业务计划和资金预算操作手册（PPT87P）

业务计划和资金预算操作手册初稿提纲业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划1KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一目的企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标”通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善2KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则它是...它不是...什么是业务计划和资金预算的具体内容什么是业务计划和资金预算的制订流程谁/什么部门应积极参与计划的制订过程量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程仅由公司总部或事业部设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作仅由集团下达一年的经营目标总部职能部门越权包办由各部门分别制订部门的计划目标3KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提行动方案的特征/重要性许多公司不制定详细行动方案的原因系统具体的行动方案是合理但具有挑战性业务目标的必要前提但是若不注重制定详细的行动方案将不能发挥公司的最大潜力系统具体的行动方案提供了高层领导拟质询的基础通过挑战具体的计划假设和行动方案，从而制定具有挑战性的业务目标系统的行动方案最大限度地保证了业务目标的可行性，防止业务目标仅仅作为系统性指导市场变化快，难以制订固定的行动方案管理人员技能不完善，难以制定有效的行动方案行动方案的效果难以量化，不能与业务目标有机联系业务目标的随意性难以真正激励管理人员发挥潜力行动方案制定也是一个反复的过程，跟随市场变化而完善业务计划的制定是最好的培训课程，通过质询，高层管理人员帮助下层管理人员逐步提高技能，增进实际业绩不量化的行动方案难以进行相应合理的资源配置，不能保证现有公司资源最大限度的有效使用足够细化的行动方案能比较各工作项目结果，帮助管理人员优先排序4KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程具有挑战性的可实施的业务战略目标/行动方案以及切实的预算自上而下：分解初定目标自下而上：确定目标，提出行动方案质询其中，上下级之间的质询与接受质询是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级的战略一致性的重要手段集团战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核，修正目标5KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25举例：业务目标是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案、资金预算集团上海分公司（电器）事业部区域营销中心确定总体目标分解至各事业部分解目标根据片区的质询结果修订分公司业务计划历史、现状、市场环境预测、差距分析制定业务目标、行动计划及预算分解至各区域营销中心分解至各分公司区域营销中心质询质询根据事业部的质询结果修订本区域业务计划（电器）事业部集团质询根据集团的质询结果修订事业部业务计划根据事业部的质询结果进行修订，确定业务计划由于区域营销中心为事业部销售派出机构，事业部目标可直接分解至分公司差距目标、行动差距差距6KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25在制订业务计划与资金预算的过程中，各层相关机构/岗位所必须考虑的基本问题三个层次：分公司 事业部集团相关机构或责任岗位：总经理、市场部经理、业务部经理、财务部经理-事业部跨部门工作小组-集团战略规划工作小组-集团战略规划中心各级机构或岗位的基本问题：填什么表格，谁填写，什么时候完成，交给谁完成什么分析报告，谁分析，什么时候完成，交给谁谁、何时参加质询，谁、如何处理质询结果7KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的职责是非常关键的集团公司的战略规划工作小组组成：组长：集团公司总裁副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总经理、财务总监、战略规划中心总经理组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主任、财务部经理……事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门工作小组）组成：组长：事业部总经理副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造总监、总经办主任、财务部经理组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销经理、市场调研经理、各部门第一负责人……明确各小组成员在整个流程中的职责并真正的落实是业务计划有效指定与实施的关键小组成员构成仅为举例，不代表实际组成8KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提纲业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划9KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25典型型的的业业务务计计划划和和资资金金预预算算流流程程应应包包括括五五个个步步骤骤内容容总部部下下达达初初步步的的期期望望经经营营目目标标事业业部部制制定定业业务务计计划划和和预预算算汇总总/质质询询/修修正正事事业业部部业业务务计计划划和和预预算算总部部批批准准事事业业部部业业务务计计划划和和预预算算季度度/年年度度经经营营业业绩绩考考核核及及年年度度计计划划修修订订总裁裁/财财务务总总监监/战战略略规规划划中中心心总总经经理理制制定定初初步步的的事事业业部部经经营营目目标标，，包包括括相相应应的的预预算算目目标标事业部部总经经理组组织专专门的的计划划小组组，负负责本本事业业部的的业务务计划划工作作，小小组成成员是是跨部部门的的计划小小组重重新审审定事事业部部近期期战略略事业部部设立立/分分解本本事业业部的的业务务和预预算目目标事业部部小组组按业业务目目标制制定初初步行行动方方案销售预预测生产预预测资金预预测关键业业绩指指标事业部部制定定相应应的人人力资资源发发展计计划事业部部的财财务经经理审审阅业业务计计划，，以保保证符符合集集团目目标并并格式式一致致总部提提供必必要协协助参参与计计划事业部部总经经理就就主要要的业业务计计划和和预算算问题题作出出详细细说明明总部和和事业业部共共同评评估初初步的的业务务计划划在考虑虑经营营历史史的情情况下下，计计划是是否有有足够够的挑挑战性性要达到到这样样目标标的措措施是是否足足够措施/项目目的优优先排排序对于不不能达达到总总部要要求的的目标标，事事业部部进行行详细细讨论论，和和总部部一起起检验验评估估假设设的准准确性性事业部部反复复修改改计划划直至至达成成一致致评估各各主要要岗位位关键键业绩绩指标标是否否完整整/合合理业务计计划评评估及及相应应修改改每季度度实际际业务务计划划完成成情况况分析明明显差差异的的原因因并制制定相相应的的改进进措施施事业部部总括括评估估结果果总部/战略略规划划部最最终确确认业业务计计划财务中中心确确认资资金预预算确认各各关键键岗位位的关关键业业绩指指标十月十月––十一一月十一月月十二月月最终结结果集团战战略计计划事业部部经营营目标标业务计计划资金预预算业务计计划评评估及及相应应修改改月/季季关键键业绩绩指标标报告告年度调调整计计划最终的的业务务计划划和预预算10KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25业务计计划和和预算算流程程中的的具体体工作作及相相关职职责质询会会/考考核会会公司最最高领领导层层根据公公司战战略规规划制制定公公司财财务业业绩期期望目目标总部下下达初初步的的期望望经营营目标标事业部部制定定业务务计划划和预预算汇总/质询询/修修正事事业部部业务务计划划和预预算总部批批准事事业部部业务务计划划和预预算季度/年度度经营营业绩绩考核核及年年度计计划修修订分解、、初定定各事事业部部的期期望财财务业业绩指指标，，下达达年度度计划划编制制指导导思想想和要要求提供各事事业部必必要的技技术协助助及指导导汇总各事事业部计计划；发发现潜在在问题及及缺口，，提出初初步调整整建议参与质询询会，向向公司领领导提供供分析及及技术支支持总部财务务中心、、战略规规划中心心对各事业业部业务务计划营营/预算算逐一质质询如有必要要进一步步质询/协商；；批准计计划/预预算汇总修正正过的各各事业部部计划预预算，确确保公司司目标的的尽量实实现最后确定定成文，，形成考考核依据据每季度进进行各事事业部考考核；在在实际业业绩和计计划差异异过大时时进行干干预事业部负负责人/计划小小组陈述本事事业部业业务计划划/预算算汇报本事事业部业业绩按需要参参与考核核会事业部财财务部门门在事业部部负责人人的领导导下按本本部门战战略规划划的第一一年目标标和总部部期望目目标，起起草业务务/预算算计划，，汇总下下属各单单位计划划按需要参参与质询询会修正本事事业部计计划/预预算为考核会会准备材材料按需需要参加加考核会会修改/审审批业务务计划和和预算考核会了了解预算算执行情情况和计计划业绩绩差距每月就各各事业部部计划完完成情况况进行跟跟踪；向向公司领领导汇报报明显的的业绩差差异组织计划划小组设设立本事事业部业业务/预预算计划划目标；；直接领领导事业业部的业业务/预预算计划划批准本事事业部计计划；呈呈报公司司总部事业部各各部门/分公司司在各部门门/分公公司负责责人的直直接领导导下，制制订本单单位业务务/预算算计划，，汇总下下属各单单位计划划参与质询询会，陈陈述本单单位业务务计划/预算修正部门门/分公公司计划划/预算算汇报本部门/分公司业绩绩董事会批准战略规划划，设定初步步财务业绩期期望十月十月-十一月月十一月十二月得到预算结果果，以供了解解11业务计划/预预算流程整体体进度活动负责人/负责责机构修定公司整体体战略和事业业部战略设定定事业部目标标组织/培训事事业部工作小小组收集数据/历历史业绩回顾顾分析初步分解事业业部目标至各各下属单位制订详细的细细分目标和行行动方案事业部内部质质询并初步批批准业务计划划和预算公司总部职能能部门与事业业部质询，审审议业务计划划的相应修改改业务计划修正正最高领导质询询最终批准目标标、行动方案案和预算并成成文总裁/战略规规划/财务总总监事业部总经理理事业部总经理理/战略规划划事业部市场部部事业部工作小小组事业部总经理理事业部各单位位负责人事业部工作小小组事业部总经理理事业部财务部部战略规划/财财务中心事业部总经理理事业部各单位位负责人事业部工作小小组总裁/战略规规划部/财务务总监事业部总经理理总裁八月九月十月十一月十二月12341234123412341234(周)12KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提纲业务计划和预预算流程原理理具体的业务计计划和预算流流程计划制定前周周期性工作各事业部制订订业务计划与与资金预算事业部收集分分析数据自上而下：事事业部分解集集团下达经营营指标自下而上：事事业部各单位位/分公司确确立业务目标标行动方案和和预算汇总/质询/修正事业部部业务目标及及制定行动方方案资金预算算总部批准事业业部业务目标标、行动方案案与资金预算算评估考核及修修改计划13KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25在正式着手制制订年度业务务计划与资金金预算之前，，周期性研讨讨并修订战略略规划是必须须的工作目的设置指导性目目标/战略是是集团根据长长期战略规划划和年度经营营状况、考虑虑战略新问题题而重新修订订公司发展战战略的过程，，在此基础上上设置经营目目标针对市场、行行业、宏观经经济的变化，，进行周期性性的研讨，以以确定的对策策，指导下一一阶段的工作作，是制订业业务计划之前前最主要的工工作之一周期性的研讨讨工作有助于于业务计划各各相关小组成成员的培养、、交流14KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25总部制定/确确认公司战略略事业部及独立立企业制定实实施策略质询/批准/公布规划以以及下一年初初定业务目标标事业部/总部部经营/战略略议题分析及及解决根据战略规划划制订流程，，年度的战略略的研讨与修修订主要经过过以下几个步步骤内容最终结果参与人时间4/7月中中旬8月中旬8月下旬9月中下旬旬就出现的经经营或战略略问题进行行研讨并提提出对策总部战略规规划工作小小组/事业业部跨部门门工作小组组事业部经营营分析报告告集团战略分分析报告根据各次经经营/战略略问题分析析会结果，，修订集团团公司战略略规划总部战略规规划工作小小组集团公司战战略规划(×××年年版)根据集团公公司修订后后的战略规规划，制订订各自的实实施策略以以支持集团团战略各事业部/独立企业业的实施策策略事业部跨部部门工作小小组质询各事业业部的实施施策略与集集团战略的的一致性，，并公布下下一步初定定业务目标标下年度初定定业务目标标总部战略规规划工作小小组/事业业部跨部门门工作小组组15KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25首先，各事事业部以及及独立企业业每季度举举行经营议议题分析会会并提出对对策事业部经营营分析报告告（PD2－1）市场环境、、重要战略略要素变动动竞争争对对手手的的重重大大策策略略变变化化主要要经经营营指指标标（（要要素素））状状况况（（如如销销量量、、市市场场份份额额、、价价格格等等））新产产品品/市市场场拓拓展展问问题题事业业部部内内部部生生产产、、财财务务、、人人事事等等重重大大问问题题………责任任人人：：事事业业部部总总经经理理完成时间间：4/7月15日日提交对象象：总裁裁抄送对象象：财务务总监、、战略规规划中心心总经理理事业部经经营问题题研讨会会时间：4/7月月18-20日日召集人：：事业部部总经理理参加人：：事业部部跨部门门工作小小组成成员会议决议议：确定经营营新问题题解决方案案深入调查查方案（（并落实实解决问题题时间、、程序））决议提交交：总裁裁决议抄送送：财务务总监、、战略规规划总经经理16KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25同时，集集团每季季度也举举行战略略议题分分析会并并提出对对策康佳集集团战战略议议题报报告（（P1－－1））宏观的的相关关政策策、法法律变变动新的行行业或或产品品的市市场机机会主要竞竞争对对手、、供应应商、、销售售商的的战略略变化化主要财财务指指标（（要素素）状状况（（如销销量、、利润润、流流动资资金等等）……附件：：各事事业部部经营营分析析报告告责任人人：战战略规规划总总经理理××××完成时时间：4/7月25日提交对对象：：总裁裁抄送对对象：：各事事业部部总经经理、、财务务总监监、各各副总总裁集团战战略问问题研研讨会会时间：：4/7月26日日召集人人：集集团总总裁参加人人：集集团公公司跨跨部门门工作作小小组成成员会议决决议：确定战战略新新问题题解决方方案深入调调查方方案（（并落落实解决问问题时时间、、程序序）决议提提交：：总裁裁决议抄抄送：：各事事业部部总经经理、、财务务总监监、各各副总总裁、、战略略规划划总经经理17KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25根据各各次经经营/战略略分析析会的的结果果，集集团举举行战战略研研讨会会并修修订/确定定公司司战略略康佳集集团战战略修修订意意见（（P1－－1））战略方方向调调整投资重重点调调整新产品品/市市场进进入或或退出出建议议战略目目标/财务务指标标调整整……责任人人：战战略规规划总总经理理，财财务总总监完成时时间：8月10日提交对对象：：总裁裁集团战战略研研讨会会时间：：8月25日召集人人：集集团总总裁参加人人：集集团公公司战战略规规划小小组成成员会议决决议：：年度战战略目目标（（P1－－4））战略方方向调调整意意见投资重重点……决议提提交：：董事事会18KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25根据集集团战战略研研讨会会决定定，战战略规规划中中心修修订集集团公公司五五年规规划及及制定定下年年度经经营目目标初初稿集团公公司原原定目目标(五年年)销售额额/量量电器事事业部部移动通通信事事业部部市场占占有率率电器移动电电话利润电器事事业部部移动通通信事事业部部现金流流量电器事事业部部移动通通信事事业部部投资回回报率率事业部部经营营目标标（P2－－2、、P2－3）财务指指标销售额额利润额额现金流流量市场/发展展指标标市场占占有率率产品线线组合合人力资资源培培养销售网络建建设目标修定目标（（五年）下年度计划目标责任人：财财务总监，，战略规划划总经理完成时间：9月15日提交对象：：集团总裁裁、事业部部总经理附：特别关关注和解决决的议题（（P1－5））19KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25* 括号中中时间表示示非核心业业务的讨论论流程** 由于于与会者会会前已经阅阅读了有关关资料，介介绍应简明明扼要公司总部召召开战略质质询会，评评估集团及及事业部的的年度经营营目标参加者：总裁，集团团战略规划划工作小组组成员时间：9月20日讨论会材料料：集团战略调调整决定、、集团及事事业部经营营目标初稿稿（PD1－3，PY1－3）关注问题(P1－5)会议结果：：集团公司战战略规划文文本（P1－0））下年度初定定业务目标标（P1－4））议程时间*简介行业评估及及竞争形势势回顾**讨论可供选选择的方案案并作出选选择讨论经营目目标讨论战略规规划中心经经理提出的的问题讨论对目标标计划作修修改和进一一步分析的的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)20KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25根据质询结结果，集团团批准并公公布战略规规划修订版版，以及下下年度初定定业务目标标财务指标销售额利润额现金流量投资回报率率指标××××年年度初定目目标责任人：总总裁完成时间：8月26日提交对象：：董事局××××年年度初定目目标（P1－4））康佳集团五五年规划××××年修修订版（P1－3））战略目标财务目标资源需求责任人：战战略规划总总经理×××完成时间：8月26日提交对象：：集团总裁裁、董事会会集团电电器事业业部通通讯事业部部市场/发展展指标–市场占有有率–产品线组组合21KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提纲业务计划和和预算流程程原理具体的业务务计划和预预算流程计划制定前前周期性工工作各事业部制制订业务计计划与资金金预算事业部收集集分析数据据自上而下：：事业部分分解集团下下达经营指指标自下而上：：事业部各各单位/分分公司确立立业务目标标行动方案案和预算汇总/质询询/修正事事业部业务务目标及制制定行动方方案资金预预算总部批准事事业部业务务目标、行行动方案与与资金预算算评估考核及及修改计划划22KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各事业部自上上而下分解目目标与自下而而上确立目标标、质询过程程原理图收集集历历史史,现现状状数数据据市场竞争外部………营销生产内部………分析析报报告告历历史史分分析析SWOT分析析业务务影影响响因因素素与与差差距距分分析析数据分析自上上而而下下分分解解目目标标利润销售收入营销费用…历史史状状况况市市场场状状况况差差距距原原因因集团下达总指标初步分解目标自下而上确立目标事业部销售售收收入入历史业绩市场状况发展潜力制造造销售目标水平差距质询数据据收收集集及及分分析析（注注重重预预测测市市场场容容量量和和渠渠道道占占有有率率））同步步进进行行业务务目目标标与与行行动动方方案案23KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各事事业业部部分分解解集集团团下下达达的的目目标标，，制制订订初初步步的的业业务务计计划划和和资资金金预预算算（（自自上上而而下下））主要要活活动动数据据收收集集/分分析析制定定目目标标和和初初步步计计划划制定定具具体体的的行行动动方方案案事业业部部内内部部质质询询并并确确定定最最终终计计划划和和预预算算分析析行行业业市市场场发发展展趋趋势势和和主主要要变变革革评估估竞竞争争对对手手主主要要行行动动和和策策略略回顾顾事事业业部部的的经经营营业业绩绩评估估原原有有事事业业部部策策略略的的适适应应性性，，确确定定新新的的事事业业部部经经营营和和业业务务评估估事事业业部部经经营营业业绩绩潜潜在在差差距距诊断断/分分析析潜潜在在差差距距原原因因依据据新新的的经经营营策策略略确确定定改改进进计计划划根据据具具体体业业务务活活动动计计划划安安排排各各类类资资源源编制事业部部详细的资资金预算优先排序关关键的改进进计划方案案细化为具体体的行动计计划，落实实具体责任任确定各活动动计划所需需时间，并并协调进度度安排主要输入行业市场预预测竞争对手策策略事业部经营营业绩事业部经营营策略业绩差距诊诊断行动计划业务改进计计划/方案案主要成果业绩回顾分分析主要改进计计划/方案案初步的业务务计划资源需求资金预算行动计划/甘特图24KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25事业部的总总经理应亲亲自负责业业务计划和和资金预算算流程（自自下而上））事业部总经经理数据收集制定目标和和初步计划划制定具体的的行动方案案事业部内部部质询并确确定最终计计划和预算算任命跨部门门工作小组组负责计划划制定工作作亲自负责领领导计划制制定工作审定并批准准战略规划划工作领导并审定定事业部具具体改进计计划安排业务资资源，分配配人力、物物力和财力力审定具体行行动方案事业部工作作小组分析市场/竞争对手手趋势和动动向评估业绩完完成/差距距原因分析析判断事业部部现有战略略方向，重重新审定战战略定位(包括目标标市场、产产品线、价价值定位等等)形成修改后后的战略方方案评估事业部部组织经营营与目标的的差距分析判断潜潜在差距的的原因分析各产品品功能，提提出改进方方案和初步步的业务计计划根据资源安安排，协助助事业部财财务部制定定详细资金金预算优先排序关关键改进方方案细化业务计计划至具体体的活动方方案并落实实各负责人人制定详细的的业务计划划进度建议资源安安排事业部财务务部提供事业部部的历史业业绩状况分分析协助工作小小组量化评评估改进方方案/计划划的财务效效果制订详细的的资金预算算各职能部门门/公司负负责人提供本部门门/公司业业绩情况和和经营分析析调查竞争对对手相应竞竞争行为协助工作小小组制定相相应改进计计划协助工作小小组评估改改进计划的的可行性制订单位预预算协助工作小小组分解业业务目标并并可执行的的具体行动动方案25KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各独立企业业的业务计计划与预算算流程说明：各独独立企业的的业务目标标在集团五五年战略规规划与年度度经营目标标中单列，，其业务计计划与预算算流程类同同于各事业业部，但远远为简单。。集团下达独独立企业年年度经营目目标及主要要关注问题题质询、修正正独立企业业业务计划与与预算独立企业跨跨部门工作作小组在总总经理直接接领导下确确立经营目目标与行动动方案。(集团战略略规划中心心支持)执行、考核核、控制各职能部门上报经营数据，财务部支持26KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提纲业务计划和和预算流程程原理具体的业务务计划和预预算流程计划制定前前周期性工工作各事业部制制订业务计计划与资金金预算事业部收集集分析数据据自上而下：：事业部分分解集团下下达经营指指标自下而上：：事业部各各单位/分分公司确立立业务目标标行动方案案和预算汇总/质询询/修正事事业部业务务目标及制制定行动方方案资金预预算总部批准事事业部业务务目标、行行动方案与与资金预算算评估考核及及修改计划划27KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25数据收集是是制定业务务计划和预预算流程的的基础，通通过数据可可以分析市市场状况和和事业部经经营状况，，评估业绩绩、找出差差距，为经经营管理指指明路径和和方向分析报告负责各部门/独独立企业业业绩分析报报告（sd1-1-1~……）事业部历史史业绩分析析报告（sd1-1）资金预算情情况分析报报告(sd1-2)市场竞争状状况分析报报告(sd1-3)销售经营业业绩差距分分析报告(sd1-4)事业部业绩绩完成/差差距分析报报告(sd1-5)各职能部门门事业部财务务部事业部财务务部事业部市场场部事业部销售售管理部事业部总经经办九月十月34123428KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各部门进行详详尽的外部市市场分析和内内部能力评估估，作为具体体业务计划制制定的基础外部市场环境境数据内容负责部门市场状况产品线地区农村/城市市场份额竞争对手产品线地区竞争对手主要要战略渠道变化状况况政府政策法规规变化市场部市场部市场部/销售售公司市场部/销售售公司市场部内部经营运作作数据内容负责部门营销费用分科目地区生产成本可变成本固定成本管理费用新产品开发进进度产品质量合格格率客户满意度销售公司/财财务部财务部财务部研发中心品质部/销售售公司销售公司/市市场部汇总：工作小小组汇总：工作小小组+29KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各相应负责部部门对内部运运作业绩进行行分析评估在内部运作上上和原先计划划有什么出入入，为什么？？对制订将来的的业务计划有有什么影响？？销售费用华东上海江苏华南深圳广东华北总计99‘增长长营销费用填表人：销售售公司填表人：制造造部销售收入工资99‘增长长差旅费99‘增长长生产成本原材料成本+可变的制造成成本可变成本+固定成本总成本99‘变化化产品1产品299‘变化化产品399‘变化化30KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25产品线3其中市场部负负责收集最新新的外部市场场环境发展状状况信息并分分析其原因产品线1市场场情况华东上海江苏华南深圳广东华北总计91929399产品线2市场在1999年的变化化和年初计划划有什么不同同，为什么？？康佳在市场份份额上表现和和计划有什么么出入，为什什么？对康佳制订将将来的业务计计划有什么影影响？按目标市场分分类市场信息息(如地区，，农村/城市市，产品线)按目标市场分分类分析各竞竞争对手表现现(如地区，，农村/城市市，产品线)填表人：市场场部填表人：市场场部产品竞争状况况市场份额竞争对手主要要战略和业绩绩变化TCL创维100%=xx产品线目标市市场A.康佳B.TCLCDE...31KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25事业部工作小小组汇总分析析影响当年业业绩的主要因因素，吸取相相应的经验以以指导制订下下一年的业务务计划99年年原原定定计计划划ABC公司司举举例例+++---99年年实实际际完完成成目目标标超过过目目标标x%汇总总损损失失过高高估估计计市市场场增增长长产品品推推出出延延迟迟价格格下下降降10%销售售队队伍伍效效率率低低估估渠道道拓拓宽宽过过度度低低估估32KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提纲纲业务务计计划划和和预预算算流流程程原原理理具体体的的业业务务计计划划和和预预算算流流程程计划划制制定定前前周周期期性性工工作作各事事业业部部制制订订业业务务计计划划与与资资金金预预算算事业业部部收收集集分分析析数数据据自上上而而下下：：事事业业部部分分解解集集团团下下达达经经营营指指标标自下而上上：事业业部各单单位/分分公司确确立业务务目标行行动方案案和预算算汇总/质质询/修修正事业业部业务务目标及及制定行行动方案案资金预预算总部批准准事业部部业务目目标、行行动方案案与资金金预算评估考核核及修改改计划33KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25下一年的的业务计计划制定定流程在在事业部部内部也也是一个个自上而而下和自自下而上上相结合合的过程程自上而下下确定初初步目标标初步分解解公司总总部下达达的事业业部目标标，明确确与目标标相应的的负责部部门/人人选根据据对事业业部整体体的外部部市场环环境和内内部组织织能力的的评估，，初步确确定分解解的业绩绩目标事业部总总经理对对跨部门门的业绩绩目标/战略予予以初步步评估/协调(如新的的产品线线推出研研发和销销售目标标)事业部总总经理对对各部门门目标与与计划进进行详细细评估，，设立有有挑战性性的目标标自下而上上制定详详细的目目标和初初步的行行动方案案各负责部部门将目目标分解解至最低低的可执执行层次次，根据据对相应应层次外外部环境境和内部部能力的的评估，，制定具具体的目目标和行行动方案案各负责部部门对部部门内部部各目标标进行初初步平衡衡和协调调(如销销售收入入和营销销费用)事业部内内跨部门门的工作作小组就就跨部门门的目标标/进行行进行协协调汇总总各负责部部门对不不能完成成的下达达目标进进行详尽尽分析/分解，，提出以以事实为为基础的的最基本本的假设设，验证证事业部部下达目目标的可可行性初步的事事业部目目标和行行动方案案34KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25三、10月初初至上旬旬完成各各事业部部、独立立企业分分解集团团目标，，制定初初步计划划说明：这这是一个个将集团团下达的的事业部部目标向向下分解解的过程程，将下下达目标标落实到到具体的的负责部部门，事事业部总总经理对对各部门门目标的的计划进进行评估估，以设设立有挑挑战性的的目标10月第1周10月8日10月10日10月10日业绩-差距距分析分解下达目目标确定子目标标水平审定目标分分解内容负负责责部门结果提交事业部跨部部门小组事业部总经经理与各负负责部门跨部门工作作小组事业部总经经理评估事业部部经营业绩绩与集团下下达目标之之间差距，，依据新的的经营策略略确定改进进计划将总部目标标分解到各各部门制定初步分分解的子目目标将初步的经经营目标计计划交事业业部总经理理审定业绩-差距距分析报告告目标部门分分解子目标水平平分公司业务务目标分解解事业部总经经理，各部部门经理事业部总经经理，各部部门经理事业部总经经理，各部部门经理集团总裁，，战略规划划总经理35KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25自上而下的的确定目标标--根据据重新评估估的事业部部战略，事事业部对总总部下达的的目标进行行初步分解解，落实到到具体的负负责部门事业部总经经理和各负负责部门根根据外部市市场环境和和内部组织织能力的评评估确定初初步的目标标水平* 短期内内可能仍需需由销售公公司负责** 不包包括在本文文件内主要负责部部门利润现金流量销售收入营销费用制造成本管理费用财务费用**现金流入现金流出现有产品线线新的产品线线销售费用广告/促销销费用采购**生产成本利润应付帐款增增加应收帐款增增加存货增加投资计划产成品半成品/原原料财务部财务部市场部*销售公司市场部*采购中心制造部采购中心销售总监/销售公司司制造部/采采购中心事业部/投投资发展中中心----+36KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25事业部制定定初步分解解的子目标标，以指导导各部门自自下而上确确定业务目目标和行动动方案总部下达的的事业部目目标财务目标销售额利润额现金流量投资回报率率市场/发展展指标产品线组合合初步分解的的事业部目目标Pd1-2/py(1-2)财务目标销售收入产品线1产品线2新的产品线线3销售费用广告/促销销费用生产制造生产量产品线1产品线2采购成本制造成本管理费用财务费用利润总额应收帐款增增加(减少少)应付帐款增增加(减少少)存货增加(减少)成品半成品非财务指标标新产品开发发负责部门责任任人人：：事事业业部部总总经经理理提交交对对象象：：集集团团总总裁裁、、战战略略规规划划总总经经理理37KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提纲纲业务务计计划划和和预预算算流流程程原原理理具体体的的业业务务计计划划和和预预算算流流程程计划划制制定定前前周周期期性性工工作作各事事业业部部制制订订业业务务计计划划与与资资金金预预算算事业业部部收收集集分分析析数数据据自上上而而下下：：事事业业部部分分解解集集团团下下达达经经营营指指标标自下下而而上上：：事事业业部部各各单单位位/分分公公司司确确立立业业务务目目标标行行动动方方案案和和预预算算汇总总/质质询询/修修正正事事业业部部业业务务目目标标及及制制定定行行动动方方案案资资金金预预算算总部部批批准准事事业业部部业业务务目目标标、、行行动动方方案案与与资资金金预预算算评估估考考核核及及修修改改计计划划38KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25销售售额额/销销售量量目目标标预测测市场场发发展展状状况况历史史业业绩绩差距距比比较较事业业部部业业务务目目标标广告告/促促销销费用用目目标标制造造成成本本目标标回款款目目标标销售售费费用目目标标事业业部部自自上上而而下下分分解解业业务务目目标标原原理理图图事业业部部自自下下而而上上确确立立业业务务目目标标和和行行动动计计划划（（例例：：分分为为六六个个部部分分，，可可同同时时展展开开））新产产品品开开发发目标标计计划划39KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第一一部部分分销销售售量量/额额目目标标确确定定及及制制定定行行动动步步骤骤（（10月月初初至至10月月30日日））10月月8日日前前10月月10日日前前10月月15日日前前10月月20日日前前10月月25日日前前10月月30日日数据据收收集/分分析析评估估/预预测测关键键因因素素收集集/分分析析关关键驱动因素审定目标分解解任务市场部经理市场部经理产品经理分公司经理市场助理协助助市场部收集影响市场增长的关键因素并分析市场部对关键因素进行评估和预测产品经理根据据关键因素评评估/预测确确定整体市场场潜力（需求求量/额）产品经理收集集/汇总市场场销售关键驱驱动因素市场部经理产品经理市场部经理事业部总经理理市场部销售部评估/预测整整体市场潜力确定分公司市市场占有率目标标确定销售额/量目标确定各分公司市场占有率目标形成各分公司销售量/额额目标市场部经理，，各分公司经经理支持销售经理市场部经理市场部经理负责上交40KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25销售额/销售售量目标确定定原理图（以分公司为为例）评估整体市场场增长潜力(第1~3步步)确定市场增长关键因素(如彩电)·彩电市场存量·更换周期·居民收入(各关键因素历史数据)收集数据整体市场增长长预测·替换市场·新增需求……康佳分公司市市场份额的预预测(第4~5步步)关键驱动因素素（如彩电））·渠道数目·市场份额………（关键驱动因因素历史数据据）收集数据市场占有率目目标水平·已有渠道·市场渗透·渠道扩张销售目标额/销售量确定定(第6步)分公司销售目标销售目标=整体市场规规模康佳分公司市市场占有率………41KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25* 短期内仍仍为销售公司司自下而上计划划制定第一部部分,市场部部与销售公司司对销售额/销售量目标标进行系统地地分解，决定定相应的行动动方案销售收入营销费用销售费用广告/促销费费用制造成本管理费用财务费用利润---销售收入现有产品线1现有产品线2新的产品线销量价格分公司分公司分公司市场能力市场份额渠道数目平均单个渠道道份额旧机替换市场场新购机市场已覆盖渠道占占市场总渠道道份额康佳占已覆盖盖渠道中份额额渠道数目平均单个渠道道份额准备覆盖渠道道占市场总渠渠道份额康佳占准备覆覆盖渠道中份份额已覆盖的渠道道市场份额准备覆盖的渠渠道的市场份份额42KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25彩电渗透率/第二台彩电电渗透率家庭数/新婚婚家庭数居民收入水平平市场部收集市市场增长关键键因素的变化化状况，以评评估市场增长长潜力确定市场增长长的关键因素素(如彩电)历史市市场存存量更换周周期经济水水平家庭数数/新新婚家家庭数数首台彩彩电渗渗透率率/第第二台台彩电电渗透透率市场平平均价价格收集关关键因因素变变化状状况华南广东深圳华东上海江苏浙江华北彩电市市场存存量199119921993.....1999负责人人：市市场部部产品品经理理更换周周期变变化市场平平均价价格电器事事业部部PD2-1-1PD2-1-2PD2-1-4PD2-1-5P2-1-643KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25居民收收入水水平市场部部收集集市场场增长长关键键因素素的变变化状状况，，以评评估市市场增增长潜潜力确定市市场增增长的的关键键因素素(如如手机机)历史市市场存存量更换周周期经济水水平市场平平均价价格……收集关关键因因素变变化状状况华南广东深圳华东上海江苏浙江华北手机市市场存存量199119921993.....1999负责人人：市市场调调研主主管更换周周期变变化市场平平均价价格移动通通信事事业部部PY2-1-1PY2-1-2PY2-1-3PY2-1-644KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25*可可以是是省或或更小小的区区域产品经经理系系统地地综合合各关关键因因素的的增长长预测测，形形成对对整体体市场场增长长的预预测替换市市场整体及及分公公司市市场潜潜力的的评估估（PD2－2）2000年年销售售额2500万万台2001年年预期期2850万万台增长14％％责任人人：彩彩电产产品经经理时间：：10月20日日提交对对象：：战略略总经经理、、战略略营销销经理理、销销售管管理经经理举例XX分公司司彩电电市场场新增需需求关键因因素预预测历史市市场存存量更换周周期市场平平均价价格变变化新婚婚家家庭庭现家家庭庭新新购购新婚婚家家庭庭数数新婚婚家家庭庭购购买买率率经济济收收入入水水平平购置置第第二二台台购置置第第一一台台现有家庭数市场平均价格变化一台彩电渗透率二台彩电渗透率经济收入水平增长现有家庭数一台彩电渗透率经济收入水平增长市场平均价格变化4百百万万，，其其中中89年年x台90年年x台99年年x台平均均7年年呈泊泊松松分分布布下降降10%20万万80%5百百万万-10%80%5%5百百万万80%+10%-10%+10%（PY2－－2））45KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25具体体关关键键驱驱动动因因素素的的数数据据收收集集和和计计划划制制定定由由分分公公司司总总经经理理负负责责，，分分公公司司市市场场部部经经理理协协助助各分分公公司司制制定定相相应应的的行行动动方方案案并并量量化化行行动动方方案案的的关关键键驱驱动动因因素素的的影影响响作作用用康佳占经经销商份份额产品线1产品线2产品线3产品线n现有经销销商数目目96979899负责人：：市场部部产品经经理提交：销销售管理理经理、、战略营营销经理理、战略略规划总总经理经销商占占市场份份额渠道数目目准备增加加的经销销商数目目200010月10日前前完成46KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25产品线3产品线1市场情情况现有经销销商康佳佳市场份份额产品线2现有经销销商康佳佳份额增增长预测测新增经销销商康佳佳市场份份额预测测总计小计各分公司司市场占占有率目目标确定定10月15日前前完成负责人：：市场部部产品经经理提交：销销售管理理经理、、战略营营销经理理、战略略规划总总经理现有经销销商数量量康佳产品品经销商商占市场场份额康佳占康康佳经销销商份额额康佳市场场份额康佳产品品经销商商数47KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25市场部综综合各产产品线的的市场增增长潜力力和各分分公司份份额目标标，形成成初步销销售预测测(10月20日前前完成)市场潜力力华东上海江苏华南广东华北99年2000年目标标填表人：：市场部部市场份额额华东上海江苏华南广东华北99年2000年目标标填表人：：分公司司汇总：市市场部销量华东上海江苏华南广东华北99年2000年目标标填表人：：市场部部x=产品线n48KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25根据预测测结果，，事业部部举行研研讨会讨讨论分公公司预测测数据并并确定分分公司销销售目标标事业部分分公司销销售预测测研讨会会时间：11月1日召集人：：事业部部总经理理参加人：事业部工作小小组成员、、区域营销中中心总经理、、各分公司销销售经理会议决议：渠道目标销售目标……决议提交：集集团总裁、战战略规划总经经理分公司销售量量目标（PD1－3））产品线1产品线2：产品线3……责任人：销售售总监、市场场总监完成时间：11月2日提交对象：集集团总裁，事事业部总经理理战略营销总经经理-已有经销商商-新增经销商商49KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第二部分：制制定销售费用用目标计划（10月初-10月30日）第1步：各分分公司提供各各项销售费用用数据及下一一年度预计，，包括差旅费、、租金、招待待费（10月月10日前提提供）第2步：销售售公司汇总各各分公司费用用数据，制定定费用目标。。方法：横向比比较根据平均均水平和各分分公司的特殊殊情况确定费费用目标10月25日前完完成50KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25自下而上地制制定计划第二二部分：各分分公司根据实实际的费用活活动，制定相相应的销售费费用目标和计计划招待费销售收入营销费用销售费用广告/促销费费用存贷跌价损失失制造成本管理费用财务费用利润华南广东深圳华东上海江苏浙江华北合计差旅费填表人：各分分公司汇总：销售公公司租金----99年2000预计计增长%增长原因并非根据销售售额单一成比比例地分配销销售费用，而而是根据主要要的费用活动动分配销售费费用51KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25销售公司汇总总各分公司费费用目标，通通过横向比较较，制定更合合理的费用水水平目标分公司一分公司二分公司n销售费用目标标水平表（PD2－4））责任人：销售售管理部经理理提交人：销售售总监、总经经理完成时间：10月30日日之前差费比例招待费比例租金比例平均水平平均水平平均水平52KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第三部分：广广告/促销计计划和费用预预算市场部负负责（10月初-10月30日）第1步：根据据市场调查和和经营业绩（（如销售额））数据，分析析不同的广告告促销方式对对目标客户群群的影响。可可计算单位广广告/促销对对销售数量增增加值来考察察营销组合的的效果。第2步：根据据广告/促销销历史投放量量和营销组合合效果，下一一年度的销售售重点目标市市场，决定下下一年度广告告/促销计划划和费用目标标水平（产品品/地区）53KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25* 详见“广广告/促销计计划”文件自下而上制定定计划第三部部分；市场部部根据销售业业务计划制定定相应的广告告/促销计划划和费用预算算（详见广告告促销计划与与费用流程））广告与促销间间的比例安排排销售收入营销费用销售费用广告/促销费费用存贷跌价损失失制造成本管理费用财务费用利润----关系影响因素素媒介1媒介2促销方式1促销方式2目标客户群1客户户2客户户3提高高广广告告/促促销销对对销销售售增增长长的的效效率率，，改改进进具具体体操操作作方方法法：：确认认目目标标客客户户群群以以及及关关键键购购买买因因素素确定定最最有有效效地地影影响响各各购购买买因因素素的的方方法法和和广广告告促促销销组组合合54KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第四四部部分分：：制制造造计计划划目目标标确确定定由由制制造造部部负负责责（10月月初初-10月月30日日））第1步步：：详详细细分分解解制制造造成成本本至至各各项项影影响响生生产产成成本本的的因因素素，，按按单单位位产产品品的的制制造造成成本本计计算算（（财财务务部部负负责责））第2步步：：给给出出各各产产品品单单位位制制造造成成本本的的近近两两年年数数据据，，并并对对下下一一年年度度作作出出预预计计（（财财务务部部、、制制造造部部负负责责））第3步步：：制制造造部部确确定定制制造造成成本本目目标标水水平平考虑虑因因素素：：-过过去去两两年年的的成成本本