与与年度考核核结合不同考核对对象、不同同维度的指指标权重考核总体维维度能力考核业绩考核态度考核从工作作过过程程中展展现现的的能力力体现现从工作作结结果果体现现从工作作过过程程角度度体体现现要基基于于不不同同岗岗位位的的特特点点设设置置指指标标的的权权重重考核核因因素素定定义义表表态度考核积极性协作性

是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性

对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩绩考核核是否否积积极极地地学学习习业业务务、、工工作作上上所所需需要要的的知知识识对工工作作是是否否有有抵抵触触情情绪绪、、严严重重程程度度如如何何是否否主主动动承承担担一一些些额额外外任任务务是否否经经常常提提出出新新的的思思路路和和合合理理化化建建议议任务务绩绩效效管理理绩绩效效周边边绩绩效效从本本职职任任务务完完成成结结果果角角度度评评价价从管管理理工工作作的的结结果果角角度度评评价价从对相关关部门服服务的结结果角度度评价能力考核知识学习力理解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导

是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题

能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦

是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系

能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务

能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：：以上上指标标除沟沟通、、协调调、服服务由由相关关部门门或同同事考考核，，沟通通、监监督、、指导导由下下级考考核外外，其其他指指标均均由直直接上上级考考核。。考核因因素定定义表表（续续）总经理理董事会会考评业务领导主要维维度：：绩效（（业务务绩效效、管管理绩绩效））能力注：任任务绩绩效中中的财财务指指标是是否决决性指指标权重：100%考核结果应应用：与年底奖金金挂钩考核频率：：每年考核一一次总经理由董董事会考核核对中高层管管理者（总总经理除外外）的评价价采取360度的考考评方法，，考核主体体的考核维维度及权重重各有不同同相关部门副总/部门门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：：绩效（任任务绩效、、周边绩效效、管理绩绩效），能能力（管理理能力、专专业知识技技能）权重：50%主要维度：：绩效（周周边绩效））权重：30%主要维度度：能力力（管理理能力））权重：20%考核结果果应用：：季度业绩绩考核与与每月绩绩效工资资挂钩，，年底整整体考核核与晋升升/晋级级和培训训发展挂挂钩考核频率率：每季一次次，年底底一次对科员采采取直接接上级和和同事考考核方法法，考核核主体的的考核维维度及权权重各有有不同同级人员员被考评人人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度度：绩效效（任务务绩效）），态度度（考勤勤、纪律律性、服服务态度度、合作作精神）），能力力（专业业知识技技能）权重：70%主要维度度：态度度（服务务态度、、合作精精神）权重：30%考核结果果应用：：季度绩效效考核与与每月绩绩效工资资挂钩，，整体考考核年底底奖金与与职称评评定、晋晋升/晋晋级挂钩钩考核频率率：每季一次次，年底底一次对工人的的评价应应采取直直接上级级考评方方法被考评人人员上级考评业务领导工人考核主要要维度：绩效效（工时考核核），态度（（考勤、纪律律性、服务态态度、合作精精神），能力力（专业知识识技能）权重：100%考核结果应用用：每季绩效考核核与每月绩效效工资挂钩，，年底整体考考核与晋级和和年终奖金挂挂钩考核频率：每季度一次，，年底一次考核结果的确确定上级考核分数数=考核结果+×权重同级考核分数数+×权重下级考核分数数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重考核结果实行行强制分布，从而避免考核核失效的现象象考核结果作为为确定员工绩绩效工资的依依据季度考核结果果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果果主要体现在岗岗位价值和技技能上考核的结果作作为人员变动动的根本依据据可明明确确地地包包括括诸诸如如领领导导能能力力、、智智力等等特特有有品品质质基于于业业绩绩考考核核得得分分，，强强调调结结果果/成成就就高表现现尚尚可可者者考虑虑发发展展中低业绩绩不佳佳者者给予予警警告告，，提提供供有有针针对性性的的发发展展支支持持失败败者者淘汰汰出出局局表现现一一般般者者保留留原原位位低中高中坚坚力力量量:进入入下下一一个个发发展展机机会会中坚坚力力量量:计划划提提拔拔，，并并特特殊殊指指导导超级级明明星星:多方方向向快快速速提提升升业绩绩能力力潜潜力力解决决方方案案导读读问题题剖剖析析问题题呈呈现现人力力资资源源规规划划人员员配配置置招聘聘考核核薪酬酬培训训与与发发展展薪酬酬体体系系设设立立的的原原则则是是以以岗岗位位评评价价为为基基础础，，综综合合考考虑虑其其他他因因素素得得到到一一个个持持续续、、全全面面反反映映个个人人对对企企业业贡贡献献的的补补偿偿计计划划员工工绩绩效效职务务技技能能高高低低工作作环环境境企业业价价值值观观工龄龄企企业业龄龄企业负负担能能力地区与与行业业薪酬酬劳动力力市场场岗位评评价外在因因素内在因因素薪酬的的实质质是企企业对对员工工贡献献的一一种补补偿，，因此此，薪薪酬制制定要要全面面考虑虑员工工对企企业的的各种种贡献献，即即包含含两部部分内内容：：员工工所处处的岗岗位本本身对对企业业的价价值和和该员员工在在该岗岗位上上为企企业创创造的的价值值。未来将将采取取一种种当期期与长长期结结合、、稳定定与浮浮动结结合、、岗位位与技技能结结合的的系统统化的的工资资结构构月收入入=收入+年底奖奖金固定工工资+绩效工工资保底工工资+等级工工资+其他补贴+基金+保险80%20%80%20%加大当当期收收入，，及时时对员员工的的贡献献做出出补偿偿引进浮浮动工工资，，加大大考核核力度度，浮浮动工工资与以岗位位为基基础，，考虑虑员工工技能能因素素+特殊贡贡献奖奖工龄工资+学历工资+岗位评价采采用评分法个人努力程程度因素工作环境因因素知识技能因因素责任因素岗位评价根据开发部部情况确定定各项指标标及权重组建专家小小组，选择择了解开发发部情况的的各层次人人员试打分调整指标、、权重正式打分步骤一：将所有没有有管理职务务（经理/副经理，，主任/副副主任,分分公司经理理等）的人人员按照工工作性质分分成5个职职系：工程程技术职系系，财会职职系，销售售/营销职职系，行政政事务职系系，工勤职职系；步骤二：根据每个职职系内员工工资历、外外部职称、、绩效等因因素的不同同，决定开开发部对员员工的聘任任职称。绩绩效一般的的员工按照照外部职称称聘任，绩绩优员工可可以破格聘聘任，表现