高绩效的人力资源管理

第一讲绩效管理体系概述（上）绩效管理体系（上）度来开始具体的课程。（一）绩效管理体系与绩效考核1.绩效考核≠绩效管理在企业的实际工作中，经常会出现一个问题—大家往往将“绩效考核”与“绩效管理”划上了等号，将两者混淆在一起，或者说用前者把后者取代了。譬如与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等等。绩效管理体系的定义是：绩效考核的定义绩效考核的定义是：组织的各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。绩效考核与绩效管理的区别和联系（二）绩效管理体系对于企业实现运营目标的作用能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准将目标都挂在墙上是不会有什么作用的转化为具体做事的标准。能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责中运营标准的细化实际上就是将具体做事的标准落到实处，通过绩效管理体系可以告诉具体岗位上的员工：他与企业目标的关系以及如何为目标做贡献。能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化跨部门秀的绩效管理体系强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的一种变化。跨时段度的一些工作。能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对于企业的经营或者部门的运转而言对企业的关键能力和不足之处能做到一目了然任何一家企业在战略执行的过程中是不可能面面俱到能为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息指标有没有变化。能鼓舞团队的合作精神绩效管理能够使团队的每个成员得到公正的评价，使每个人工作的价值得到组织的认同，使其感受到一种尊重，从而使组织中的每个人能够在一个具体的位置上贡献力量。能为制定和执行员工激励机制提供工具用。第二讲绩效管理体系概述（下）绩效管理体系(下)（三）绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中的位置1－1战略规划的设计思路战略规划设计的时间跨度在企业的绩效管理方面，设计战略规划的时间跨度也在两到三年为宜。图1－1 绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置示意图战略规划设计的评价内容否则整个员工队伍就会看不见方向。一个基本的评价内容构成思路是：①财务指标多少”等等，都属于财务指标。目前，财务指标已经变成了企业规划当中的一种导向。因为财务指标的内容是企业资本所有者最为关心的②市场指标争优势。指标对广大员工并没有太大的激励作用。③流程指标绩效管理体系与企业的流程有很大关系。流程是指在企业整个业务管理中的一些固化【案例】

“日照柠檬酸”引领行业能耗标准柠檬酸是我国出口量比较大的一种有机酸，它主要是从木薯干等含高淀粉的农产品中提取的，主要用于饮料添加剂和油管清洗剂，应用面很广泛，产量也在不断地增加。我国生产柠檬酸历史悠久，目前已经形成了一定的行业集中度。都是本科生，并基本配备手机、电脑；基层员工都是来自原无锡轻院、天津轻院的高材生，技术指导也是比较优秀的。（高质量的管理人员以及杰出的技术创新者④员工成长指标量和交货期，最终支持财务收入的提高。年度经营计划的设计思路经营计划需要：注意数据管理学家所说的“如果不能把某个工作数字化，说明还不能真正管理它与流程相结合因为企业每年的流程都会进行若干调整，并且流程会决定企业在某一方面绩效的水准，所以，年度工作计划需要与流程相结合。【自检1-1】包含的信息展开的问题包含的信息展开的问题5～10公司和竞争对手的互动关系全体员工必须认同的价值观公司股东、董事会的核心关注可以量化、质化的决策和计划建立企业文化和团队的依据各级员工思想和行为的准则见参考答案1－1组织架构体系的支撑业务流程年度计划最终会体现在企业的组织上对组织架构中难以量化的部门进行指标化企业的目标和流程是组织结构设立的依据要处理这个问题，就要做到“能够量化要量化，不能量化的要细化或者流程化明确组织架构的作用通过衡量其对整个目标的价值贡献的比重，就可以知道一个部门到底具有多少价值。与组织结构紧密配套的关键岗位在绩效管理的体系中，与组织紧密配套的是岗位。树立对于岗位的动态观念确定关键岗位的方法与工具企业中的关键岗位可以通过以下的工具和方法来确定：①工作分析法后面会涉及到。②工作描述和职位说明书通过工作描述和职位说明书可以固化关键岗位的工作定义。而岗位设置不清、责权不明，恰恰就是目前企业绩效管理和考核当中最大的问题。③岗位价值评估岗位之间的价值差异区分出来，它是建立在工作分析的基础之上的。以人岗匹配为原则来甄选人员人和岗之间的匹配永远是企业管理的核心和主题以岗定编，以岗设人据结果来提升员工才有意义。“内部培养”与“引入空降部队”的选择部培养”的选择。这个问题在企业中也是比较普遍的。目标管理KPI体系（即关键业绩指标法）来明确具体岗位的指标，然后才能进行相关的评估和考核。绩效考核薪酬体系薪酬的作用薪酬则是油门。只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位。薪酬的分类即付出的劳动成本要合理，这样才能体现出绩效管理为企业战略服务的作用。第三讲绩效考核的定义与意义企业绩效考核的现状及存在的问题主题之前，我们还需要再了解一下目前企业绩效考核的实际状况。案例花猫的故事主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。但是实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。企业目前的绩效考核将以上的案例折射到目前企业进行绩效考核的具体情况中题：内部环节脱节，绩效考核流于形式没有绩效考核就等于没有管理全面认识绩效考核在明确了绩效考核与绩效管理的关系以及绩效考核的现状和问题之后核。绩效考核的核心内容成情况进行定量与定性的评价过程绩效考核是管理者的责任责任划分会导致一系列的问题：直线管理者对下属的管理将会出现偏差；外面的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务；考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评。绩效考核针对的是员工的绩效员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不是针对员工所有的行为。效，他就是优秀的。绩效考核是一个管理的过程，而不是终点考核就少做；相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。绩效考核需要定性与定量相结合定性的考评是无法被取代的远无法完全被量化的内容所取代的。定量考评使定性考评更有依据面对知识型员工，量化管理难度越来越大在企业里，随着专业化程度的升高，正在出现一个新的员工类型——知识型员工。知识型员工的工作绩效并不是通过考勤等表面上的情况来体现的绩效考核的意义企业之所以如此专注于进行绩效考核，是因为其重大的意义，详见图2－1。图2－1 绩效考核的意义示意图给员工施加压力，从而创造效益在企业内部实施控制其次，绩效考核实际上是一种控制体系，其实现了两个层面的控制：监测所谓监测，就是看被考评者是不是在朝着既定目标前进。体系下招聘和使用人才，为人才施展才华设定合理的轨道。纠偏所谓纠偏，就是一旦被考评者在工作的过程中出现方向性或者技术性错误，企业应该通过绩效管理这个体系来帮助其进行纠正，从而使其达到原来既定的目标。不可逾越的一个环节。第四讲绩效考核的目的与作用绩效考核的目的按照通行的理解，企业进行绩效考核的目的在于：发奖金辞退人奖勤罚懒选拔干部目前企业绩效考核目的的误区一句话，没有企业会由于罚员工的钱而获得长足发展的。绩效考核应有的目的实际上，绩效考核的直接目的在于以下三个方面，如图2－2所示。图2－2 绩效考核真实目的示意图找出差距所谓找出差距就是指要通过绩效考核以及后续的奖惩措施作与标准要求相比的优劣，找到问题的所在。效考核才能从员工、各级主管、各个部门逐级延伸到整个企业。改善业绩或者价值观方面的不足，改善其技能和态度，最终实现业绩的提升。获取竞争优势绩效考核的作用在企业里，绩效考核的作用主要有以下两个方面：使员工加深对职责与目标的了解履行考核职责的同时，迫使员工加深了对自身职责与目标的了解。职位职责这部分内容最主要的是突出了这个岗位存在的价值和理由，相当于岗位唯一的身份标识。工作内容和标准工作标准的详细程度决定了员工在这个岗位上工作所需要达到的要求和水平。任职条件岗位资格要充分考虑其合理性，不能过于苛刻、让人难以接受。帮助上下级之间建立伙伴关系的形成，有助于员工的工作到位，从而使主管完成自己的业务。从这个角度来讲弥补了如今沟通环境的缺失。绩效考核的原则只要遵循以下八个原则，企业的绩效考核就一定能够顺利进行。第五讲绩效考核的八大原则公开公开就是要将以下内容明确地公布出来，这样就保证了考核能够拥有一个公平的环境：考核的标准岗位的具体责任、能力要求和待遇条件。考核的程序所公开的考核程序应该包括考核的对象、考核的角度、考核的频率等内容，公开的范围也包括被考核者以及所有参与考核的相关人员，这样就可以有效地避免“暗箱操作”。考核的结果公开，否则，就与以人为本的精神相违背了。客观所谓客观，就是指要以他人的判断为中心。在绩效考核