危机的五大原则

危机公关的五大原则。

敢于承担责任：不管谁对与错，都要敢于承担责任，不要企图推卸责任。

企业或个人对公众要真诚沟通：在出现危机之后，企业和个人要把接下来要做的、所想的以真诚向公众说明、沟通.

出现问题要最快的速度来处理：危机发生后，能否首先控制住事态，要以不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。

系统的看待问题：当出现危机，如果想逃避一种危险，那么不要忽略了另一种危险。所以在进行危机管理时必须系统的管理分析问题，绝不可顾此失彼。

要获取权威部门的肯定：企业应竭尽全力去争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，不要靠自己去解释什么，或自吹自擂，这样做都是徒劳的。

案例分析：

一：瑞士表

瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”，聚集着几十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。

20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入严重的危机。日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。

危机使瑞士两大钟表集团受到了严重损失，这两大集团就是德语区钟表业集团有限公司（ASUAG）和法语区钟表业联合会（SSIH）两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关，于1979年1月终于制造出世界上最薄的手表：整个手表只有0.98毫米厚。该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”（即Swatch）。他们期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。

然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。

道路不是一帆风顺的。1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”产量达到每周4000只，型号25种。但产品销售很快出现了问题，失败的情绪笼罩着“瑞士表”。面对种种反对

意见，公司负责人果断制定了将“瑞士表”打入国际市场的长远战略，并成立了市场研究小组。1983年3月1日，“瑞士表”的宣传大战正式拉开序幕，这同时也标志着该表的正式问世。在一个大型记者招待会上，“瑞士表”打出了四张“王牌”：

价格是瑞士石英手表历史上最低的；

质量敢与价格昂贵的手表相比：误差每天1秒，30米深防水压、防震，经久耐用；

是新潮流、新生活的标志；

能够适合各种人的爱好，可做时髦的装饰品。

为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受，公司每年至少将利润的12％用于广告宣传，以扩大企业和产品的影响。为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，组成瑞士微电子钟表工业集团有限公司(SMH)。这家公司在今天已拥有欧米茄、布郎班、浪琴、雷达等高档表以及雪铁纳、铁索和“瑞士表”等12家钟表企业，在瑞士100家大型企业中名列第12位。

根据统计，1993年，瑞士出口手表和机芯达12亿件，约占世界手表市场的50％，其中仅“瑞士表”就有2500万只，占瑞士出口成表的75％。另有资料表明，“瑞士表”的市场已经遍布5大洲、140多个国家和地区。“瑞士表”普遍受到了人们的欢迎和称赞，它的成功在瑞士钟表界已被传为佳话。

案例思考题：

1、从决策理论的角度来看，在该案例中引发决策的“问题”是什么？

亚洲厂商生产出了物美价廉的电子石英表，受到国际市场的广泛欢迎，从而对传统的瑞士钟表产品产生了挤出作用，使得瑞士钟表厂商的国际市场份额不断下降，也就影响到了这些瑞士厂商的利润，从而对这些厂商产生了压力，迫使他们必须要面对市场份额不断萎缩的问题，并予以解决。

2、从决策理论的角度看，该案例中的决策标准是什么？如果有多重决策标准，它们之间的关系如何？

这些瑞士厂商的最明确的决策标准是扭转颓势，抢回瑞士钟表产品的销路，扩大瑞士产品的市场份额。那么与之相联系的隐含的决策标准就是增加企业的利润。在这两个决策标准中，这些瑞士厂商认为扩大市场份额是最突出、最重

要的决策标准，所以在必要的时候可以牺牲一点利润标准。这就是为什么，这些瑞士厂商愿意从利润中挤出大笔资金用于产品宣传。

3、从决策理论的角度看，该案例的决策过程中提出了哪些解决方案？案例中的组织如何使用这些方案？是否有的方案的实行出现了问题，案例中的组织是怎么样解决的？

方案一：开发物美价廉的大众表产品，也就是后来的“SWATCH”表，并保证这款表继承了瑞士表素有的高质量美誉，通过这款新产品于亚洲钟表厂商竞争大众市场，强占市场份额。

方案二：与美国公司合作生产“SWATCH”表，以吸收新的概念、技术和销售渠道，在瑞士销售SWATCH表。但是这个新的“灰姑娘”式的产品在一向讲究“贵族化”的瑞士的销售状况不好。这一方案运转失败，SWATCH表销量不理想的状况反馈到了厂商。说明SWATCH表不适合瑞士本土的消费偏好。这些瑞士钟表企业重新评估了现状，认为产品理念没有出错，而是销售市场的定位出了错。企业需要寻找新的SWATCH表消费市场，而这一对物美价廉的钟表产品的需求实际上是广泛存在的。厂商因此弃用方案二，转入方案三。

方案三：将SWATCH表打入国际市场，国际市场对性价比高的大众钟表产品的需求旺盛。

方案四：花大力气打造SWATCH表的形象，进行媒体宣传，鲜明的提出了SWATCH表的年轻、时尚消费品的特点以迎合大多数消费者的心理。

在该案例中可以看到，以上方案是相互联系的，方案之间相互协调和支持，从而产生了比较好的协同效用，达到了决策标准所要求的效果。

4、假设案例中的组织现在决定扩大SWATCH表的在中国的市场份额，你有什么好的建议方案？

此问为开放式问题，答案可自由发挥。

例如：针对中国很多年轻消费者喜爱运动风格服饰的特点，将某些特定的运动功能加入到SWATCH表的设计中去，并创造新颖的运动式风格外形，开发出新的运动系列。

针对年轻女性消费者对卡通形象的热爱，设计出风格独特的卡通形象并将

其融入到表的外形设计中去。二：通用电气公司的韦尔齐

当韦尔奇于八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。

韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，

其中有“经理”头衔的就达2．5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竞多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

现在，通用电气公司有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部外以，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和作用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一帐户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额：一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。

有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。

根据以上的内容选择一个最合适的答案：

从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后：C

A．管理幅度缩小 B．管理幅度扩大 C．管理层次减少 D．管理层次增加

关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：C

A.它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态B．它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系C．有可能使信息在传递过程中失真

D．管理费用低

通用电气的组织结构形式是：D

A．直线制 B．直线职能制 C．矩阵制 D．事业部制

通用电气公司的每一个事业部是：B

A.投资决策中心 B．利润中心 C.成本中心 D.都不是5.民主式领导方式具有如下主要特点，除了：D

主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从

分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好C．决策是领导者和其下属共同智慧的结晶D．领导者与下级保持相当的心理距离

三：阿斯旺水坝的灾难

规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。表面上看，这座水坝给埃及人带来的廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一些列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足成千古恨！

阿斯旺水坝的决策属于什么类型的决策？为什么？

答：1.不确定型决策；可以结合案例回答，关键字要包括是根据决策后果判断的类型。

关于埃及建造阿斯旺水坝的这项决策，以下（C）说法是最不可能成立的。

人们在作出决策时，对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标，这种认识往往与价值判断有关

尽管人们可能对决策要实现什么样的预定目标作出事实判断，但决策方案在实施过程中总难免要付出一定的代价

现实中的决策往往是多目标决策

任何决策方案在带来实现预定目标所希望的证明效果的同时，往往也可能引起各种负面效果

埃及阿斯旺水坝的决策给我们提供了什么启示？

答：只要涉及到决策的选优标准只要达到足够满意、正面效果大于负面效果可酌情给分

四：亨利的困惑

亨利已经在数据系统公司工作了5年。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很快被工作中的创造性要求所激励。

一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利是在迷惑不解。他感到这里一定有问题。

下周一的早上，亨利找到了人事部主任爱德华，问他自己听说的事是不是真的？爱德华带有歉意的说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境；“亨利，编程

分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此，我们只能这么做。”

亨利问能否相应提高他的工资。爱德华回答说；“你的工资需按正常的绩效评估时间评定后再调。你干的非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向爱德华道了声；“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，很对自己在公司的前途感到疑惑。

本案例描述的事件会对亨利的工作动力产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好的解释亨利的困惑？为什么？

答：亨利变得不满，工作动力会减少，工作积极性降低;过程型激励理论中的公平理论可以解释亨利的困惑，公平理论认为职工被激励的程度不仅受其所得绝对报酬的影