房地产成本管理和控制论文（共2篇）

房地产成本管理和控制论文〔共2篇〕第1篇：讨论房地产成本管理和控制引言在当下地产新政的形势下，由于行为日益规范、市场竞争加剧，加强房地产成本管理成了房地产企业提升竞争力的必修课。房地产企业必需看重公司成本的控制与管理，不断创新工作方法，以适应高速发展的市场需求。1.房地产成本管理的概念房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理――是项目管理的一个子集，包含用以保证在批准的预算内完成项目所需要的经过，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。房地产成本管理是房地产公司生产经营及管理的主要构成部分，它的管理控制对象是成本。房地产企业进行成本管理的最终目的绝对不是单纯的为了节约，更不是刻意地降低成本，重要是为了提升房地产公司在同行业的剧烈竞争中坚持一定的竞争力而采取的一种管理办法。2.房地产成本的管理和控制的现在状况2.1缺少一条完好的成本管理链条当前，绝大多数的企业在针对成本管理的关注项目上只是做了最简单的成本计算，并没有进行系统全面的计算。而且，绝大多数企业过于看重企业对市场的占领率和企业利润，却没有将企业的长期放展放在第一位，缺少一套合理、完好的成本管理系统，提升房地产开发企业市场的竞争力。2.2管理意识不强最近几年，房地产开发企业的成本管理重要依靠工程结束后的核算，但是如今很多企业都将房地产行业定义为高利润的行业，这就造成了者对成本管理的概念和意识不明确，弱化了成本管理的主要性。大部分企业只重视对企业内部成本的计算，而对于原料的采购与房屋的销售和效劳等环节的成本计算并没有给予足够的看重，无法构成一个系统的、完好的企业成本管理链条，这些都是最基础的企业成本管理方法。2.3缺乏有效的资金管理的方法和手段对于房地产公司来说资金就是血液是发展的需要产品，如今的房地产公司存在着普遍的低水平管理、没有良好的计划性。对于当下的许多公司，他们在对项目开展的时候，测算的仅仅只要成本，对于资金的测算非常的少以至有的公司都没有这方面的东西。但是资金管理对房地产的成本控制却起着非常主要的作用。3.房地产企业的成本管理现在状况及存在问题3.1工程的实物工作量与财政的账面成本结转不一致在购买或自建拆迁用房、商品房内部调拨或划转自用以及销售上，没有一套规范的操作程序，造成账面与实物的数量严重不符，如拆迁差价中的调房收入不能直接冲减拆迁成本等。由于管理上的混乱，致使成本核算不真实，使成本管理缺乏可靠根据。3.2工程成本核算的根据无法及时获得房地产企业工程成本的核算，必需先获得施工企业开具的发票。而施工承包单位如要开出发票，就必需缴纳营业税及附加税以及所得税，故而对工程已经基本完工但房地产企业不能及时支付款项的，就不给开发票。房地产公司由于不能及时获得正式发票进行成本核算，导致成本核算缺乏真实性，给企业经营造成影响。3.3成本不进行分摊或随意分摊用于拆迁的商品房成本没有根据实际用处转出，在同一笔费用用于支付不同成本对象时，相关科目有时根本不做任何分摊。由于成本费用分摊的随意性，造成工程成本的核算脱离企业经营的实际，无法及时提供真实完好的成本资料。3.4成本核算对象的设立任意性大按理，成本核算对象应根据成本项目的核算内容来设置，如小区建设的开发项目，应按合同或工程名称在“开发成本〞科目下设不同的成本核算对象。但有的房地产公司却将原应归属同一工程的项目分成若干个成本核算对象，致使成本项目费用的归集不能反映项目投入的实际情况，使所提供的成本资料缺乏真实性和科学性，导致经营决策失去了可靠根据。4.房地产成本控制与管理办法4.1获得土地使用权成本管理。获得土地使用权的成本相对固定，重要包含购买土地的成本、补偿费用、拆迁费用、土地契税等。这部分成本重要受当地的地价影响和房价影响，没有过多的波动空间，但也要加以看重。4.2工程施工前期成本管理。工程施工前期，重要包括一些设计费用和调研费用等，设计费用是控制管理的重点。对设计费用进行严格重点的管理控制，同时兼顾其他费用，在一定水平上控制好这部分成本的预算和管理。4.3工程建筑安装运行成本管理控制其成本分析应首先分析当下区域经济形势，把握建筑市场中施工企业总体状态。调研最近类似项目造价指标，了解市场人工、材料变动情况，对影响造价的重要因素进行分析修正，合理科学地确定项目的建安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化，共同确定产品定位。4.4建立健全成本管理控制的鼓励机制。首先，要在思想上看重。领导要在思想上和看重水平上加强，同时所有员工都加强主观认识。其次，还要建立一定的鼓励机制。对在成本管理这项工作中表现好而且业绩突出的部门或个人加以重奖，充足调动所有职工的积极性。而且，除相关鼓励制度外，一个企业的文化建设也会对成本的管理控制有一定的鼓励作用。很好的自己就是一种无形资产，首先它在无形间是对企业的品牌打造和宣传，同时也能增长员工对企业的自信心。所以，要提升对成本管理控制的看重和客观认知，并努力发扬企业优秀文化。4.5制订完善的成本计划。房地产企业成本的控制在开展之前就必需有一个明确的目的和完好的控制计划以指点后期的控制管理工作，这是其成本控制管理中不可省略的主要环节。成本计划的制订，首先就对总投资项目的进行可行性进行研究，待项目得以批准之后，此总投资的目的也就成为了总成本控制的目的，整个成本控制就应该围绕其展开；其次要对整个成本控制目的进行逐项的分解以确定不同环节或不同阶段的详细控制目的，在实际工作中能够将总的成本支出分解成多个不同的对象并设立各个项目单位。同时总成本的分解中要充足考虑各个成本的限度之间的平衡性，以实现或确保项目成本在整个项目内的合理分配。4.6实行全程成本控制。由于房地产企业的生产经营不是一个短期的投资行为，其往往是一个长期的投资经过，因而在其成本控制中要实行全经过的成本控制管理，以到达成本支出最小化的目的。在工作中要对项目开发的每一个环节进行成本控制，由于项目的开发是房地产企业生产经营中的主要构成部分，而对其的管理控制也就成为了成本管理的核心，其管理重要分为：项目投资策划和投资决策环节，这也是房地产企业进行生产的首要阶段，因此在这里阶段必需对可能发生的成本进行总体控制；在项目的设计环节中应侧重加强成本的管理，由于设计阶段的优劣对整个经过的造价有着极其主要影响，应采用一定的限额的方式以控制设计的成本支出，减少其不需要的成本支出；房地产项目进入到动迁环节时就必需要聘请独立的、高效的评估咨询机构根据相应的政策进行价值评估，以确定补偿标准。另外在后期的动迁经过中要严格根据补偿标准的额度进行操作，并强化动迁收尾的管理和控制；在项目的招标以及合同的洽商环节进行科学的成本控制管理，由于其工作的好坏将直接影响到后期项目成本的管理以及核算的有效进行，因而对此工作应极其看重并制订一个科学的管理控制制度，以确保后期的项目的顺利进行。5.结束语房地产开发是在市场经济体制下的一项重量级项目。然而，房地产开发的成本管理控制是一个有机的整体操作体系，在整个项目周期它贯穿于始终。所以，在房地产的开发经过中，每一个成本的管理控制环节都不能忽视，充足分析每项成本的特征和在总成本中的作用和可控性，针对各自的特点进行管理控制，这样，就会最大限度地降低企业房地产开发项目的总成本，同时，最关键的是加强了房地产企业在市场竞争中的竞争力。第2篇：浅谈合约规划在房地产成本管理中的作用合约规划是房地产成本管理中很主要的一个环节，是连接目的成本与动态成本的纽带，是编制采购计划与资金计划的根据，是保证达成成本目的控制值的手段。通过合约规划能够打通成本与采招两个环节的通道，以有效指点和约束采购业务的施行，及时监控目的成本的施行情况，以便于对于超成本情况采用办法及时纠偏。一、合约规划的编制时间：合约规划的编制时间，与房地产企业本身成本管理水平有关，假如企业的成本管理水平较高，合约规划体系相对统一并稳定，能够根据房地产的不同开发阶段，根据目的成本的版本不同〔土地版、启动版、方案版、履行版〕，合约规划也需要多版本的编制，以适应各阶段招标采购及合同签订的需要。如在项目方案设计阶段，成本人员根据研发设计部提供的设计方案、交房标准、三通一平施行方案、土方平衡方案、销售策略、样板房售楼处选址方案、景观示范区方案、材料设备选型等资料，编制完成方案版目的成本，并经公司管理层审核通过后，根据自上而下、逐级分解的原则分解为合约规划，并根据设计概算及经历体验数值估计每项合同所发生的金额，以指点后期的合同签订。只要在项目招投标之前，将相应的合约规划分解到位，能力到达“提早谋划、防备未然〞的管理目的。假如成本管理水平较低，则至少应在履行版目的成本最终确定后进行编制。二、合约规划的编制主体：合约规划不是成本部一个部门的事情，需要所有业务部门的全员参与，需由项目经理牵头，组织成本、采购、工程等各相关业务部门的人员共同参与。比方，在合约体系上，采购部门需事先规划合同要分多少类、分多少个合同、每个合同的范围、采购方式、商务条件等；标段划分上，由工程部规划样板区和非样板区以及场地布置、每类合同的发包范围和估计进场时间等；然后由成本部将目的成本中相对应的费项归集到对应的合同中，确定出该项合同在采购时控制的目的成本。三、合约规划的编制内容1、控制科目：控制科目是成本测算、明细费项转化为合约规划的载体，要做到全部覆盖，不漏项、可履行。根据管控需要，明确到责任部门，如前期各种交纳费用，由项目公司综合部负责，各种设计费用，由设计部负责，临建及临时道路等费用，由工程部负责，主体建筑安装费用，由成本部负责。2、合同分类：遵守无合约不合同、合同不跨控制科目的原则，对合同进行分类，以便于后续合同的规范化管理，为合同履行与控制提供管理基础。详细来说，合同可分为下面几类：工程效劳类、设计类、工程施工类、营销类等。3、合同责任与控制：在合同明确后，对每个详细合同从分级管控、采购控制、采购履行等三个方面进行管理。分级管控是根据不同合同管控的权限，以合同审批权限进行界定，分为集团、公司、项目，以明确控制责任部门；采购控制是确定每个合同的履行方式，如发包方式〔总包、指定分包、独立分包等〕、招标方式〔公开、邀请、议标、委托、战略等〕、计价方式〔总价、单价、其它〕、材料供给方式〔甲供、甲指乙供、甲限乙供、乙供等〕；采购履行是确定合同的估计进场时间、开始时间及结束时间等。详细什么时候发生需根据项目整体开发节拍而定，对应到项目的关键节点、主项计划的工作项，并针对合约规划制订付款计划，定义相对工作项的付款时间，这样能够及时获得项目的动态资金计划的预测。四、合约规划的履行在签订合同时，由合同负责部门根据实际情况拟定合同条款，确定合同金额、付款时间、付款方式，构成项目成本支付计划。将合同付款与项目计划中的工作项或工作结果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款超付的问题。在合同审批时，需对照合约规划，考察规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，并不允许反复被其它合同所选择，以防止反复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。前期在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，需引入规划余量的概念，来标明临时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池〞，能够随时在受控或经过审批的情况下用于其他金额不足的合同，赋予成本管理人员一定的管理自在度。假如合同金额小于规划金额，需经手部门对金额差距的原因进行说明，并对差距金额后续使用方式做出判定：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同；如为合同范围变化，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；如为合同金额压缩和风险躲避，后续合同会产生相应变化，则需要为合同编制估计变化。假如合同金额大于规划金额，同样需经手部门论述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：若是合同范围变化，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；若是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增长，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，并出具项目成本超支单。在施工经过中，如有设计变化及现场签证，需要预先审核变化金额，并与签订环节中的估计变化对应，确保变化在可控范围内，超越部分金额由规划余量划出。当变化施行完成后进行核实完成质量、实际完成的工程量，并将变化金额纳入项目成本。最后分析变化产生的原因及变化导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的分析。在付款阶段，随着合同的履行，要根据工程形象进度对已完工部分的工程量进行审定，以反映工程的实际完工产值，并作为制订付款申请的主要根据。同时，梳理代扣代付和其它扣款，为款项支付提供根据，再根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，构成项目级付款计划，最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。对于可能会出现施工方已完成并提交了变化金额但我方尚未确认，或施工方未提出、我方估计要发生的合同金额增长情况。此时需要针对合同编制预估变化，更好的反映项目动态成本。五、项目动态成本监控房地产企业都期望“在项目进行经过中，能预测项目结束时的最终全成本，以便对项目基准收益指标及利润率进行经过监控，一般由项目成本经理完成〔项目动态成本汇总表〕，编制〔成本动态回首报告〕，并与基准目的成本进行比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。分析时重要考察动态成本和规划余量：反映项目成本的状况，从总量