激励沟通管理制度和管理哲学

103/103《听老总的就错了》序1、厉以宁：运用之妙，存乎一心2、香港理工大学校长潘宗光推举篇3、施振荣：突破瓶颈，才能制造出价值4、高希均：一个“格局决定结局”的范例5、企业假如只是一个人讲了算，早晚会垮台6、自序：再大胆一次第一部危机确实是转机人生1有危机才有表现机会人生2不按牌理出牌人生3精算风险谋略闯关人生4善用新官三把火第二部从人本动身人生1学会糊涂人生2对职员忠诚理念1法、儒、道家的治理哲学理念2世界不是一条生产线理念4授权相对论理念5自我治理最省成本第三部世界因你而不同人生1不一样才能当第一人生2不怕犯错才能创新人生324小时服务不打烊奇招1中层主管是创意杀手奇招2打算跟不上变化奇招3最高招的服务：认错！奇招4客户讲不买反而是机会第四部E时代交战守则人生1不做跟昨天一样的事人生2态度决定高度人生3小不忍则乱大谋守则1成功者的四项特质守则2乐观是唯一的方法守则3永久讲YES，BUT……守则4不要比老外还老外守则5能阻碍人才是大成就1、厉以宁：运用之妙，存乎一心宋朝对辽、金作战，讲究布阵，而阵图往往是事先拟好的，有些还直接出自中枢，将帅必须按阵布防，不得违背。至于阵图是不是适合疆场的地理人文状况，那就不明白了。如此一种作战方式，怎能不打败仗？而岳飞用兵，却打破了宋朝的常规。他讲：“阵而后战，兵法之常，运用之妙，存乎一心。”战场情况千变万化，地理人文因村因乡因景而异，不从实际发出，不采取灵活机动的作战方式，必定处处被动，时时受制于敌。岳飞正由于突破了按阵图布防和出击的常规，才能屡建战功。我想，这关于商场上的竞争，关于公司的经营治理同样是适用的。不久前，认真读了闻名企业家、ING安泰人寿总裁潘*!昌先生口述的《听老总的就错了》书稿我加深了对“运用之妙，存乎一心”这句至理名言的领会。潘燊昌先生提出了他自己的三C哲学。三C确实是把Change(变动)视为challenge(挑战)，反而有Chance(机会)开创出新的局面。这实际上确实是化为主动的道理。古往今来，不管是战场上依旧商场上，不管是政府的治理依旧公司的经营，凡是能从容应对危局，把劣势变为优势的，都离不开“变动———挑战———机会”的转化，这也是潘先生所讲的“危机确实是转机”。他在书里列举了许多例证，读来引人入胜，关于EMBA、MBA、大学和专科学生，以及一切从事公司经营治理的人都专门有启发。早在1970年，美国一位企业家伊利·戈尔德斯顿在读到闻名经济学家加尔布雷思(J.K.Gabraith)的新著后，就在《美国经济评论》(1970年5月)上撰文对加尔布雷思进行挖苦。他讲，你们这些经济学家好比是鱼类学专家，总是粘在珊瑚礁上，从水面上往下看鱼群的游动，品评一番，而我们这些企业家好比是鱼，我们在水里看到周围鱼群的游动，看他们是如何样谋求生存的，从水里看鱼群游动和从水面上看鱼群的游动完全不一样。这段嘲讽专门有意思。潘先生是企业家，他对商场情况的了解，对公司经营治理的心得体会，正同鱼在水里观看四周一样，有自己独到之处，的确要胜过经济学家许多。况且，公司经营治理中的奇妙和制胜之道，更不是讲坛上的经济学教授所能了解的。潘先生是全香港第一位通过英国精算师资考试的香港居民，精确实是他的本行。用他自己的话讲：“要学会糊涂”，“成天与‘数字’交往，只要算得精就能够了。但在与业务员的相处过程中，我学到专门多‘做人’的道理。”作为精算师，要算得精确：作为企业家，又要学会胡涂。这难道不正是“运用之妙，存乎一心”的体现吗？学识渊博的经济学家中间，有多少人能真正明白得这一点？使我最感兴趣的是书中有关法家、儒家、道家的治理哲学的阐发。他的观点和我不谋而合。我在所著《超越市场与超越政府：论道德力量在经济中的作用》(经济科学出版社1999年版)中曾如此写道：“法治的动身点是‘人性恶’；由于法治从‘性恶’动身，因此强调的是告诫，是处罚，非如此不足以使社会安定、有序，因此要贯彻有法可依，有法必依，执法必严，违法必究的原则；由于法治从‘性善’动身，因此强调的是道德感染与教化，是循循善诱，诲人不倦，从而不仅能够使社会安定、有序，而且能够使每个社会成员都成为道德高尚的人。”(第251～252页)儒家主张德治，法家主张法治，二者尽管侧重点不同，但不一定是相互排斥的，大到社会的治理，小到公司的治理，对不同层次、不同工作岗位的人有不同的对待方式。潘先生在他的著作中，对儒家的治理哲学和法家的治理哲学在公司内部的运用，讲得十分透彻：一方面有赏有罚，严格执行规章制度；另一方面采纳“人性化”的治理，以身作则，以德服人，发挥团队精神。不能否认，这些正表明在公司内部德治与法治兼用的必要性。至于道家的治理哲学，我和潘先生各自从不同角度来领会和阐发。我在北京大学光华治理学院开设的《治理制度和治理哲学》课程中，是如此讲授的：“道家治理哲学的要点，是尊重客观规律，顺应客观规律的情况。凡事都要站的高些，看得远些，待人要宽厚，缓流总比急流宽，如此，处理大事时就总会留有余地。”潘先生在书中则写道：“世事变化无常，专门多情况成功与否要看时机，所谓‘天时、地利、人和，缺一不可’。决策者只能尽力而为，制胜关键在于能否在于让公司的优势和环境的大趋势巧妙配合。有时要比流行领先一步，有时要和市场逆势而为，看起来黑里有白，白里有黑，可能今年亏损，明年就翻身。”他还讲：“了解到公司赚钞票时不必太欢乐，反之也不用太悲伤，有时候反而能看得更清晰。”从那个地点可能清晰地看到，他把道家的治理哲学运用到公司的经营治理时，结合自己的经营理念，谈出了独到的见解。这些都有助于使读者通过本书而进一步了解他和他所领导的公司取得成就不是偶然的。尤其需要介绍给读者的，是潘先生的下面这两段话。他讲：“落到治理的现实面时，法、儒、道三家精神强一些。但总括来讲，越是基层的治理，法家方法的比例越重；层级越往上，道家的比例就越重，而我最向往的，则是道家的‘无为而治’。”这两段话十分精辟，无疑是潘先生长期在公司工作体会的总结，希望每一位阅读本书的人不要对这两段话一瞥而过。当读者读到这两段话的时候，不妨阖上书本，先静思一番，再往下读。道家的“无为而治”，究竟意味着什么？用潘先生的话讲，确实是寓“治理于无形之中”。这也许是治理的最高境地吧！我作为北京大学光华治理学院的院长，有幸请到潘先生来光华治理学院演讲。他在光华治理学院讲坛上发表演讲时，生动的语言，风趣的用词，深刻地内容，使学生们受益颇多，掌声不绝。我在会议结束时讲，欢迎潘先生以后常来。惋惜因他事务繁忙，不能像我所希望的那样常到光华治理学院和同学见面。现在，这本代表他的经营治理思想的《听老总的就错了》一书在大陆出版了，我会对光华治理学院的学生们讲，快去认真读一读这本书，从那个地点不仅能够学到知识，还能学到方法，不仅能够开阔视野，还有助于建立新的概念，对21世纪的企业工作者来讲，是必不可少的。北京光华治理学院院长厉以宁2、香港理工大学校长潘宗光推举篇潘燊昌先生是我执教香港大学时的学生。燊昌为人积极、主动、勇于同意挑战。毕业后他加入了公务员行列，但不久，又毅然从安稳的职位退下来，投身充满挑战性的保险行业。他的决定充分展现了他的胆识，及富有冒险、进取的精神。这些年来，看见燊昌在保险业中面对种种困难及危机时积极及正面的态度，我实在为这位出色的学生骄傲。在他的著作《听老总的就错了》中，他与读者分享了一位成功企业家的经验，亦描述了个人的心路历程。燊昌在书中提及工作方面的实战经验，确信能够关心时下年轻人，特不是没有社会经验的一群，掌握及重整工作应有的态度。在激烈的职场上如何突出自我并争取表现的机会，以及训练创新的思维方法，差不多上现今年轻上班一族步向成功的要诀。燊昌凭他在保险业的丰富经验，与读者分享他如何样靠着“不一样才能当第一”、“不做跟昨天一样的事”的信念来争取骄人的成就。在职的年轻人尽管已离开校园，仍须透过终身学习来关心自己提升竞争力。许多在工作上应持有的心态及技巧，是要透过学习加上实践，才能领会个中要诀的。只要以终身学习为目标，透过观看并汲取前人的经验，必定能于工作上有所裨益，步向成功。我诚意推举这本书给所有年轻人，并期望读者在书中获得事业成功的良方。香港理工大学校长潘宗光3、施振荣：突破瓶颈，才能制造出价值ING安泰公司在保险界素负盛名，我三年前就曾邀请安泰总裁潘燊昌先生来宏基，向公司经营团队传授服务业的观念和心得。半年前又安排公司同仁赴安泰参观，并派各级主管多次观摩其电话服务中心。日前潘先生打算发表新书，请我替他写序，我欣然同意，也因此对他的经营理念有进一步的了解。潘总裁强调“有危机，才有表现机会”和“不怕犯错，才能创新”的企业文化，与我一再鼓励同仁“挑战困难、突破瓶颈、制造价值”的座右铭，有着相同的精神和意义。我总认为，不管个人或企业，只要能够突破瓶颈，就可达到最高效益，因为许多资源都在瓶颈处因为不敢尝试，而被白费或耗损掉。要突破瓶颈，必先挑战困难，而挑战困难时，不免遭遇失败，一个人是否有面对现实、屡败屡战的勇气和毅力，就变得特不关键。我常形容一个人假如成功了，他就会更有信心，处在一个“良性循环”里；但若是失败，就要记取教训勿再犯同样的错误，从“负面循环”里跳脱出来。因此除了从失败中学习、不断充实之外，也不得不讲求策略；在遭遇困难时，或者暂缓、或者绕道而行，最终的目的差不多上突破，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”，终究会水到渠成。宏基的进展历程，确实是不断地印证如此的挑战哲学，在组织上不断地创新再造。书中提到潘总裁为了鼓舞创意，刻意营造一种“领导者包容犯错”的企业文化，和我多年来在宏基内部喊出“帮职员犯错付学费”是同样的用心良苦。他采行“走动式”治理激发基层创意，并用“轮调方式”逼着高层主管再学习和创新。而我一向鼓舞“公司内部能有不同的声音是件好事”，宏基内部开会时，能够讲是“没大没小”，每个人都能够有自己的方法，但不是无的乱放矢、为反对而反对，提出的建议必须是双赢或多赢的建设性意见。为了鼓舞研发人员有创新，我鼓舞他们不只在实验室里研发，还要走出实验室，将创新的精神融入到生活里。看起来我们办公桌上的茶杯，每天差不多上放在左手边，哪一天换到右手边，讲不定会带来新的心情或是新思维。从年轻时起，我的方法总是和不人不太一样，中学时大伙儿想考医科，我就不以为然；大学时同学都想出国，我也不认同，一直是勇敢地走自己的路；日后宏基自创品牌、强调人性本善、摆脱家族企业的经营模式，都与时下许多企业的做法“与众不同”，这点我倒是特不认同潘总裁所讲的“不一样才能拿第一”。在我的经验当中，许多情况往往在正向考虑中陷入困局，运用“反向考虑”，反而能够出现专门多活路，有助于突破人生与事业经营的盲点。宏基集团董事长施振荣4、高希均：一个“格局决定结局”的范例最近我常指出“台湾有三个”：一个是陷入困境、正在力争上游的“公家”台湾(PublicSector)；一个是内外受逼、无商不“艰”的“企业”台湾(CorporateSector)；一个是无处不在、活力旺盛的“义工”台湾(Non-profitSector)。在无商不艰、经济不确定的大环境中，台湾就必须要靠各种产业的企业首领不断地冒险、不断地创新、不断地突破，为自己树立声誉、为企业赚取利润、为经济注入冲力。传统产业中的王永庆、高清愿、刘金标，高科技产业中的张忠谋、曹兴诚、林百里，正是这些典范。惋惜，在先进国家中占据导地位的服务业，在台湾一直未能得到应有的重视。此刻在保险业中终于冒出了一个受人注目的人物，那确实是ING安泰人寿总裁潘燊昌。这位以提倡3C———变动、挑战、机会(Change、Challenge、Chance)出名的保险奇才，目前正卯足全力，要“复制台湾经验到大陆”，再为他的公司，在中国开发另一片宽阔的天地。(二)潘总裁与其他企业首领最大的不同，确实是敢“与众不同”。“Dosomethingdifferent”那个理念，也正是两位治理大师杜拉克与韩第近年来所强调的。韩第在《大象与跳蚤》(TheElephantandtheFlea)一书中指出：“我给企业人的忠告是：不是去做得更好，而是做得与众不同。”他的“与众不同”因此不是孤注一掷，也不是为标新立异而立异，而是通过自己精算与评估之后的新思维与新策略。敢做“与众不同”的决定，既具风险、也具高回收。他是要与竞争对手拉开距离、划清界线。最重要的是他勇敢地放弃了稳健的“metoo”策略、“老二哲学、以有“传统智能”(Conventionalwisdom)。作为一个企业首领，“敢”与“不敢”之间，常常决定了“卓越”或者“平凡”。化危机为转机确实是“卓越”，把转机陷入危机确实是“平凡”。潘燊昌讲：“我喜爱做‘与众不同’的情况，因为我专门懒惰。因为做从来没有人做过的事，就没有与人一较高下的压力，更能够发挥自己。”这是他的自我调侃。事实上，他喜爱做与众不同的情况，不是因为他懒惰，而是因为他有远见。(三)在讨论“中国结”时，我终是希望两岸能够追求双赢，同时多年来一再提出“格局决定结局”的宏观愿景。这本书使我意外地发觉潘*摹案矣胫诓煌保褪撬涤辛苏庋蟾窬值乃嘉艘滴窨焖俪沙さ暮媒峋帧Ｕ庖彩歉杖ナ赖闹熘傧樵谒杜史濉芬皇橹谐３９拇档摹疤染龆ǜ叨取钡男拍睢?/p>全书分四大部分，分不讨论到作者的治理思维与实际运作，又分不以“人生”、“理念”、“脑筋急转弯”与“大哉问总裁”来细述所蕴含的治理经验与智能；同时特不请CoCo穿插了十一幅生动的漫画，提高了幽默感与吸引力。我们《远见杂志》副总编辑刁明芳为潘总裁整理的这本书，做了专门贴近的记录，全书架构清晰，例证生动。一书在手，就想一口气读完。在当前台湾景气低迷的时刻，读者应当能够从潘总裁旺盛的生命力，以及他冒险与创意的实战经验中，得到知难而进的鼓舞。美国威斯康辛大学荣誉教授高希均5、企业假如只是一个人讲了算，早晚会垮台刚从战火硝烟的战场上下来的人，都想把战争的残酷、失败的痛楚和胜利的喜悦告诉不人。近年闲下来了，我一直想写一本书，想把“小护士”化妆品公司这十几年的拼搏历程、失败的教训和成功经验告诉不人。前不久，一位朋友把一本书放在我案头，一看《听老总的就错了》我当时就惊呆了，这书名确实是我经常对我同事讲的话。翻开里面的内容，哎呀，……亲切，太亲切了，我一口气读完，太痛快了。亲切的是潘燊昌先生书中的经验确实是我这十几年的所思、所想、所感、所悟，我们共同的感悟假如量化的话，大概在百分之九十以上。痛快的是终于有人把我想讲的全讲出来了，尽管我落后了，尽管这些经验不是出自我的笔下，然而我欣慰、我兴奋，在此之余不免心头有些酸溜溜的。“听老总的就错了”，我在各种会议上(企业进展战略研讨会、人力资源、产品开发、市场推广、年度经营打算等等会议)也是如此讲的：“在座的各位每人是一票，我也是一票，大伙儿千万不光听我的，假如光听我的就错了，一个企业假如只是一个人讲了算，早晚会垮台”。在岗位目标、企业时期目标和企业年度目标的实现过程中，我也经常讲：“我只管结果，不管过程，至于如何实现目标，你们不听我的，我只认定结果。”我如此讲的目的，是希望能发掘职员的智慧，群策群力、群威群胆。“没有落伍行业、只有落伍方法。”我特不赞同那个观点。“小护士”化妆品公司成立时，当时全国有二千多家化妆品企业，有些好心的朋友劝我，如此的行业不能进，竞争太激烈了。到现在全国进展到六千多家化妆品企业，然而小护士化妆品在这十几年的竞争中，名列全国护肤品前2名，确实是因为我们不断创新，包括产品创新、市场推广创新、企业治理创新、人力资源治理、考核、组织架构设立创新等等。当行业内有些人担心国内外大品牌化妆品进入中国后会对国内品牌产生强大的冲击时，我们自信只要企业坚持不断创新、不断满足消费者多层次需求，就一定会在竞争中立于不败之地。当前有专门多国内品牌化妆品在和国外品牌的竞争中不但没有退却，反而占据了越来越大的市场份额和战略地位。潘先生讲：“我对职员的忠诚要大过于职员对我的忠诚。”这句话我感受太深了。平复地想一想，企业的成功确实是领导者和全体职员共同协作的成功。在小护士公司这十几年的进展中，有些职员犯了严峻的错误，我也会再给他们机会，而不是简单地放弃，甚至有些中高层治理人员给公司造成了上百万、上千万的损失，我至今也没有辞退他们，而他们能在失败中吸取教训，交了学费(尽管学费高了点儿)，至今在公司发挥着中流砥柱的作用。当时有些人不理解，都讲我心慈手软，没有原则，老好人，可我不如此想。我认为人犯错误不外乎两种情况，一种是无意的，一种是有意的。无意者，在错误中找出失败的缘故同意教训，正所谓失败乃成功之母，他们会在以后将情况做得更好。有意者，犯错误后感受到的是处罚和辞退，他们会在宽容中受感动，而悔过自新，以良好的心态和同事协同完成目标。我写《序》的目的是为了多一个人用不同行业的成功案例来讲明《听老总的就错了》一书的观点和经验是宝贵的，是值得借鉴的，他决不是一本传统的理论教科书，也决非是没有参加过战争的人所论述的战争战略制定和战术实施的空头理论，而是一位身经百战的将军在战火的洗礼中所感悟的战争规律。作为一名读者，作为一名和潘燊昌先生有共鸣的读者，我感谢潘先生能把他几十年的心血结晶无私地奉献给大伙儿，“为的是让一些在当前身处剧变时代的年轻人，在他们成为以后企业中坚或首领的过程中，能减少一些迟疑，增添一些自信”。是啊，多少企业从小到大从弱到强；多少伟人，从默默无闻到名声显赫，无不是借鉴着前人成功的经验和失败的教训。然而，多少成功韬略都源于厚积薄发，千里之行始于足下，让我们共勉吧！丽斯达日化有限公司董事长李志达6、自序：再大胆一次两年多前，我出了第一本自传《胆大包天》，没想到，书卖得不错之外，还得到当年金鼎奖的青睐。太太、小孩和我都快乐极了。“赶快出第二本吧！你这么受欢迎。”有段生活，许多朋友一见到面，就催我催个不停。刚好，出书后这两年，是我人生中工作变化最大的两年。我服务的公司被并购，过程中发生了许多“好玩”的事，让我一下子增加了许多宝贵的学习经验，也丰富了我另一段的心路成长历程。在友人不断鼓舞下，我决定再大胆一次，出一本充满个人色彩的独白。出这本书的动机只有一个，确实是希望透过我个人的亲身经历，给眼前身处剧烈变动时代的年轻人一些“不安分”的建议。在他们成为以后企业中坚或首领的过程中，能减少一些迟疑，增添一些自信。必要的时候，敢去做“与众不同”的决定。我首先要感谢为数超过十万的《胆大包天》读者，是他们给了我接着出书的最大信心。我也要感谢施振荣、厉以宁和李志达、高希均这几位朋友，乐意为我写序。他们不仅为本书生色添辉，也为读者做了高水平品评。口述过程中，负责文字整理的刁明芳小姐经常为我的广东国语所苦，一并在此致谢。最后，未能免俗，我要特不感谢家人这些年来对我的无尽支持。一如书中所述，我将大部分时刻投入工作，常常疏忽了近在周围的他们。希望本书多少能够弥补我在家，却话不多的遗憾。人生1有危机才有表现机会以后要发生的事，不是你能掌控，担心也没有用；若是你能掌控，又为必担心呢？六月天的荷兰，姹紫嫣红美不胜收，我的心情也像百花绽开。这天来自全球ING集团两百多个国家的总裁和总经理们，在阿姆斯特丹近郊的一个度假胜地共聚一堂，票选出年度业绩表现最佳的国家、地区和经理人。台湾ING安泰是当天会场内，风头最健的地区，因为我们才完成并购不到一年半的时刻，业绩表现出奇得好，在这次企业大奖中取得头筹；我的接班人石宝忠也获得全球最佳首领奖，台湾是表现最为突出的一个地区。ING集团最高领导人、总裁EwaldKist在大会的整场演讲中，前后三次提到我的名字，大为确信与欣赏，坐在一群蓝眼金发的同侪席间，我真是觉得无比光彩，一股荣誉感油然而起。我感受耳根烫烫的，猜想自己可能脸都红了，只是旁人专门难窥视到我内心澎湃的情绪。职场生涯最大挫折两年前，同样的六月天，我飞了大半个地球，赶到康乃狄克美国安泰人寿总部，当场晴天霹雳地得知，总公司最终依旧决定将我们国际寿险部“卖”给ING集团。这是我职场生涯中，感受最错愕、也最挫折的一天。尽管从2000年初以来，ING集团并购安泰的谣传一直不断，但我始终充满信心。因为台湾安泰是个赚钞票的机构，十二年来，我从零开始，将它打造为外商保险公司的第一品牌，业绩名列台湾第四，又在1998年被评为亚洲最杰出的保险公司。一片大好势头下，不但进军大陆市场，还买下一家日本公司，这么好的公司，怎会沦为作嫁他人、被“卖”掉的命运？只是就在前一年，总公司还曾评估要将金融治理部和国际寿险部合并，成立一家国际金融公司，打算日后在华尔街上市，并内定我是以后亚洲区的主管，相当于公司的二号人物，让我兴奋不已。如何可能一夜之间，我从等着要高升、集团内最耀眼的大红人，变成并购易主、前途未卜、任人摆布的棋子？先前曾有台湾媒体报道讲安泰想并购国泰，这下安泰反被人先买走了，我完全能够想象，同业间是如何样等着看我的笑话。被选择，也选择自己的前途从美国返回台湾的飞行途中，我看着窗外朵朵白云，哪里想到自己也会有从云端跌落万丈深渊的一天。学校毕业后，我就一直是同侪间的佼佼者。年纪轻轻就考上令人称羡的公务员；随后进入香港最大的寿险公司，成为全香港第一位精算师；外派马来西亚表现优异，是集团内最年轻的总经理；来到台湾一手打造安泰传奇……我这一生几乎差不多上打着顺手球拍，在“稳操胜算”中不断开拓出自己的格局。安泰被并购，使我生平第一次觉得，自己像被缴了枪械的士兵，命运不是操控在自己的手里。长久以来，我一直奉行商业社会的竞争法则：只要努力表现，一定会被确信。这次的并购事件，却让我深受打击：个人纵使再努力，大环境的条件不配合，也是枉然，太多变量不是你能掌控的。讲来奇异，当我如此一想，反而重新得力，心情整个都放开了。以后要发生的事，不是你能掌控的，担心也没有用；若是你能掌控，又为必担心呢？因此我解开了先前种种疑虑：“ING是真有诚意要留用我？或是过渡人选？”“以后的老总好相处吗？”“两家公司并购后的人事大权，我还能掌控吗？”我只问自己：“想不想留下来？”怎么讲那个决定权，还操控在我的手里。事实上人生最难面对的是抉择，一旦想清晰了，勇气和信心都会跟上来。我大概只花了一个星期的时刻，就从谷底的情绪走了出来，要紧是我想清晰了自己下一步该往哪里去。我做了一个特不“感性”的抉择：接着留在安泰。事实上人生最难面对的是抉择，一旦想清晰了，勇气和信心都会跟上来。没有白吃的午餐我明白那个决定在专门多人眼里是不够“理性”的，一般专业经理人面临公司被并购时，多半选择另谋高就。因为新东家大多有自己的人事布局，会重用旧人的情况专门少。即使重用，也是因应过渡期，就等新的接班人培养出来，旧人被撤换只是时刻早晚的问题。在传出ING集团将并购安泰的前后时刻里，曾有多家保险公司和我接触过，但我深知“天下没有白吃的午餐”，这些公司争相挖角，所花的成本日后全部要在你身上回收，一定会逼你回头去挖更多原先公司的资源，像人力、客户之类的。这种做法，我觉得跟自己的良心专门过不去。我在安泰十几年，一直标榜“要做一家专门不一样的寿险公司”，专门多职员为了理想进来，专门多客户也赞同我们的经营理念，反而我自己破坏了那么好的公司，岂不太惋惜了吗？我的内心有一个声音专门清晰地告诉自己：“一旦离开安泰，绝可不能接着待在保险业。”长久以来，安泰就像一个大伙儿庭，职员们喜爱我，也专门依靠我。我心想：“自己一手经营的公司，我离开后应该要更好才是，而不是从此走下坡。”就个人来讲，我的确是做了一个“感情用事”的抉择，但就大局来考虑，事实上是一个专门“理性”的决定。越困难，越喜爱驱使我留下来的另一个强烈动机，确实是越困难的工作，我越喜爱做。众人都看好我去不家公司，认为那样我会更有进展、更受重用，而我就偏要留下来证明，不管ING集团新老总如何待我，我领导的台湾团队确实是不一样。既然ING集团是靠并购起家的，我跟其他同事一样，差不多上ING“买”来的，同样的背景，不的专业经理人能够做下去，什么缘故我不行呢？况且我的能力一点也不输给他们！两年过去了，我和我的经营团队心手相连，在新东家领导下，ING安泰的业绩再创高峰。一般企业在合并之后，人心思动、主管求去、新旧文化无法相融、职员适应不良等等“并购症候群”，并没有严峻地发生在我们身上。我不仅主管大中华区的业务，也是亚洲区执行董事会的成员之一，职权比从前更大。ING集团也比从前更积极部署大陆市场，继上海之后，在大连和广州分辟新据点，朝我的梦想“复制台湾经验到大陆”，更迈进了一大步。这些成就，能在“不放弃自己的道德与信念下”一一达成，是我最感到欣慰与骄傲的。尤其是我一向主张的“3C哲学”：把Change(变动)视为Challenge(挑战)，反而有Chance(机会)开创出新局面，也在这场并购易主的“婚变”案中，得到最佳实践。把“变动”视为“挑战”，反而有“机会”开创出新局面。人生2不按牌理出牌订一个人人费尽心机、全力以赴，甚至熬夜加班都未必能达成的高目标，谁还有时刻力气去争位子、传流言，和打小报告？许多人都明白我喜爱不按牌理出牌，即使换了新东家，我依旧不改本色，公司合并后走立即任的第一天，我就向新旧同仁宣布公司“不裁员”。专门多人大吃一惊，因为几乎所有的公司在并购之后，为了精简人事成本，一定会裁员，因应新的变局。尤其我的新老总ING集团是靠并购起家的，如何可能承诺新并入的公司“不裁员”？当初并购案在进行谈判时，有三项条件是我特不坚持的：第一，保留“安泰”的原名称；第二，不裁员；第三，照顾“9·２1”孤儿的承诺不变。ING集团的谈判代表当场面露惊奇与不解的表情，他们过去从未处理过这种“不裁员”的要求，心中一定在想：“那个人简直是给自己找苦恼！”等着看我如何样收拾残局。结果ING安泰在我坚持“不裁员”的营运下，2001年业绩大幅跃升39%，获利营收超乎想象的好。我不按牌理出的第二张牌，是在两家公司合并不到半年，正值兵荒马乱的整合时期，独排众议，坚持报名参加全岛的“品质奖”。那个全岛性的竞赛，被业界视为卓越治理的最高荣誉，过去37年都只有制造业报名参加，台积电、华硕、IBM等都曾得奖。当时一位记者朋友专门不屑地问道：“保险业也敢来参加？”同仁们也认为我们参赛的时机特不不利。结果ING安泰2001年落选，然而2002年就抱回奖杯，又在保险业写下创举。大伙儿看我三不五时，总会出些“与众不同”的招式，以为我那个人好出风头，事实上我有一套自己的战略思维。因为懒，因此想与人不同我喜爱做“与众不同”的情况，是因为我专门懒惰。因为做从来没有人做过的事，就没有与人一较高下的压力，更能够发挥自己。反而是跟着前人的脚步，走相同的路线，以为如此比较容易成功，但事实上必须要做得比前人更好，才能有所超越。当你做“与众不同”的事时，还能够看到更多机会，因为在你之前，从来没人做过相同的情况，没有人发觉那个地点面事实上隐含着许多契机。因此每当我想达成高目标的绩效，以“与众不同”的方法来做，成功的机会反而比较大。大部分公司在合并以后都会裁员，理由不外乎是节约成本。而我一向不主张裁员，因为公司假如要请人走路，有方法、能干的人一定先走了，剩下来的职员不明白哪天轮到自己，确信是人心惶惶，不可能全心全意做好工作，如何能够达到新老总更高的要求？要明白新老总差不多上花了许多银两进行并购，势必订下更高的业绩目标，才能赚回他收购的成本。职员要加倍努力，才能让新老总中意，压力事实上相当大，现在更需要稳住军心，提升士气，因此我绝不主张裁员。在ING集团与安泰的并购过程中，我不但不裁员，还极力挽留职员，同时在人事的布局上，颇费一番心考虑虑，以稳住大局。心思花在“正事”上没错，安泰原先的业务员将近一万五六千人，乔治亚只是一千五六百人，两边主管的历练能耐是有些不同。但我认为合并最重要确实是把人留下来，尤其要把生产单位的人心留住。安泰团队的向心力一向专门高，这点我专门有把握，而乔治亚因为是将被解体的公司，职员人心难免浮动，制度上也要迁就安泰作调整，这时让他们的人当主管，下面的人会比较有安全感。我记得当时乔治亚已有业务员开始松动，跟随他们原来的总经理跳槽到不家寿险公司去。人心思危之际，安泰展现的宽容气度，稳定了许多人心。常有人问我，难道你们合并后，不曾出现派系倾轧或是人事斗争的现象吗？我专门坦白地回答：“彼此是要花些时刻和力气去适应对方，但要花心思和时刻去斗倒对方，我看专门难！因为他们有太多‘正事’都忙不完了。”我的做法专门简单，确实是定下一个特不高目标的营业打算，让大伙儿全部的精力都放在那个看似不可能达到的任务目标上。当人人费尽心机、全力以赴，甚至熬夜加班都未必能完成新任务，谁还有时刻力气去争位子、传流言和打小报告？越忙越快乐外勤人员忙着冲业绩，内勤人员我也不让他们闲着。尤其我坚持不裁员，在人手充裕的情况下，如何让大伙儿都有工作忙，而且忙得专门有意义，又能在短期内看到表现绩效，实在是一门大学问。这确实是什么缘故我在合并之初，执意参加“品质奖”竞赛的缘故。我心想，过去十几年来，安泰一直在冲业绩，目标能达成就专门中意了，没有余暇检视工作的流程和品质。利用这回合并变革的时机，正好进行内部大整顿，借着参赛将企业里的人、事、制度、策略做一个总体检，等因此把企业的优缺点全都揭露出来，在短期内改善我们的工作流程。没有想到，“品质奖”过去差不多上发给生产导向的制造业，服务业或是金融业从来没有人来申请，更不提保险业了。安泰的参赛，确实令专门多人感到错愕。一般人的刻板印象，觉得保险业时有理赔纠纷，业务员不要骗人就不错了，还高谈什么服务品质？不仅一般大众不明白，就连担任评委的各大学治理教授，也对那个行业不太了解，在评审过程中提的问题，常常牛头不对马嘴：“你们什么缘故要做那个？要做那个？”“背后的动机是什么？”从评委问的问题就明白，他们事实上也在学习。这些在学校授课的评委，看到安泰能够将“客户导向”四个空洞的字，落实为能够量化、标准化和人性化的流程治理，和过去参观工厂的质量治理经验完全不同，眼界为之大开，当场认真做笔记，采撷实例，作为日后授课的教材。结果第一年我们不幸落选，我觉得有些惋惜，评委们可能并不专门清晰如何评估保险公司的品管。次年卷土重来，我特不指派一位资深副总经理负责这项工作，而且请他加入董事会做报告。我对此竞赛的重视，可能又开各家保险公司的先例。总之，全公司上上下下被我“整”得专门惨，又是请顾问公司训练上课，又是天天开会检讨，洋洋洒洒编出了四大本工作流程。同事们尽管叫苦连天，但原先发份公文要三天的流程，现在只要两天即可完成，“客户中意度”也比并购之初提升许多，工作效率大为提高，这份成就感比得奖还快乐。人生3精算风险谋略闯关没有人是天生的将才，我也是从一次次的临危授命中，慢慢磨出自己的胆识，终于有机会将理想付诸实现。我年轻时任职香港友邦人寿，因为表现优异，高升外派到海外。在马来西亚工作的那七年，真是蛮值得回味的。饶富南洋情调的吉隆坡，环境舒适、物价廉价，马来人又专门热情，中午的饭局永久排不完。下了班大伙就回家，工作竞争没有香港那么激烈，生活专门满意。我的第二个和第三个小孩差不多上在那儿出生，周末的时候，我常和两个儿子就在后院的空地上踢起足球来，尽享亲子之乐。工作上的磨练更是前所未有，一个接一个的挑战，难度越来越高，我也越战越勇，从一位害羞的专业精算师，历练成独当一面的治理者。而我最珍惜的经验，是和当地政府在拉锯谈判中，首开东南亚各国风气之先，开创“业务员考试制度”、“寿险训练中心”和“马来西亚精算师协会”等等，有一种拓荒者的成就感。解决问题靠变通没有人是天生的将才，我也是从一次次的临危授命中，慢慢磨出自己的胆识，终于有机会独当一面，将我的理想付诸现实。在这历练的过程中，我发觉一个专门有味的现象：公司都设有制度，但专门多时候解决问题不是靠制度，是靠你能随机变通；公司也一定有工作手册，偏偏要你负起责任的时候，确实是手册上没有写的！胆大包天、心细如丝我的大胆行事，还能够从“诈”弹事件中看出。当时马来西亚的工会仍与公司处于对峙状态，经常有人电话骚扰，威胁警告在大楼安置了炸弹，就等着看我们疏散全体职员，通知警方拆除炸弹，弄得全公司人心惶惶，无法正常上班。几次下来，大伙也明白是谎报事件，但基于安全顾虑，每次依旧丢下手边的工作，全员大撤离，确实是到了不堪其扰的地步。有一天，又有电话打进来讲公司被安置了炸弹，这一回我铁了心，不想再被人威胁，因此做了一个专门大胆的动作，确实是什么动作都没有，让全公司接着上班。事后专门多同仁被我吓坏了，认为我不该拿大伙儿的生命安全当赌注。我告诉他们我不是“枉顾”人命，而是我专门笃定当天全然不可能会发生意外。因为公司已连续两天被警告讲装了炸弹，人员疏散了两次，警方也做了两次大清查，同时加强戒备中，歹徒如何可能在第三天一大早就又安置了新炸弹？众人这才明白，我尽管大胆行事，事实上心思细密。不忘了，我是个精算师，我要冒的风险，一定都事先“精算”评估过。果然从此以后，公司再也没有接获“诈”弹电话的威胁。我是个精算师，我要冒的风险，一定都事先“精算”评估过。送你鱼，不如教你钓鱼我的“突出”表现，专门快就赢得总部的赏识，同时在业界打响了名声。当时友邦集团在马来西亚除了一家分公司之外，也与当地人合资经营了另一家寿险公司，规模专门小，只有一百多名业务员，成立了十多年都在亏损。公司因此派我过去帮忙，先是担任副总一职，不到一年光景总经理生病住院，改由我独挑大梁。我接任这家小公司的总经理后，就开始苦思如何扩大公司的业务。原来的小股东们因此不肯再投资，没有资金投入如何能够推动新业务呢？苦思良久，我想出了一个“革命性”的做法，利用改变传统佣金的发放方式，让这家小公司转亏为盈……我胆敢尝试这套新做法，一来因为公司小，业务员才一百多人，还能够安抚得住人心；二来我将业务重点放在招募新人上，打出的口号是“佣金虽少、训练最好”。因为我们将佣金成本花在教育训练上，所谓“送你一条鱼、不如教会你钓鱼”，对行业里的新手来讲还蛮有吸引力的。过去从没有一家保险公司情愿如此大手笔地训练新人，借着改革，我终于将多年的理想付诸实现。脑袋比口袋重要激励职员最好的方法，不是只有加薪，而是关心他们拥有终身受用的专业能力。而且不管新旧职员，我都给他们训练课程，训练他们具有更强的销售能力。结果公司营收增加了，成本没有增加，又有财力再去扩展新据点。在我的步步为营下，一年后这家公司的业务量整个成长了一倍，业务员也扩充了三四百人。公司的股价也在一年内从一毛四飞涨到两块多，到我离开马来西亚的时候，公司股价已增值为十四块多。但我认为最大的收获，是看到业务员和公司的关系大为改善。过去彼此只有“计算佣金”的金钞票关系，现在多了一层“帮业务员赚到更多钞票”的训练关系。我从业务员感激的眼神中，看到激励职员最好的方法，不是只有加薪，而是关心他们拥有终身受用的专业能力，确实是我常讲的：“脑袋里的东西比口袋重要！”我一向主张，关心职员累积智能，比累积金钞票更可靠。因为智能能够换钞票，钞票本身没有方法再生钞票，要让钞票变更多的方法，确实是用智能去换。智能不但能够换到金钞票，还能够换到欢乐，不单只是物质方面，在心灵方面也能够得到满足，投资回报率能够讲是无限高。人生4善用新官三把火1983年中英开始谈判九七的大限问题，香港人心浮动、港币贬值，移民风潮盛行，只要有方法的人都想搬离香港。我却在这时候“逆势而行”，主动向美国总部毛遂自荐，希望从马来西亚调回香港，积极争取到当时正好出缺的总经理职位。旁人替我担心，大环境动荡不安，业务可能专门难拓展，这时候坐上总经理的位置，等因此自跳火坑。但我一向自信：“越是艰困的环境，越有挑战，也越有表现的机会。”从年轻到现在我差不多上如此，只要有危机出现，我就精神百倍，专门兴奋。我认为那个时候调回香港，才是大展身手的好时机！舍命点火求表现道理专门简单，确实是因为大环境差，人心思变，公司上下才会寄望你来大刀阔斧做改革，把公司业绩带起来。假如景气佳、钞票专门好赚，大伙儿都不想改变，当主管的就专门累了，再有能力也专门难发挥。我始终相信，做生意有专门多种途径能够成功，坚守住自己的道德信念，企业一样能够赚到钞票。而且赚钞票中不忘道德，才是企业真正的成功。充分预备，不生苦恼看到周遭发生的大大小小事件，我适应同步考虑：假如发生在自己的公司或工作上，我该如何办？我平常就如此自我训练、做妥预备，可不能等到问题发生了才苦恼。因此我敢大胆地讲，在台湾寿险界里面，任何人向我提出疑难杂症，我脑海里都有答案。也许并非上上策，也许方法专门笨，然而一定有一套自己仿真观看、深思熟虑后的应变之道。这也是什么缘故我总是信心满满，不怕任何挑战的缘故！我建议年轻人：1.多观看其他人如何做。2.自己进一步分析。3.仿真情境，假如自己在那种情况下，如何处理？4.因人因事变通。综合以上四个步骤，自信心慢慢就能培养出来，一旦突发事件出现，也会应付得比不人稳妥。平常就如此自我训练、做妥预备，不要等到问题发生了才苦恼当年日本关西大地震后，日本有家银行的资料全部损毁，全然无法招架客户的提存款。我当时就引以为戒：台湾也处在地震带，假如遇上大地震如何应变？尤其是资料遗失、计算机系统毁损，纵有光盘也无用武之地。最好的方法确实是设立“异地后援中心”，一点也不用担心资料流失。当时全台湾金融业只有安泰和台湾银行设有“后援中心”，走在同业的最前面。“9·２1”地震时，安泰能快速反应，积极投入救援工作，是因为我们平常就做好了危机应变。因此地震发生时，我们无需担心内部是否遭到破坏，比不人更有余力去考虑如何关心人。策略1把损失加倍“赚”回来安泰的职员都明白，我经常将这句话挂在嘴边：“有危机发生，正是让你表现的机会！”一般人碰到危机或损失时，第一个念头确实是：“抓紧方法子降低损失！”能做到这一步就觉得专门庆幸了，专门少想到：“再多花一点钞票，专门有可能将‘损失’加倍赚回来。”我记得在安泰开业的头一两年，曾发生赠品出现瑕疵的问题。当时客户买保单时，我们会附上一份意见表，客户填写寄回之后，公司就寄送一份赠品。那时的礼物是能够靠在椅背上撑住头部的吹气枕头，专门适合坐长途车或搭飞机时使用。没想到礼物送出去后，却接到客户投诉：“枕头会漏气！”如何处理呢？一般公司差不多上换个枕头再寄给客户确实是了，然而，我认为如此还不够，万一再寄去的吹气枕头又是瑕疵品如何办？而且这批赠品既然把关不严，可能还有其他客户也收到了瑕疵品，但没来投诉。因此我做出了决定：1.这批吹气枕头既然出现问题，不计损失，就此全面淘汰，以后改送其他新赠品。2.差不多收过赠品的客户，不管所收到的是否为瑕疵品，全部补寄一份新赠品。然而附上讲明：“前项产品可能有瑕疵，因此再奉送一份新赠品给您。”专门多同仁都被我的决定吓了一跳，因为确实收到漏气枕头的客户可能微乎其微，有必要如此大手笔弥补吗？赠品事小，形象事大我分析给同仁听：“赠品事小，公司形象事大。”试想，当年的安泰刚刚打入台湾市场，正值建立公司品牌形象之际，寄出的赠品有瑕疵，客户会如何看待你这家公司？假设客户先前收到的赠品没有问题，但收到“如此贴心、在乎客户感受”的新赠品，对安泰的评价一定大大提高，比你做任何广告宣传都有效。这确实是我所谓的“多花一些钞票，能够将‘损失’加倍赚回来”的例子。那个因为“危机处理”才有的“表现机会”，不是天天都会发生，就在一念之间，看你如何化解。策略2用真情战胜危机在我眼里，业务员一直是全世界最可爱、最单纯的一群人！你对他们好，他们一定也对你好；反之，你若不拿出诚意善待他们，也会被整得专门惨。我差不多专门久没有在第一线处理业务员的情绪，最近碰到一件相当棘手的事，几位主管束手无策，不得已转而上呈向我求援，考验我“危机处理”的能耐。起因是一位离职的业务经理。她在安泰工作超过十年，手下有五六十名业务员。十几年来她挪用了许多“治理费用”，公司对她相当头疼。有关“治理费用”的问题，多年来安泰一直睁只眼、闭只眼。房租由总公司支付，其他行政上琐碎的支出，就由各服务处自行负责。因为业务经理手下带领许多业务员，顾及他们的领导权威，公司不太出面干涉各服务处的运作。一旦严格查办的话，怕其他经理看在眼里会担心：“不知何时轮到来抓我？”假如有污点就要抓、就要调查，而且所检举的又差不多上过去的事，业务单位的士气难免会受阻碍。因此这类事件处理起来要特不慎重。例如这位业务员，要“叫她走”专门苦恼，搞不行她还可能反过来跟公司打官司。最好是能不伤和气“请她走”。怎么讲十多年的业务经理，在公司的职位也不低，为了让她的面子挂得住，公司特地出了一份公文给她立即任职的新单位，讲此人在安泰十几年，对公司也有贡献，“业务品质”不错。为了这四个字，撰写公文的主管伤透脑筋，心想写的是“业务品质”不错，而非“个运气质”好，明眼人应该都看得明白是如何回事。而且刻意发这种公文，对方多半也会起疑心，推测那个人是不是专门有问题。事实上这位业务经理的“业务品质”的确不错，她对客户的服务也是专门好的。原以为情况就此善了，孰料这名业务经理去了新公司后，四处放话讲安泰原先业绩不行，差不多上她一手带起来的。这话传回她原先的服务处，五六十位业务员气得不得了，情绪一发不可收拾，纷纷反弹批判公司处理不公：“安泰高喊的道德标准在哪儿？我们是冲着那个理想进来的，什么缘故主管贪钞票公司不管，业务员挪用一点保费就舍命追究？”那天我去到现场才明白，业务员的情绪特不兴奋，尽管高层主管再三沟通，公司已加强治理，今后再也无须担心中阶主管搞鬼或巧立名目，依旧不能安抚人心。有的吵着讲要搬家，离开那个是非之地；有的抱怨讲，服务处要更名，不再以那位业务经理的名字命名；更有的闹讲“确实是将被贪的钞票还给我们，也不要”，他们要讨回的是公道！吵闹沸腾声中，我站上讲台，拍胸脯保证：“这件情况我一定会处理得让大伙儿开快乐心！”台下的喧闹声才开始安静下来，我接着讲道：“既然大伙儿不甘心被人如此欺负，我们就不必忍这口气。要搬家，没问题，我支持你们！而且新的服务处就用我的名字‘*忝谴蠹宜岛貌缓茫俊苯峁ㄏ禄逗羯钠穑滴裨狈芰恼疲牡貌坏昧恕?/p>闹了好几个月的离职风波，业务员憋在心中许久的怨气，一时刻烟消云散，大伙儿破涕为笑。我用金钞票买不到的“真诚相待”，和我自己名字里蕴藏的“无形价值”，换来了世间最可贵的“真情流露”，整个会场温馨感人。人生1学会糊涂我在外派马来西亚之前，是全香港第一位通过英国精算师资格考试的本地香港人，当年报纸还刊载了这条新闻，因此我人还没抵达马来西亚的分公司，就差不多声名大噪。大伙儿都在猜，我那个人一定是专门聪慧、专门会算计的厉害角色，业务员彼此耳语相传：“那个人专门不行搞！要小心。”没错，年轻时刚当上主管的我，确实是一副精明干练、锋芒外露的模样。我派驻马来西亚当副总的这一年，才二十九岁，是成天与“数字”交往，只要算得精就能够了。但在与业务员的相处过程中，我学到专门多“做到”的道理。集团内最年轻的副总经理，能够想像我是多么地自负，做起事来，总是自以为高人一等。当时我对业务员有着先入为主的观念，认为他们确实是一群专门贪欲、不老实、会欺骗客户和占公司廉价的“牛鬼蛇神”，对他们的防卫心专门重。不被偏见蒙蔽眼睛年轻的时候也比较单纯，凡事都认为公司是对的。因为每个人进入公司受训的时候，老总都会教你按照公司章程去做事，能够执行公司章程，你就有前途。因此一个年轻主管在考虑公司政策的时候，差不多上照他所熟知的观念来判定，可不能怀疑公司的政策是否合理，或者赚钞票的方法是不是违背道德，因为老总只教你讲：“如此是合乎保险原理，照着做就对了。”什么缘故我能够升级那么快？确实是我做事动作快、精明果断、凡事都符合公司的要求。因此每当客户有怨言、业务员不中意来公司大吵的时候，我的应变态度确实是：“要骂就给他骂嘛！”尽管内心专门不舒服，依旧要贯彻公司的政策，就随他们去闹吧！而且只要有业务员来投诉，我一定是支持内勤人员。因为我自己是内勤出身，一直以来的观念确实是要尽责维护内勤。而且我认为内勤的干部大多是专家，专家怎能随便被人挑战呢？因着这些成见，我和业务员的关系一直处在特不对立的状态，每次谈判破裂时，我也是高高在上的姿态：“你不想干就走人啊！”直到有一天，改变我一生的最重要的情况发生了。终于明白保险业的意义我一时兴起，想去瞧瞧业务员自行举办的研讨会究竟在做什么。他们每年找来马来西亚其他寿险公司的业务员合办那个大会，地点都选在当地的五星级饭店，煞有其事的模样，引起我专门大的好奇心。然而他们从不邀请内勤人员，在业务员的眼里，内勤人员只是一群文弱书生，除了写点文章、算算数字，确实是整天坐在办公室吹冷气纳凉，彼此之间专门少有互动。当年的保险公司也不重视业务员的训练，更谈不上考试制度。业务员招募进来之后，就只教你一些业务相关的差不多概念，弄明白了，就能够披挂上阵。至于一些比较实务层面的，像是如何样跟顾客接触、如何样销售，差不多上靠业务员自行培训。我心想，公司办的研讨会讲的差不多上如何学习保单、降低成本，不明白除此之外还能讲什么，没想到去到现场，让我大开眼界！整个大会场面温馨、气氛感人，业务员彼此打气，分享销售心得，台上台下不断地鼓掌、提携、激励自己从事的保险行业是多么有意义！与会者大概有两三百人，请到美国、日本等地的TopSales来做经验分享，听这些国外高手如何鼓舞业务员、如何卖寿险、碰到困难的时候如何解决问题、低潮的时候如何改变自己的心理，每天依旧打起精神去找客户……这些东西我过去完全没有听过，这才深刻体会到原来业务员每天的工作压力有多大。过去我的工作经验确实是公司给个章程，照着做就好，不管是精算或是设计保单，差不多上用脑、用逻辑考虑去做事，不晓得那个世界上有些情况是需要有人鼓舞，需要人心被打动，才能够做出来的。进保险公司这么多年，我第一次领悟到：“原来我们做的那个行业是专门有意义的，不是光为赚钞票而已。”精算师的糊涂大会结束后，我步出会场，正值傍晚时刻，吉隆坡下了一场短暂的阵雨，大雨洗涤后的路树和街景，显得特不翠绿清晰，正如我当时的心境，在顿悟后重新聚焦，突然把情况看透了、也想明白了──原先我一直认为自己专门能干，把自己当做是英雄，通过动脑精算，改个死亡率或是预备金的计算，就能够替公司多赚好几亿元，事实上真正的英雄是那些业务员。这次的研讨大会让我有了完全改观，重新认知那个行业的使命，开始省思公司的一些政策是否合乎情理，同时试着改善和业务员之间的关系。但这并不是一件容易的工作，因为原先对彼此的成见都太深了。但讲也惊奇，当我真诚地打快乐房，专门想和他们重修旧好，开始动脑筋考虑该如何做时，还确实找出了我们之间的症结所在。先前有业务员来跟我谈判的时候，存着先入为主的观念，总认为我不是好惹的，对我防卫心特不重。即使专门难得碰上我肯让步，允诺他们的需求，他们也可不能认为这是公司的嘉惠或是Patrick特不给的好处，反而认为是他们应得的。因为是他们费了九牛二虎之力，好不容易向Patrick这么精明的人争取来的，与我总是处在“对立”的立场，打心底认定我那个高高在上的精算师，不可能让自己或是公司吃到亏。当我发觉这种微妙的人性心理后，开始反省自己的态度，过去自己确实是太骄傲了，为了替公司把关，特不斤斤计较，表面上赢了这一回，事实上到后来差不多上输。痛定思痛后，我收起了过去一副精明外露的嘴脸，试着尊重对方，将彼此放在同等位置上，设身处地为对方设想。有时候甚至把自己放在较低的位置，让对方觉得他比我聪慧，是对方在主导局面。你相信吗？几次谈判交手下来，我发觉自己间或装装傻，一副糊里糊涂的模样，反而更容易将情况谈成。尽管讲是“难得糊涂”，但不忘了，我总是个精算师，不管如何装糊涂，亏多亏少我因此心知肚明。我这差不多上“差不多先计算过了的糊涂”，可不能让公司吃到大亏，然而给对方的感受确实是不一样。讲穿了，这确实是人性，人都希望自己是被尊重的，每个人都希望自己看起来比不人聪慧。人生2对职员忠诚安泰在台湾开业的前五年，每年春节过后，我几乎差不多上在应付“挖角风波”中度过，尤其是匿名信满天飞。当时新的寿险公司接二连三地成立，安泰差不多立下了好口碑，新公司挖角安泰训练过的人，是最直接有效的做法，内外勤皆然。因此如何样稳定军心士气，是我在安泰草创期间最大的挑战。我有两个“处变不惊”的差不多原则：第一，“我对职员的忠诚要大过职员对我的忠诚”。每一位进安泰的人，我都可不能轻易让他们离开，即使犯错了，也再给他机会，绝不炒人鱿鱼。第二，所有的匿名信，一概置之不理，完全不调查。用心良苦，稳住军心可不能因为做不行事就赶人走路”。我觉得这确实是早期安泰成功的关键，因为我对职员的忠诚度，军心稳定，整个团队也对公司有极高的向心力。用匿名信补洞，而非攻击台湾的匿名信特不多，是初到安泰给我最深刻的印象。过去在马来西亚和香港，也有业务员写匿名信，但差不多上一状告到总部去，一年只是一两封。在此之前，我从来没有收过匿名信这类东西，也不明白该如何应付。没想到一来安泰，匿名信满天飞！内容不外是指责谁不行啊！环境不行啊！等等一大堆，不署名，也查不出。一开始我们都去调查，开会也拿出来讲，后来发觉不对劲，这等因此在整我们的职员，大伙儿整天忙着调查匿名信，上下鸡飞狗跳，什么事都不用做了。因此我后来对“匿名信”采取的对策，确实是完全不去调查。我有三个用意：1.大伙儿不必担心谁会被整肃惩戒。2.不必鸡飞狗跳地全公司心情都受阻碍。3.不让同业有机可趁。因为在我们士气低落的时候，确实是同业挖角的最好时机。所有匿名信我看过之后，就将它放在内心面。因此可能确有其事，但我并不即刻展开调查，而是过了几个月，再经由旁敲侧击，看看到底有无此事。因为匿名信点名某某主管做了哪些事，我相信一定会留下线索，没有必要立即采取行动。假如匿名信所言属实，我们更应该静下心来反省，如何“防堵”同样的事件再发生，比忙着去“调查”更重要。所谓匿名信差不多上找漏洞来批判，有时也确能指出治理上的漏洞，或者我们看不到的盲点，因此我会每年进行一次“内部修改”的大动作，将这些漏洞、盲点都填补妥当。假如匿名信是攻击某个人的道德面，我会特不小心审视其真假，案情严峻时我会找那个人来，私底下对他讲：“我不相信这件事，也不调查，但请你注意自己的言行！”比如匿名信讲此人与女同事有暧昧关系，我就会劝他讲：“我不相信你会做这种事。然而，以后你与女同事相处时，一定要小心，不要孤男寡女关起门来讲情况，以免落人口实，最好有第三人在场。”我找他来的目的在于让他情愿改，而不是去调查他，因为没有必要调查差不多发生的情况。一般人的做法确实是“调查”，把当事者和女小孩都找来问，也把全公司每一个人找来问：“有没有那个事？”假如属实、确有其事，那个经理颜面挂不住，随即下台的话，会搞得专门惨。因为一件小情况，就搞得一个人下台，其他经理看在眼里，会如何想呢？他可能心想自己也做了些情况落人把柄，比如有时为了方便属下做事，也会因事制宜做些通融，却被有心人诬告做事不公平，公司因此严厉调查的话，不就完了？因此处理匿名信要特不小心，我不相信“杀鸡儆猴”这种做法，搞到后来大伙儿全都不做情况，全成了“不做事的猴子”。以德报怨是上策有一回，有匿名信检举一位业务主管，讲他台面上拿安泰的薪水，暗地里却与不的公司暗通款曲，甚至明目张胆做不家公司的业务。当不人对我反应这件事时，我讲我不相信，“他要是真这么做，利用公司资源做自己的情况，一定会被揭发出来，这是他的问题，不是我们的问题，我可不能去调查这事。”但是专门多人不赞同我的做法，比如当时的执行副总经理石宝忠就反对，他讲：“这事一定要处理，因为他损害了公司。”等到这位主管离职的时候，大伙儿都专门清晰他的行为确实危害公司的利益，这才发觉原来Patrick迟迟不动声色，并不是在当滥好人，而是让离职的人既没有借口讲安泰的坏话，也无法制造流言挖走安泰的人。我让大伙儿明白了一个道理：“关于差不多发生的事，我们无能为力，然而能够让公司的以后不致受到阻碍。”那名主管主动求去的时候，大伙儿都明白公司真是被他搞得专门惨，但公司依旧对他那么包容，没有大动作的调查或是惩处。业务员内心就会想讲，公司对他那么好，他还好意思回来挖角，实在是太对不起公司了。整个态势特不明显，职员都会一面倒向公司这边。但假如在大伙儿还半信半疑的时候，公司就调查处置他，反而让他有机可趁，混淆视听“抹黑”安泰。就我对人性的了解，通常离职的人到了新公司，为了“合理化”自己的离职行为，大都会批判旧公司的不是。仅仅一个人离开，我不担心，然而我担心他散播的流言，会阻碍留在原公司的人，讲是公司搞走他的。因此一定要方法子，让离职的人对留下来的人不具讲服力。我都如何应付呢？专门简单，确实是儒家所讲的“以德报怨”！不管什么人离开安泰，我从不讲他的坏话，我都讲他对安泰专门好，安泰对他也专门好。让他另有一片天空去发挥，可不能心怀恨意或是报复之心离开，甚至有朝一日他想再回到安泰的时候，我也会放开双臂欢迎他回来。理念1法、儒、道家的治理哲学就像老师教导学生应该因材施教一样，想激发职员的潜能，不同层次的人也需要不同的治理方法。我的御人之道，则糅合了法家、儒家和道家的精神，从基层人员到高阶主管，各有不同。法家从“赏罚”来主导人的行为，招募新职员时，我们注重专业能力，会察看他的学历背景是否和寿险相关。治理这些基层人员，我采纳法家精神，有赏有罚，所有规定都白纸黑字写下来，看他是不是准时上下班、明白不明白公司的做事方法，是否遵守公司的纪律和规定，否则新人就会养成坏适应，公司迟早也会出乱子。然而这种方法并不保证公司成功，我认为这只是差不多的治理，就像社会一定要有法律，然而有好的法律并不代表有好的国家。儒家的动身点是人性本善，强调“忠”“恕”之道，主张“己所不欲、勿施于人”，将“君君、臣臣、父父、子子”的关系规范得特不清晰，个人利益绝对可不能凌驾团体之上，特不适合用来带领一个团队。一个做中层主管的人，最好能够采儒家“人性化”的治理，以身作则、以德服人，相信一定能赢得职员的心，也能让基层专业人才得到最好的发挥。而世事变化无常，专门多情况成功与否端看时机，所谓“天时、地利、人和，缺一不可”。决策者只能尽力而为，制胜关键在于能否让公司的优势和环境的大趋势巧妙配合。有时要比流行领先一步，有时要和市场逆势而为，看起来黑里有白、白里有黑，可能今年亏损，明年就翻身，正和道家思想的奥妙之处不谋而合。道家思想对公司的决策领导层最为受用，了解到公司赚钞票时不必太欢乐，反之也不用太悲伤，有时候看开了，反而能看得更清晰。法、儒、道融于一心我年轻的时候走法家路线，老总交派的任务，我一定全力以赴，即使熬夜都要完成，而且为自己设下专门严厉的高标准。开始带人以后，我终于明白，情况不能全部揽下来自己做，要明白得授权与分享，鼓舞不人把情况做好。我发觉：“部属有意愿做情况比有能力做更重要！”这方面儒家的训练专门好，用“仁义道德”自我要求，让部属觉得你是专门好的老总，工作起来专门有安全感，对社会大众也有贡献。再上一层成为公司的领导人后，道家那套“天时、地利、人和”对做决策专门有助益。我的脑袋里经常有专门多理想、目标渴望实现，但可不能一想到就冲动去做，我会再三反思：“是不是非现在做不可？”“有没有与众不同的方法？”这确实是道家主张的“谋定而后动”，或是顺水推舟，跟着天时去做。尤其经历这么多转折以后，我发觉人生有专门多际遇确实是“天时”所促成的。因此，落到治理的现实面时，专门多时候三者之间不一定要分得那么清晰。因时因地而制宜，有时候法家色彩多一点，有时候儒家精神强一些，有时候则是道家的味道浓一些。但总括来讲，越是基层的治理，法家方法的比例越重；层级越往上，道家的比例就越重，而我最向往的，则是道家的“无为而治”。我专门少板着脸教训人，差不多上鼓舞干部讲：“放心，有事我会负责任，大伙儿只管好好去做，成功了，确实是各位的功劳。”后来有位部属告诉我，每次我一讲这句话，他们事实上心知肚明“责任差不多上他们的”，压力特不大，但依旧全力以赴，因为他们不情愿令我失望。能够治理于无形之中，真是人生一大快事！世事多变，常常不是按照打算进行，因此一定要一部全世界最好的机器来运作。而“全世界最好的机器”确实是“人”！人最复杂了，绝无任何其他机器、计算机或科技足以替代人。如何将人的能力发挥到极致？如何发动这部最高超、最万能的机器？是每一个首领必修的课题。每回有人邀请我演讲“如何激励职员”的主题时，我都会用投影机秀出“三个圆圈”的故事。这三个圆圈分不代表了：应做、能做和情愿做理念2世界不是一条生产线我一向不喜爱在企业上用“治理”(Management)那个词，总认为用“领导”与“鼓舞”会更恰当些！因为Management的定义之一是“凡事必管”。那个方法蛮狭隘的，等于把人当成机器或对象，要“治理”这些机器，在有限的时刻内完成有效率的运作。事实上，“治理”一词的诞生，最早也是适用在工业界，指的是工厂的输送带、生产线、装配线等，产业的设备、材料这一类的作业治理。然而人不是机器，专门多企治理论发觉，职员越来越不能控管，道理就在那个地点。ManagementModel或BusinesModel的研究愈来愈少，许多人不约而同开始研究“人”。为了达成目标，企业每天方法子给高薪、训练职员，事实上当中最重要的课题确实是“如何鼓舞和激励职员”。偏偏专门多专业经理人把人当成机器，平常懒得与职员交往，只在乎对方情况做得好不行年终打考绩时，不问过程、不明就里地以A、B、C、D、E分级了事，心态特不消极，并没有关心职员好好发挥能力。比较积极的人就设计“制度”来治理职员，每天写报告、评估、订目标与期限、订奖金，依旧将人当做机器来对待。人并非机器，人心也特不微妙，绝非只靠简单的赏罚分明就能够了事。一般企业，往往以为用公平的奖金、固定的加薪方式，就能够达到激励人心的效果。事实上每个人的表现不一样，用公平的方式奖赏，反而是最不公平的。“不公平”的公平奖赏我过去在安泰，就打破年度一次的考绩制度，几乎每三个月就会让表现好的人升级。因为有些人特不能干，假如等一年之后才给他确信，他可能早就离开了。及时的奖励，最能感动人心。而且人性差不多上喜爱取巧的，有些人算好今年升迁是何时评分，直到前三个月才刻意求表现，也失去了打考绩的意义。除了用升迁来激励人心，我也会送礼物来确信职员的表现。早年，台湾打高尔夫球的风气还不是专门风行，有一次我特不从美国带回一支球杆，在高阶主管全员到齐的盛大场合里，拿出来送给一位我专门想奖励的主管。当场，他既惊喜又感动，特不有面子！我因此可不能买专门多支球杆，如法炮制送给每个主管，那样就没意思了，要送给明白高尔夫球、有兴趣的人才有用。作主管的人平常就要注意每个职员的兴趣，假如职员明白老总对自己的小情况都专门注意，他一定觉得专门贴心，感到自己是受重视的。就像当学生的时候，假如某一科的老师对我们另眼相待，赞美特不多，我们就会在那一门学科上特不努力。因此，有的人我送球杆，有的人我送巧克力，或者是一句鼓舞的话。我常讲自己是“专门公平地不公平对待每个人”，因为我对每个人都有独特的方式，专门公平；然而每个人的偏好不同，适用的方式不同，看起来看起来又不公平。如此做，事实上是希望每个人都觉得自己专门特不，心想：“老总在注意我，今后一定在老总的内心面有位置。”而且这么做比光用嘴讲：“好好干，以后升你当主管！”的激励效果更好。专门多人用承诺升官的方式培养人才，事实上这是最差劲的方法，因为照这逻辑推演，不正暗指“失败了，升迁就没希望了”吗？我喜爱先给职员奖励，让他安心了，想不努力都不行。理念4授权相对论从中学开始，我就喜爱读历史，看多了古今中外改朝换代的故事，我得到一个结论：好人一定比坏人多，因为假如坏人比好人多，那个世界可不能进步。因此我对职员一向差不多上百分之百信任，可不能为了防那百分之一的坏人，阻碍了对百分之九十九职员的信赖。领导者不是来批公文的，公文让部属去批就行了。ING安泰的职员常常看我去打球，躯体专门健康，一根白头发也没有。反倒是几个重要干部，发丝差不多泛白。因为在我的充分授权之下，压力都跑到他们身上去了。人的心理专门微妙，你越放心、给予的权责越大，对方反而会越小心，因为整个案子的成败都要由他自己承担，他绝对可不能作弊或搞鬼。反倒是主管意见专门多时，部属内心就容易自暴自弃，认为既然自己的意见不被重视，那就照你老总的意思去做，以后出问题，你们自己想方法，跟我无关。因此当部属送案子来签时，我多半会专门有技巧地“先批准、再讨论”。目的是让部属安心，也感受自己受到尊重，然后再提建议，告诉他如何做会更好。因为批准在先，对方明白我差不多授权，但我也给些意见，让他不必担心责任必须全部自己扛。不做部下能做的事我敢大胆授权，自有我的动身点：第一，我本身对寿险业务了若指掌，任何可能发生的问题，我都有把握应付，因此敢大胆授权部属去闯，不怕他们犯错，是“过的授权”。第二，专门多人不情愿授权事实上是有私心，他们不情愿教会其他人，生怕有一天地位被人取代。然而他们不明白，把部属教会了，自己才有时刻再去学习，以因应那个每天都在不断变化的世界。还有人从成本考虑，认为“我做这件事只要二个钟头，其他人要花五个钟头。”以为自己做对公司较有贡献，因为节约了三个钟头的成本。但换个角度想一想，假如让给部属做，今天要花五个钟头，改日可能只要二个钟头就做好了，而且自己空出时刻去学新事物，等于又多一个人对公司多贡献二个钟头，岂不两全其美？我常鼓舞同仁把工作交出去，不必担心部属犯错，因为你自己专门明白，明白如何弥补。因此一件情况只要做过一遍，就不要再做第二遍，交给不人，自己去学习新东西。那么，不但你有成长的空间，部属也有成长的机会，整个公司才有创新的可能。反之，每个人都去做部属能够做的事，岂不越做越低级？因此我常讲：“老总抢职员的活儿去做，确实专门笨！”“授权”并不是由上给下，而是你敢担当的越多，就越能被给予重任。不要等上司要求你做什么事才去做，而要主动去做主管在做的情况，而且也帮他出点子，尝试新的挑战。因为假如主管一直重复做跟昨天同样的事，他可不能升官，因此也轮不到你。求职面谈时，大部分人会问雇主的期许，遇到这种人，我立即把他淘汰掉！因为如此的人只是听话的人，不是能发挥抱负的人。想发挥抱负的人，才能为公司制造新契机。理念5自我治理最省成本我经常在对ING安泰内部主管演讲时讲道：“现在坐在台下的同仁，