现代企业经营战略、决策与计划

现代企业经营战略、决策与计划第一节经营战略一、经营战略的概念所谓企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为了谋求长期的稳定和发展，分析和研究企业外部环境和内部条件的基础上，对企业的经营方向、目标、方针和行动方案做出长期的、系统的和全局的谋划。即关于企业未来前途和命运的重大决策。:1、制定经营战略的目的是为了在激烈的市场竞争中求胜。2、经营战略都是关于企业发展的长期性的全局性的重大问题的决断。3、外部环境是指企业以外的政治、法律、经济、科技发展、社会文化、消费者、竞争者和中间商等因素。是不可控制的因素。4、内部条件是指企业的生产能力、技术水平、人员素质、销售网络、外部协作关系等因素。是可控制的因素。二、经营战略的作用1、能够促使企业顺利发展。了解和掌握企业的优势、劣势、机遇和挑战。2、提高企业生产经营的目的性。明确了生产经营的纲领和奋斗目标。3、增强企业活力。平衡环境、内部条件、企业目标的关系；屡顺可能与需要、生产与资源、竞争与协作等关系。4、提高企业管理人员素质。战略管理有利于企业实行分权管理，提高中下层管理人员的水平、技能和素质。三、经营战略的特征1、全局性。2、长期性。3、竞争性。4、创新性。5、风险性。6、动态性。

四、经营战略系统的组成要素企业的经营战略系统是由战略方向、战略优势、战略目标和战略措施四个因素构成的。其关系如下图所示。战略方向是指由经营行业、领域、目标市场和产品组合等因素所决定的企业未来的发展方向。是企业经营战略系统的首要要素。

战略优势是指在确定的战略方向下，本企业与同行竞争对手相比，在竞争中能长期起作用的带有根本性的优势。战略优势是一种竞争优势。

战略目标是指企业在较长时期内，期望实现的经营目标。战略目标是一个目标体系。

战略措施是指企业为了实现战略目标而采取的带有全局性的关键行动。内部条件分析战略思想和方针外部环境分析战略方向战略目标战略措施战略优势战略方案战略计划系统系统输入系统输出第二节战略管理过程本节主要内容1、战略管理的基本过程2、确定企业使命3、战略环境分析4、战略选择5、制定职能战略一、战略管理的基本过程战略管理过程是指从制定、选择战略开始，到战略实施和控制的全过程的总称。战略管理过程一般分为4个阶段，即：1、确定企业的使命；2、战略环境分析；3、战略的选择；4、制定职能战略；5、战略的实施；6、战略的控制。二、确定企业使命企业使命反映企业的目的、任务、性质和特征。是企业经营理念的概括。一般采用抽象的语言描述。包括核心意识形态和远大愿景两部分。核心意识形态分为核心价值观念和核心目标两部分；远大愿景包括10-30年宏伟大胆冒险的目标和生动逼真地描述两部分。1、核心价值观（corevalues）。是指组织持久的、一般性的和本质的指导原则。如“没有最好，只有更好”。表现的是一种追求不断创新的理念。2、核心目标（corepurpose）。是企业存在的理由，反映的是企业存在的内在动力。不仅描述企业的产出和目标顾客，而且也表达了企业的灵魂。如“顾客就是上帝，质量就是生命。3、BHAG目标。是指10-30年宏伟大胆冒险的目标（10-to-30-yearsbig，hairy，audaciousgoal）。适用概括性的明确的语言确定的企业目标。如丰田公司的“世界有路就有丰田车。”4、生动逼真的描述。对核心价值观、核心目标和宏伟远大冒险的目标用生动逼真语言表达出来，描绘未来的蓝图，以期到激励鼓舞人心的作用。如,一汽轿车的战略描述.一汽轿车发展战略研究企业使命：为社会创造更有价值的财富，为用户提供能够体现自身价值的轿车产品和服务。企业战略总目标：能够独立开发、生产、营销具有国际竞争力的轿车产品；使红旗品牌成为世人喜爱的国际知名品牌。公司发展战略选择及制定一汽轿车发展战略研究公司发展战略选择及制定战略总目标基本含义为：1）让红旗不但成为中国人的骄傲，也成为全世界人民喜爱的品牌。2）让红旗成为技术进步和产业结构升级的带头产品。3）能够独立开发、生产、营销具有国际竞争力的轿车产品，使中国成为汽车产业和汽车技术的强国。4）建立以创新为重点的战略体系，确立具体目标体系。

三、战略环境分析战略环境分析的目的是为了实现企业使命，选择企业战略。一般采用SWOT分析法。SWOT分析就是通过对企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），外部环境形成的机会（Opportunities）和威胁（Threats）的对比分析，把市场机会和企业优势有机结合起来，形成营销机会，并据此制订企业的发展战略。这种方法就叫做SWOT分析法。关于环境分析的具体内容将在第五章中详细介绍。四、战略选择（一）选择战略方向战略方向也叫企业任务或经营方向，规定企业在未来较长时期内，经营的行业领域和生产的产品、服务的市场和顾客。选择战略方向，必须对下列问题做出明确的回答：1、本企业现在经营的业务是什么？2、顾客是什么人？3、顾客的需求是什么？4、本企业将要增加什么业务？5、将来的发展方向是什么？（二）选择战略目标

1、选择企业战略的总目标。2、建立战略目标体系。从目标的内容看，主要包括四个方面，即贡献目标、发展目标、市场目标和利益目标。从目标规定的时间看，主要包括三种类型：长期目标：5-10年；中期目标：1-5年；短期目标：1年和1年以下。3、选择战略目标的要求。（1）多重性。企业应同时规定多个目标，从各个不同角度全面描述企业的经营活动。（2）时限性。规定目标完成的期限。没有时间限制的目标没有意义。（3）数量化。以数量的方式规定目标，具有可执行性，易于检查、监督和控制。4、可靠性。目标的高低与企业现有的条件和外部环境相适应。5、层次化。根据目标的轻重程度和主次关系，将目标化分成若干层次，形成目标树。6、阶段性。将长期目标从时间上化分成若干阶段，并对每个阶段的目标做出具体的规定。7、协调性。目标的多重性有时会导致目标之间的冲突或矛盾，应以总目标为最高准则加以协调，局部目标服从整体目标，局部利益服从整体利益。8、社会一致性。指目标有利于增进社会整体利益，与社会经济发展的总目标相一致。企业目标贡献目标发展目标市场目标利益目标产量目标品种目标纳税目标发展规模目标技术进步目标人员素质目标产品开发目标市场占有率目标市场覆盖面目标销售增长率目标利润额目标利润率目标投资收益率目标（三）选择成长战略选择成长战略的目的是确定战略重点，形成战略优势。战略优势为竞争和实现战略目标服务。企业可以选择的战略类型如下表所示。基本战略成长战略Ⅰ成长战略Ⅱ防御战略成本领先加强型战略战略联盟收缩战略特色优势一体化战略虚拟运作剥离战略目标集聚多元化战略出售核心产品清算战略1、基本战略基本战略也称为竞争战略。美国学者波特归纳出，在竞争中有三种基本战略。（1）成本领先战略是指企业力争以最低的成本取得行业中的领先地位。（2）差别化战略是指本企业的产品，在设计、工艺、性能、款式、品牌和服务等方面，与其他企业的同类产品相比较，具有显著的差别和特点。也称为特色优势战略。差异化战略通常有四种类型：①技术差别化。由于技术差别而导致的产品质量、性能、款式和包装方面的差异化。②品牌差别化。由于品牌和企业形象引起的顾客主观印象方面的差异化。③营销差别化。营销方式所引起的营销费用、运输费用和交易费用的差别化。④服务差别化。服务质量、内容、品位和方式的差别化。（3）集中性战略。是指企业将所有资源全部集中于某个特定的细分市场中，以谋求在局部较小的目标市场中具有较高的市场占有率和更高的效率。也称为目标集聚战略。集中性战略一般有三种类型：①产品类型专一化。企业只生产经营某个系列的产品或该产品系列中的某种产品。②顾客类型专一化。只为某一类型的顾客提供服务。如妇女儿童商店等。③地理区域专一化。产品经营范围只局限于某一区域。2、成长战略Ⅰ企业的成长战略Ⅰ，是指核心能力在企业内成长和扩张的战略。如下表所示，包括三种类型。（1）加强型战略，也称密集型战略。是指企业将人财物集中用于某种产品或市场，以提高产品市场占有率或市场覆盖面。也称为加强型战略。加强型战略市场渗透市场开拓产品开发一体化战略前向一体化横向一体化后向一体化多角化战略同心多角化水平多角化综合多角化密集型战略可以进一步分为三种，如下图所示。①市场渗透战略是指通过扩大市场网络、降低销售价格、加强促销等手段，增加销量，提高占有率。②市场开拓战略是指通过扩大市场范围，或改变产品用途、满足顾客新需求等措施，增加销量，提高占有率。如自行车、阿斯匹林。③产品开发战略是指通过产品更新换代，满足原有顾客新的需求，扩大销量，提高占有率。如产品变型、增加规格、改进包装等。原市场新市场老产品市场渗透市场开拓新产品产品开发多角化（2）一体化战略。是指企业通过新建、兼并、联合等方式，扩大企业的经营范围或生产规模。①后向一体化。是指企业向原料供应方向扩大经营范围。②前向一体化。是指企业向产品销售方向扩大经营范围，以本企业产品作为原材料进行深加工。③横向一体化。是指企业在原有经营范围内，扩大生产规模，增加产销量。产业链制成品初级品（矿石）中间产品（钢材）后向一体化前向一体化横向一体化（3）多角化战略。是指企业采用跨行业或多领域，以分散经营风险。也称为多样化或多元化战略。①同心多角化。是指利用现有生产技术开发新产品，满足顾客新需求。如海尔集团利用家电生产技术，生产电脑。其优点是可以利用企业原有的生产技术方面的优势，风险小，易取得成功。②水平多角化，也称为多样化。是指企业利用新的技术开发新的产品，满足原有顾客的需求。也称横向多角化。技术产品市场同心多角化旧新新水平多角化新新旧综合多角化新新新如农机生产企业生产化肥满足农民的需求。其优点是可以利用现有顾客的忠诚度。③综合多角化。是指企业利用全新生产技术，生产全新的产品，满足新的顾客需求，实行跨行业、跨领域经营。也称为混合多角化。如松下电器生产航天设备。企业可以分散经营风险。3、成长战略Ⅱ成长战略Ⅱ。是指核心能力在企业外扩张的战略。（1）战略联盟。是指企业在研究开发、生产运作或市场销售方面，同其他企业进行合作，以相互利用对方资源。如工贸联合、科工贸联合等。（2）虚拟运作。是指企业通过契约、参股、信贷帮助、技术支持等合作方式。同其他企业建立稳固的合作关系，本企业致力于核心能力方面的价值活动，而将非核心能力方面的价值活动，交给其他企业完成。如签订配件加工协议等。（3）出售核心产品。是指企业将价值活动集中于优势方面，将产品或服务出售给其他企业，由其他企业完成本企业非优势方面的价值活动。4、防御性战略企业的成长不可能总是一帆风顺的。有时需要以退为进，采取防御性的战略，迂回前进，使企业健康成长。常用的防御性战略有：（1）收缩战略。通过资产重组，减少某些业务资金投入，用以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。（2）剥离战略。通过出售或分立某些经营不利的或需要资金太多或与企业主要活动不相适应的业务。（3）清算战略。企业为实现有形资产价值，而将公司资产全部或分块出售。五、制定经营战略和职能战略职能战略是指对企业某项具体职能制定的战略计划。一般包括营销战略、产品战略、研发战略、财务战略、人才战略等。职能战略是对企业战略在职能方面的具体化，为企业战略提供保障和手段。第三节企业的经营决策本节主要内容1、经营决策的概念2、经营决策的地位和作用3、企业经营决策的分类4、经营决策的原则5、经营决策的程序6、决策方法一、经营决策的概念经营决策是指为实现企业预定的经营目标，从多种可相互替代的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。解释：1、决策必须具有明确的目标；2、决策必须具有多种可行方案；3、各种方案必须具有可替代性；4、通过对方案的分析和评价，选择满意的方案。二、经营决策的地位和作用1、经营决策是企业生存和发展的重要保证。2、经营决策是促进和提高企业管理水平的重要手段。3、经营决策是提高企业经济效益的根本保证。4、经营决策是评价、考核企业管理人员业绩的一项重要标准。三、企业经营决策的分类1、按决策的重要程度分：战略决策、管理决策、业务决策2、按决策问题出现的频率分：程序性决策、非程序性决策3、按决策目标的定量程度分：定性决策、定量决策4、按决策问题具备的条件分：确定型决策、风险型决策、非确定型决策条件型决策应该具备的条件（1）必须具有明确的决策目标。（2）必须具有多个可相互替代的可行方案。（3）自然状态：A只具有一个确定的可预知的自然状态；B具有多个可预知发生概率的自然状态；C具有多个可预知的自然状态，但对每个自然状态的发生一无所知；（4）每个方案在每种状态下的益损值可以计算。各种类型决策应具备的条件：确定型决策：（1）、（2）、（3）A、（4）；风险型决策：（1）、（2）、（3）B、（4）；非确定型决策：（1）、（2）、（3）C、（4）；。四、经营决策的原则

1、系统原则内、外条件相结合；局部、整体利益相结合；当前利益与长远利益相结合

2、经济性原则(1)决策的必要性。(2)决策的形式、方式和手段。

3、科学性原则决策程序与决策方法科学

4、民主化原则发扬民主，依靠集体智慧。(1)合理划分各级的决策权限和范围；(2)尊重参与者的地位和权利；(3)悉心听取群众意见和建议；(4)重视参谋人员的作用；(5)建全决策制度。5、创新性原则观念创新、理论创新、方法创新五、经营决策的程序1、提出问题，确定经营目标。2、收集必要的信息资料。3、拟定各种可行方案。发动群众集思广益。4、确定方案评价指标体系和评价标准。5、对方案进行评价和选择。6、决策的实施和反馈。是再决策的过程。六、决策方法（一）确定型决策方法确定型决策，简单说就是市场状态是确定的决策。这类决策包括：线性规划、库存管理决策的经济进货批量分析法、盈亏平衡分析法等。本课主要讲盈亏平衡分析法。1、线性规划法线性规划法是指用一组线性方程或不等式，描述企业管理领域中可行方案的约束条件和期望目标之间关系，并求得最优方案的一种数学分析方法。某企业生产甲乙两种产品。企业现有资源和单位产品的获利情况如下表所示。试用线性规划法来安排两种产品的产量，使企业获利最大。1225吨产品利润（元）240054工时消耗（小时）300026电耗（千瓦时）现有资源条件乙产品甲产品单耗及单位产品利润企业资源条件或单位产品获利情况解：设甲产品产量为X1，乙产品产量为X2。建立线性规划模型如下：目标函数约束条件上图中的四边形OABC内部或边界所有点的坐标都满足约束条件。根据线性规划的定理可知，其最优解一定在顶点O（0，0）、A（500，0）、B（463.6，109.1)、C（0，480）四个点之中。将四个顶点坐标代入目标函数中，其最大值所对应的解即为最优解。X1X2OCAB2、盈亏平衡分析法依据产销量（假设产量与销售量一致）、成本、利润三者之间的关系进行决策分析的一种方法，亦称量本利分析法、保本分析法。它分单品种分析法和多品种分析法。（1）单品种量本利分析m=p–v

其中：S为销售收入；Q为销售量；p为产品销售意单价；C为总成本；F为固定成本；v为单位变动成本；L为利润；m为单位边际收入。如果L=0，则Ｑ=Q0，盈亏平衡；如果L>0，则Ｑ>Q0，盈利；如果L<0，则Ｑ<Q0，亏损；决策过程中选择Ｑ>Q0的方案。固定成本变动成本Ｑ０最低总成本费用（收入）销售量Q量本利分析示意图例题某企业计划生产一产品，年固定成本为400000元，单位变动成本为15元，单位售价为25元，试求必须销售多少件产品才能保本？若计划获利200000元，需要销售多少件产品？解：保本点Q0=400000÷（25–15）=40000（件）销售量Q=（400000+200000）÷（25–15）=60000（件）（2）多品种量本利分析法例题某企业同时经营A、B、C三种商品，各种商品的有关资料如下表所示。该企业年固定成本为62.7万元，求其盈亏平衡点的销售额。ABC售价（元/件）24126单位变动成本（元）187.22.4销售量（万件）996商品资料统计表ABC合计边际贡献率%254060销售量（万件）996销售额（万元）21610836360总边际贡献（万元）5443.221.6118.8解：先将有关计算结果列入下表中。（3）安全边际率和经营风险率1、安全边际。是指正常销售量与盈亏平衡点销售量的差额。反映经营安全性的高低。一般用安全边际率来表示。安全边际=正常销售量-盈亏平衡点销售量安全边际率=安全边际/正常销售量2、经营风险率，也称为盈亏平衡点作业率。是指盈亏平衡点销售量战正常销售量的比重。经营风险率=盈亏平衡点销售量/正常销售量根据经验数据，安全性的检验标准为：安全边际率（%）40以上30~4020~3010~2010以下安全等级很安全安全较安全注意危险（二）不确定型决策问题决策方法销路好销路较好销路一般销路差方案1600550400*200*方案2800*600*-100-300方案330020050-100方案445026010070收益矩阵表某企业准备生产一种全新的产品，预测人员对该产品的市场需求，只能大致估计为销路好、销路较好、销路一般和销路差四种情况，对每种情况发生的概率也无法预知。生产该产品有四种方案：（1）改建原生产线；（2）新建一条生产线；（3）利用原生产线生产部件，不能生产的由外协解决；（4）与有关企业联合生产。四种方案在各种状态下的收益值如下表所示。1、大中取大法这种决策方法是以所有方案在各种状态下的最大收益值作为决策标准的一种决策方法。下面结合例题（见下页）说明决策过程如下：2、小中取大法这种决策方法是以各方案在各种状态下的最小收益值中的最大值作为决策标准的一种决策方法。下面结合上例说明决策过程如下：3、乐观系数决策法这种方法是对最乐观状态和最悲观状态的发生给定一个主观概率，计算其实际收益估计值，并以最大实际收益估计值作为决策标准的一种决策方法。其计算公式是：收益估计值=α×最大收益+(1–α)×最小收益仍以上例为例：当a=0.6时，各方案的实际估计收益值分别为：440，360，140，298。其最大值440所对应的方案1，即为最后的决策方案。4、机会均等决策法这种方法就是主观假定各种状态发生的概率相等，然后将其转化为风险型决策问题的一种决策方法。5、最小后悔值决策法后悔值是指在某种自然状态下的最大收益值，与该状态下所有方案的收益值之差。也叫做遗憾值。决策步骤：（1）找出每种状态下各方案的最大收益值；（2）计算各方案在每种状态下的后悔值（如下表所示）；（3）找出每个方案的最大后悔值；（4）从各方案最大后悔值中找出最小后悔值，并以其所对应的方案作为决策方案。仍以上例为例。最大最小后悔值法决策表销路好销路较好销路一般销路差最大后悔值方案12005000200*方案200500500500方案3500400350300500方案4350340300130350（1）找出每个方案的最大后悔值，列于标的最后面一行中。（2）从各最大后悔值中找出最小值。（3）以最大最小后悔值所对应的方案为最后的决策方案。（三）风险型决策方法1、风险型决策问题决策方法的基本原理2、收益矩阵法3、决策树法1、风险型决策方法的基本原理风险型决策方法的基本原理是计算每个方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所对应的方案作为最后的决策方案。其计算公式是：2、收益矩阵法（1）计算各状态的概率；（2）计算每种方案在每个状态下的收益值；（3）计算每个方案的收益期望值；（4）确定决策方案。例题：某企业去年6月-8月的日销售量统计资料如下表所示，每箱成本为30元，售价为80元。若每天有一箱销售不出去，则损失30元。假定紧年同期需求量与去年同期无变化。今年日产量为多少企业所获利润最大？日销售量(箱）销售天数（天）发生概率10011012013018362790.20.40.30.1收益矩阵决策表500053405360*524050005500600065005000550060005700500055005200490050004700440041001001101201300.10.30.40.2130120110100期望利润（元）日销售量（箱）产量状态解：（1）计算每个状态的概率；（2）计算每个方案在每个状态下的收益值；（3）计算每个方案的期望收益值。3、决策树法1234（1）决策树的组成要素①决策点。表示决策的开始。后接方案枝，符号：“□”。②方案枝。表示一个决策方案，其上标出方案名称。符号：“——”。③状态点。表示一个方案有几个状态，后接概率枝。符号：“○”。④概率枝。表示方案的一个状态，其上标出状态名称或概率。符号“——”。⑤结果节点。表示一个方案在一个状态下的收益值。符号：“△”或“阿拉伯数字”。⑥修枝符。表示舍弃的方案。符号：“‖”。（2）决策