工程项目管理课程课件

工程项目管理

工程项目管理

1

当一切都成为项目一、项目管理的意义及发展趋势当一切都成为项目一、项目管理的意义及发展趋势2国际知名企业与项目管理ABB公司大部分工作要求良好的项目管理。IBM公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项目管理。DELL从产品设计、发布到销售和服务都离不开项目管理。摩托罗拉在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。国际知名企业与项目管理ABB公司大部分工作要求良好的项3

项目管理发展的新趋势

项目管理走出工程建造业，各行各业成为项目管理发展的新天地

我国建设部、电力部和化工部等已相继开展了承包商项目经理制度；IT、医药、金融等行业都成为项目管理发展的领域；服务业将成为项目管理发展的新天地；由此可见，社会各行各业将对项目经理产生极其巨大的需求。项目管理发展的新趋势

项目管理走出工程建造业，各行各业成为4

企业内部管理项目化企业所处的内外部环境越来越复杂，新技术应用越来越重要，创新性的企业管理活动越来越多，跨学科、跨部门、跨行业的合作越来越普遍，常规的运行管理难以应付；根据企业内部项目的情况，将其分解成企业项目、部门项目和小组项目；世界银行将每笔贷款作为一个项目来管理；摩托罗拉在20世纪90年代中就在企业内部广泛推行项目管理方法。企业内部管理项目化企业所处的内外部环境越来越复杂5项目经理成为通向高层领导的途径

多年实践证明：进入企业最高层的途径有两条，管理人员—总裁；技术人员—总工程师；企业第三条职业发展途径：项目管理。康柏、IBM、ABB、摩托罗拉等公司，已经为项目经理构建了职业发展途径。

项目副总裁

项目总监项目策划经理项目经理项目副经理项目经理成为通向高层领导的途径

多年实践证明：进入企业最高层6项目管理培训对MBA形成有力的挑战

美国从事项目管理的初级人员年薪为4.4-5.5万美金，中级人员为6.5-8.5万美金，高级人员为11-30万美金。具有项目管理专业资质有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。美国的大学开始设立项目管理的硕士学位（PMP），直接挑战MBA。项目管理培训对MBA形成有力的挑战

美国从事项目管理的初级7

美国著名的《财富》杂志预测：

项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业，项目经理早已不再仅仅指建筑工程的施工经理，现在项目管理已经成为全球管理的新热点。

美国著名的《财富》杂志预测：项目经理8现在是项目经理的黄金时机，你准备好了吗？

现在就是项目经理们的“黄金时机”：现在有更大和更有意思的项目；现在有超越国界、语言和文化障碍的项目；现在有创造新的商业契机和商业视角的项目。现在的企业已经将项目管理视为企业内的一个专业制度，项目经理可以实现他们的梦想：获得一条向上升迁的新途径。现在是项目经理的黄金时机，你准备好了吗？9

二、项目管理概述二、项目管理概述10

为什么会产生项目——因为三种变革的力量市场竞争的压力满足客户需要的拉力组织智力资本的驱动力

你可能不是项目发起人，但任务却分派给你。因此，确认目标和成果与变革背后的驱动力是一致的。

二、项目管理概述为什么会产生项目——因为三种变革的力量二、项目管理概述11

项目基本属性过程的一次性运作的独特性渐进明细性（渐进：这是一种持续不断的增长过程；明细：工作要仔细、详细，并要通盘考虑。）目标的确定性（时间性目标，成果性目标，约束性目标）活动的整体性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性项目基本属性过程的一次性12

什么是项目管理？项目管理最简单的定义“对从一种状态到另一种状态转变的管理”什么是项目管理？项目管理最简单的定义13

什么是项目管理？

项目管理就是项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、知识和方法、技术和工具，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。什么是项目管理？14为什么项目管理是必不可少的？AIMCDMDWMPJM项目管理为什么项目管理是必不可少的？AIM项目管理15是什么导致项目失败?错误的软硬件7%大小2%目标定义不明确17%对项目范围和复杂性不了解17%缺乏沟通20%不恰当的项目管理32%其他5%来自一项对52家英国公司的调查结果是什么导致项目失败?错误的软硬件7%大小216

为什么项目管理如此流行?是面向成果的（关注任务的完成）是基于团队协作战的是通过有效地借助外部资源降低成本的是柔性的（始终在变化）从根本上改善了中层管理人员的工作效率为什么项目管理如此流行?是面向成果的（关注任务的完成17环境+资源（方法）+人

=成功的项目管理环境+资源（方法）+人

=成功的项目管理18工程项目管理课程课件19

将项目管理作为一种理念（或文化）与企业文化、组织和业务流程等有机融合。通过不断的实施与改进，最终将项目管理成为企业的基本元素。文化人组织结构技术流程

持久的成功的改变改将项目管理作为一种理念（或文化）与企业文化、组织和业20联想电脑项目管理环境项目战略高效项目管理组织架构业务流程专业培训工具平台信息系统通讯与网络硬件及其软件环境联想电脑项目管理环境项目战略高效项目管理组织架构业21

资源：一切具有现实和潜在价值的东西。自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源。人力和人才（man）、材料（material）、机械（machine）、资金（money）、信息（message）、科学技术（methodofS&T）及市场（market）等。项目管理作为方法和手段，也是资源。在现在和未来全球化的市场竞争中，战略管理和项目管理是企业成功的关键因素。资源：一切具有现实和潜在价值的东西。22工程项目管理课程课件23我国项目管理方法的应用

与国外的差距观念：仍停留在“工程管理”范畴；技能：还是过多关注时间管理，应用水平有待提高；平台上：普遍缺乏软件平台的支撑；我国项目管理方法的应用

与国外的差距观念：仍24

项目管理知识体系范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理交接管理项目管理知识体系范围管理时间管理费用管理质25工程项目管理课程课件26项目当事人（parties)项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理，通过合同和协议联系在一起。项目当事人（parties)项目当事人是指项目的参与各方。如27当事人之间的关系当事人之间的关系28项目分类项目分类实施要点组织战略计划所决定，自上而下实施的项目管理机制组织结构为解决工作中的问题，需要从基层去发现的潜在项目项目管理理念的应用项目分类项目分类实施要29矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职30工程项目管理课程课件31项目组织的特点1、有其生命期；2、在不断的更替和变化；3、因事设人，有柔性。项目组织的特点32Teamwork（团队工作）模式来自不同职能部门的成员具有广泛领域的知识。项目组织运作结构“平面化”，而非直线等级制。最终目的是使项目能够按时在预期范围内实现目标。Teamwork（团队工作）模式来自不同职能部门的成员具有广33项目办公室

项目办公室通常不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个项目决策的支持和项目管理的服务机构。主要职责包括:★开发和维护项目管理标准、方法和程序。★为企业提供项目管理的咨询和指导。★为企业提供合格的项目经理。★为企业提供项目管理培训。★为企业提供有关项目管理的其他支持。项目办公室项目34项目经理的作用与能力项目组管理编制计划进程跟踪与呈报变更管理风险管理保证质量协调联络供应商解决纷争具备项目管理基本技能（螺帽和螺栓）；客户关系和咨询技能；业务和财务能力；领导能力；“向上销售”的技能；谈判和沟通技巧；敢于冒险；策略性的远景在品质、道德等个人基本素质方面也必须出类拔萃项目经理的作用与能力项目组管理具备项目管理基本技能35项目经理的作用与地位

项目经理的作用与地位

36组织项目管理三步曲普及项目管理知识制定PM流程与规范PM改进与提高自我积累PM培训自我积累PM咨询自我改进PM咨询组织项目管理三步曲普及项目管理知识制定PM流程与规范P37项目管理流程项目建设流程

成功的项目管理项目管理永无止境！！！项目管理流程项目建设流程项目管理永无止境！！！38

三、项目生命期及管理三、项目生命期及管理39项目生命周期管理项目界定项目计划项目实施项目评估分析考虑选择方案回顾评论行动计划项目生命周期管理项目界定项目计划项目实施项目评估分40项目的4个阶段

要解决的想法、问题和事项

目标的可行性明确结果并做好一切安排行动：得出先前确定的结果

收尾交付项目，总结经验，吸取教训1.设定数量和质量目标2.计划并安排时间和成本3.实施计划4.评估项目结果项目的4个阶段41IT项目阶段的划分

及其行为特征需求分析—提出设想，明确需要和目标可行性分析—确定可行性，选定方案，初步设计，组织团队项目计划—计划进度，成本预算，制定资源配置计划，详细设计项目实施—控制，沟通，调整和变更项目交接—转移项目、产品及人力资源，培训，完成承诺等项目结束—项目评价，解散团队IT项目阶段的划分

及其行为特征需求分析—提出设想，明确需要42明确项目的目标设定目标的方法SWOT分析方法Strengths（优势）Weaknesses（劣势）Opportunities（机会）Threats（威胁）内部的优势和劣势不会迅速改变，但外部的机会稍纵即逝，而威胁总是存在的。明确项目的目标设定目标的方法43明确项目的结果估量结果的方法SMART测试法Specific(确切性)Measurable（可测量性）Achievable（可实现性）Rewarding（回报性）Time-bound（时间界限）在项目实施前，项目经理应向项目成员描述项目的结果。明确项目的结果估量结果的方法44确定实现成果所需的资源项目目标：需要一块没有去掉草皮，而一枚零钱在三米远出处就能清晰可见的草坪。可以使用以下工具：一把剪刀一把大镰刀一个修剪刀器一部手推式除草器一部驾驶式除草器我们还必须考虑时间、成本、质量和数量的限制。确定实现成果所需的资源项目目标：需要一块没有去掉草皮45项目生命期资源投入项目生命期资源投入46项目阶段特征每个阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。项目各个阶段的首尾主要对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否可以进入下一阶段；项目是否进行了有效地费用控制。项目阶段特征每个阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可47

项目论证项目论证是指对拟实施项目在技术上是否可能经济上是否有利建设上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。项目论证项目论证是指对拟实48项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到全部资金？项目需要多少资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力、人力资源？.项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行？49通过项目论证要达到的结论：证项目建设的条件是可靠的项目采用的技术是先进的经济上是有较大的利润可图的.项目论证的作用——项目论证报告可作为：确定项目实施的依据向银行贷款的依据申请建设执照的依据与有关单位签订协作的依据项目实施基础资料的依据项目各项工作安排的依据通过项目论证要达到的结论：项目论证的作用——项目论证报告可作50

项目里程碑管理里程碑是工程重点的重要事件，它通常是项目阶段发生变化的标志；重复本阶段或前面的几个阶段、项目结束或开始下一个阶段；在实际的项目中这些阶段经常相互交迭。项目里程碑管理里程碑是工程重点的51项目生命期投入和可交付成果项目生命期投入和可交付成果52某一阶段中各过程的交叉某一阶段中各过程的交叉53

项目管理的三角形范围费用时间项目管理范围费用时间54

四、项目进度管理四、项目进度管理55

项目进度管理的主要内容活动定义活动排序活动工期估算制定进度计划进度计划控制项目进度管理的主要内容活动定义56工程项目管理课程课件57自动生成的双代号图（局部）自动生成的双代号图（局部）58工程项目管理课程课件59工程项目管理课程课件60工程设项目进度控制系统

进度控制子系统的组成工程进度计划的编制网络计划的优化工期优化资源优化费用优化工程设项目进度控制系统61应用案例是1958年美国海军特种计划局与洛克希德和汉密尔顿两家公司组成的联合研究小组，为“北极星导弹潜艇计划”项目开发出的计划管理方法。应用案例是1958年美国海军特种计划局与洛克希德和62“北极星计划”项目8家总承包公司近300家分包公司9000多家转包商完工时间比原计划提前了两年，成本控制也取得了显著效果“北极星计划”项目8家总承包公司近3063“阿波罗”载人登月计划42万人参加耗资400亿美圆应用PERT进行计划和管理20世纪60年代“阿波罗”载人登月计划42万人参加耗资400亿64五、项目费用管理五、项目费用管理65项目费用预算与控制项目费用管理工作贯穿项目的整个生命周期，项目费用的预算和控制是项目费用管理的核心。项目论证时—估算项目所需费用项目批准立项后—计划或预算何时、怎样使用资金项目实施时—监控项目实际发生费用项目结束时—结算、评估和审计项目费用项目费用预算与控制项目费用管理工作贯穿项目的整66主要内容1、正确估算费用2、准备意外费用3、制定合理成本计划如何使用？何时使用？4、有效控制项目费用主要内容1、正确估算费67基于活动的费用方法（ABC法）ABC（ActivityBasedCosting）法的核心是以工作分解结构（WBS—WorkBreakdownStructure）最底层的活动为单元进行费用的预算和控制，该方法使费用估算更为准确且便于费用预算的控制。基于活动的费用方法（ABC法）ABC（ActivityBa68意外费用价格的变动科技进步项目生命周期经济形势的发展（税收制度、财政制度、金融制度、价格体制和经济管理体制等）意外费用价格的变动69费用控制常用技术和方法工作结构分解（WBS）成本累计曲线成本报告费用控制常用技术和方法工作结构分解（WBS）70挣得值方法挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。挣得值方法挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效71挣得值方法(续1)挣得值方法的三个基本参数已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。挣得值方法(续1)挣得值方法的三个基本参数72挣得值方法(续2)挣得值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(EarnedValue)。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。挣得值方法(续2)挣得值方法的三个基本参数73挣得值方法(续3)挣得值方法的四个评价指标费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续3)挣得值方法的四个评价指标74工程项目管理课程课件75挣得值方法(续4)挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法(续4)挣得值方法的四个评价指标76工程项目管理课程课件77挣得值方法(续5)挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。

CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表示低于预算CPI＜1表示超出预算CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法(续5)挣得值方法的四个评价指标78挣得值方法(续6)挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP／BCWS当SPI＞1表示进度提前SPI＜1表示进度延误SPI＝1表示实际进度等于计划进度挣得值方法(续6)挣得值方法的四个评价指标79挣得值法BCWS:到状态日期止基线计划的预算费用BCWP：到状态日期止已完成工作的预算费用ACWP：到状态日期止已完成工作的实际费用SV：BCWP-BCWS进度差异CV:BCWP-ACWP费用差异SPI:BCWP/BCWS进度绩效指数CPI:BCWP/ACWP成本绩效指数BAC:竣工时的预算成本EAC:竣工时的预测成本挣得值法BCWS:到状态日期止基线计划的预算费用80不可预见费用控制不可预见费用项目周期不可预见费用控制不可预见费用项目周期81六、项目变更管理六、项目变更管理82工程项目管理课程课件83工程项目管理课程课件84七、项目人力资源管理1、领导与管理2、人力资源管理过程3、营造项目团队激励机制七、项目人力资源管理1、领导与管理85领导和管理领导主要涉及：1、确定方向2、协调思想3、激励和鼓舞管理主要关心持续不断的为项目干系人创造他们所期望的成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。领导和管理领导主要涉及：86

“以人为本”的价值观现代社会，人力资源日益成为制约项目成功的一个重要因素。如何保证拥有必须的人才，并且保证合适的人在合适的时间从事合适的项目，是企业更是项目管理关心的问题。“以人为本”的价值观现代社会，人力资源日益成为87项目人力资源管理人力资源的管理模式人力资源的外部环境人力资源的内部环境人力资源的管理活动人力资源的管理结果政治因素经济因素文化因素社会因素企业战略组织结构人力资源规划工作性质工作群体领导者员工人事政策组织文化工作分析个体差异分析招聘与选拨培训与开发绩效与评价保持与激励工资与福利沟通与交往员工绩效组织绩效项目人力资源管理人力资源的管理模式人力资源的外部环境人力88从人事管理到人力资源管理从人事管理到人力资源管理89项目团队成长的五个阶段形成—摩擦—规范—执行—解散项目团队成长的五个阶段形成—摩擦—规范—执行—解散90组织项目团队的原则有效管理宽度原则（复杂程度、才能高低、授权程度）权责对等原则才位相称原则单一管理原则效果与效率原则组织项目团队的原则有效管理宽度原则（复杂程度、才能高低、授权91有成效项目团队的特点对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助（压力越大，凝聚力越强）高度信任对项目目标实现有充分信心有成效项目团队的特点对项目目标的清晰理解92成功的关键因素1、清楚的决定项目目标及项目任务2、高层管理者的支持3、有能力的项目经理4、有能力的项目团队5、充足的资源6、主顾/客户的参与协商7、良好的沟通8、对客户的积极反映9、适当的监控和反馈10、正确的技术成功的关键因素1、清楚的决定项目目标及项目任务93

八、项目风险管理1、公司的项目是否进行风险管理？采用了哪些方法和措施？2、如何识别项目风险？3、如何量化项目风险？4、采用什么措施应对项目风险？八、项目风险管理1、公司的项目是否进行94工程项目管理课程课件95工程项目管理课程课件96工程项目管理课程课件97工程项目管理课程课件98工程项目管理课程课件99工程项目管理课程课件100风险应对措施避免：减轻：一是通过降低风险发生的概率，另一种是减少风险发生的事件价值，或者两者同时使用。接受：接受可以是主动的（例如通过编制盈余计划，在风险事件发生时执行之）或被动的（例如如果某些活动超支，则接受较低的利润。风险应对措施101风险应对措施的技术和工具采购：应急计划编制：替代方案策略：保险：风险应对措施的技术和工具采购：102九、工程项目信息管理九、工程项目信息管理103建设项目的信息管理

1、信息处理与信息管理2、建设项目信息管理的内容（1）明确建设项目信息流程（建设项目信息流结构）建设项目信息管理概述设计单位2设计单位1设计单位n...业主工程建设监理组织（监理工程师）承包商1承包商2承包商n...物质供应2物资供应1物资供应n…..建设项目信息流结构图建设项目的信息管理建设项目信息管理概述设计单位2设计单104建设项目信息管理概述建设项目的信息管理

建设项目信息流程（建设项目管理组织内部信息流程）

投资控制质量控制进度控制合同管理信息管理各部门之间基层管理人员中层管理人员项目（总）经理A、自上而下的信息流B、自下而上的信息流C、横向间的信息流建设项目信息管理概述建设项目的信息管理投105项目管理信息系统的组成项目管理信息系统进度控制子系统质量控制子系统投资控制子系统合同管理控制子系统项目管理信息系统的组成项目管理信息系统进度控制子系统质量控制106十、结束语十、结束语107工程项目管理课程课件108工程项目管理课程课件109工程项目管理课程课件110

项目管理带来的效果时间：缩短10%到30%成本：降低5%以上资源有效利用率

项目管理带来的效果时间：缩短10%到111项目管理效益统计数字美国路易斯维化工厂年度检修从125小时降低到78小时，当年效益100万美元（1957）；北极星导弹研制计划从6年缩到了4年（1962）；天津涤纶厂检修从35天缩到了30天，产值增加335万（1964）；香港机场副指挥称，由于没有运用项目管理的最新技术，机场建设多花40亿港元（1999）；大中型项目每天运行费在10万到50万之间，缩短一天节约费用10万元以上。项目管理效益统计数字美国路易斯维化工厂年度检修从125小时降112一切都将成为项目

项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。一切都将成为项目113工程项目管理课程课件114

工程项目管理

工程项目管理

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当一切都成为项目一、项目管理的意义及发展趋势当一切都成为项目一、项目管理的意义及发展趋势116国际知名企业与项目管理ABB公司大部分工作要求良好的项目管理。IBM公开承认对其未来发展起关键作用的因素是掌握项目管理。DELL从产品设计、发布到销售和服务都离不开项目管理。摩托罗拉在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划。国际知名企业与项目管理ABB公司大部分工作要求良好的项117

项目管理发展的新趋势

项目管理走出工程建造业，各行各业成为项目管理发展的新天地

我国建设部、电力部和化工部等已相继开展了承包商项目经理制度；IT、医药、金融等行业都成为项目管理发展的领域；服务业将成为项目管理发展的新天地；由此可见，社会各行各业将对项目经理产生极其巨大的需求。项目管理发展的新趋势

项目管理走出工程建造业，各行各业成为118

企业内部管理项目化企业所处的内外部环境越来越复杂，新技术应用越来越重要，创新性的企业管理活动越来越多，跨学科、跨部门、跨行业的合作越来越普遍，常规的运行管理难以应付；根据企业内部项目的情况，将其分解成企业项目、部门项目和小组项目；世界银行将每笔贷款作为一个项目来管理；摩托罗拉在20世纪90年代中就在企业内部广泛推行项目管理方法。企业内部管理项目化企业所处的内外部环境越来越复杂119项目经理成为通向高层领导的途径

多年实践证明：进入企业最高层的途径有两条，管理人员—总裁；技术人员—总工程师；企业第三条职业发展途径：项目管理。康柏、IBM、ABB、摩托罗拉等公司，已经为项目经理构建了职业发展途径。

项目副总裁

项目总监项目策划经理项目经理项目副经理项目经理成为通向高层领导的途径

多年实践证明：进入企业最高层120项目管理培训对MBA形成有力的挑战

美国从事项目管理的初级人员年薪为4.4-5.5万美金，中级人员为6.5-8.5万美金，高级人员为11-30万美金。具有项目管理专业资质有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。美国的大学开始设立项目管理的硕士学位（PMP），直接挑战MBA。项目管理培训对MBA形成有力的挑战

美国从事项目管理的初级121

美国著名的《财富》杂志预测：

项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业，项目经理早已不再仅仅指建筑工程的施工经理，现在项目管理已经成为全球管理的新热点。

美国著名的《财富》杂志预测：项目经理122现在是项目经理的黄金时机，你准备好了吗？

现在就是项目经理们的“黄金时机”：现在有更大和更有意思的项目；现在有超越国界、语言和文化障碍的项目；现在有创造新的商业契机和商业视角的项目。现在的企业已经将项目管理视为企业内的一个专业制度，项目经理可以实现他们的梦想：获得一条向上升迁的新途径。现在是项目经理的黄金时机，你准备好了吗？123

二、项目管理概述二、项目管理概述124

为什么会产生项目——因为三种变革的力量市场竞争的压力满足客户需要的拉力组织智力资本的驱动力

你可能不是项目发起人，但任务却分派给你。因此，确认目标和成果与变革背后的驱动力是一致的。

二、项目管理概述为什么会产生项目——因为三种变革的力量二、项目管理概述125

项目基本属性过程的一次性运作的独特性渐进明细性（渐进：这是一种持续不断的增长过程；明细：工作要仔细、详细，并要通盘考虑。）目标的确定性（时间性目标，成果性目标，约束性目标）活动的整体性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性项目基本属性过程的一次性126

什么是项目管理？项目管理最简单的定义“对从一种状态到另一种状态转变的管理”什么是项目管理？项目管理最简单的定义127

什么是项目管理？

项目管理就是项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、知识和方法、技术和工具，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。什么是项目管理？128为什么项目管理是必不可少的？AIMCDMDWMPJM项目管理为什么项目管理是必不可少的？AIM项目管理129是什么导致项目失败?错误的软硬件7%大小2%目标定义不明确17%对项目范围和复杂性不了解17%缺乏沟通20%不恰当的项目管理32%其他5%来自一项对52家英国公司的调查结果是什么导致项目失败?错误的软硬件7%大小2130

为什么项目管理如此流行?是面向成果的（关注任务的完成）是基于团队协作战的是通过有效地借助外部资源降低成本的是柔性的（始终在变化）从根本上改善了中层管理人员的工作效率为什么项目管理如此流行?是面向成果的（关注任务的完成131环境+资源（方法）+人

=成功的项目管理环境+资源（方法）+人

=成功的项目管理132工程项目管理课程课件133

将项目管理作为一种理念（或文化）与企业文化、组织和业务流程等有机融合。通过不断的实施与改进，最终将项目管理成为企业的基本元素。文化人组织结构技术流程

持久的成功的改变改将项目管理作为一种理念（或文化）与企业文化、组织和业134联想电脑项目管理环境项目战略高效项目管理组织架构业务流程专业培训工具平台信息系统通讯与网络硬件及其软件环境联想电脑项目管理环境项目战略高效项目管理组织架构业135

资源：一切具有现实和潜在价值的东西。自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源。人力和人才（man）、材料（material）、机械（machine）、资金（money）、信息（message）、科学技术（methodofS&T）及市场（market）等。项目管理作为方法和手段，也是资源。在现在和未来全球化的市场竞争中，战略管理和项目管理是企业成功的关键因素。资源：一切具有现实和潜在价值的东西。136工程项目管理课程课件137我国项目管理方法的应用

与国外的差距观念：仍停留在“工程管理”范畴；技能：还是过多关注时间管理，应用水平有待提高；平台上：普遍缺乏软件平台的支撑；我国项目管理方法的应用

与国外的差距观念：仍138

项目管理知识体系范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理交接管理项目管理知识体系范围管理时间管理费用管理质139工程项目管理课程课件140项目当事人（parties)项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理，通过合同和协议联系在一起。项目当事人（parties)项目当事人是指项目的参与各方。如141当事人之间的关系当事人之间的关系142项目分类项目分类实施要点组织战略计划所决定，自上而下实施的项目管理机制组织结构为解决工作中的问题，需要从基层去发现的潜在项目项目管理理念的应用项目分类项目分类实施要143矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职144工程项目管理课程课件145项目组织的特点1、有其生命期；2、在不断的更替和变化；3、因事设人，有柔性。项目组织的特点146Teamwork（团队工作）模式来自不同职能部门的成员具有广泛领域的知识。项目组织运作结构“平面化”，而非直线等级制。最终目的是使项目能够按时在预期范围内实现目标。Teamwork（团队工作）模式来自不同职能部门的成员具有广147项目办公室

项目办公室通常不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个项目决策的支持和项目管理的服务机构。主要职责包括:★开发和维护项目管理标准、方法和程序。★为企业提供项目管理的咨询和指导。★为企业提供合格的项目经理。★为企业提供项目管理培训。★为企业提供有关项目管理的其他支持。项目办公室项目148项目经理的作用与能力项目组管理编制计划进程跟踪与呈报变更管理风险管理保证质量协调联络供应商解决纷争具备项目管理基本技能（螺帽和螺栓）；客户关系和咨询技能；业务和财务能力；领导能力；“向上销售”的技能；谈判和沟通技巧；敢于冒险；策略性的远景在品质、道德等个人基本素质方面也必须出类拔萃项目经理的作用与能力项目组管理具备项目管理基本技能149项目经理的作用与地位

项目经理的作用与地位

150组织项目管理三步曲普及项目管理知识制定PM流程与规范PM改进与提高自我积累PM培训自我积累PM咨询自我改进PM咨询组织项目管理三步曲普及项目管理知识制定PM流程与规范P151项目管理流程项目建设流程

成功的项目管理项目管理永无止境！！！项目管理流程项目建设流程项目管理永无止境！！！152

三、项目生命期及管理三、项目生命期及管理153项目生命周期管理项目界定项目计划项目实施项目评估分析考虑选择方案回顾评论行动计划项目生命周期管理项目界定项目计划项目实施项目评估分154项目的4个阶段

要解决的想法、问题和事项

目标的可行性明确结果并做好一切安排行动：得出先前确定的结果

收尾交付项目，总结经验，吸取教训1.设定数量和质量目标2.计划并安排时间和成本3.实施计划4.评估项目结果项目的4个阶段155IT项目阶段的划分

及其行为特征需求分析—提出设想，明确需要和目标可行性分析—确定可行性，选定方案，初步设计，组织团队项目计划—计划进度，成本预算，制定资源配置计划，详细设计项目实施—控制，沟通，调整和变更项目交接—转移项目、产品及人力资源，培训，完成承诺等项目结束—项目评价，解散团队IT项目阶段的划分

及其行为特征需求分析—提出设想，明确需要156明确项目的目标设定目标的方法SWOT分析方法Strengths（优势）Weaknesses（劣势）Opportunities（机会）Threats（威胁）内部的优势和劣势不会迅速改变，但外部的机会稍纵即逝，而威胁总是存在的。明确项目的目标设定目标的方法157明确项目的结果估量结果的方法SMART测试法Specific(确切性)Measurable（可测量性）Achievable（可实现性）Rewarding（回报性）Time-bound（时间界限）在项目实施前，项目经理应向项目成员描述项目的结果。明确项目的结果估量结果的方法158确定实现成果所需的资源项目目标：需要一块没有去掉草皮，而一枚零钱在三米远出处就能清晰可见的草坪。可以使用以下工具：一把剪刀一把大镰刀一个修剪刀器一部手推式除草器一部驾驶式除草器我们还必须考虑时间、成本、质量和数量的限制。确定实现成果所需的资源项目目标：需要一块没有去掉草皮159项目生命期资源投入项目生命期资源投入160项目阶段特征每个阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。项目各个阶段的首尾主要对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否可以进入下一阶段；项目是否进行了有效地费用控制。项目阶段特征每个阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可161

项目论证项目论证是指对拟实施项目在技术上是否可能经济上是否有利建设上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。项目论证项目论证是指对拟实162项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到全部资金？项目需要多少资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力、人力资源？.项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行？163通过项目论证要达到的结论：证项目建设的条件是可靠的项目采用的技术是先进的经济上是有较大的利润可图的.项目论证的作用——项目论证报告可作为：确定项目实施的依据向银行贷款的依据申请建设执照的依据与有关单位签订协作的依据项目实施基础资料的依据项目各项工作安排的依据通过项目论证要达到的结论：项目论证的作用——项目论证报告可作164

项目里程碑管理里程碑是工程重点的重要事件，它通常是项目阶段发生变化的标志；重复本阶段或前面的几个阶段、项目结束或开始下一个阶段；在实际的项目中这些阶段经常相互交迭。项目里程碑管理里程碑是工程重点的165项目生命期投入和可交付成果项目生命期投入和可交付成果166某一阶段中各过程的交叉某一阶段中各过程的交叉167

项目管理的三角形范围费用时间项目管理范围费用时间168

四、项目进度管理四、项目进度管理169

项目进度管理的主要内容活动定义活动排序活动工期估算制定进度计划进度计划控制项目进度管理的主要内容活动定义170工程项目管理课程课件171自动生成的双代号图（局部）自动生成的双代号图（局部）172工程项目管理课程课件173工程项目管理课程课件174工程设项目进度控制系统

进度控制子系统的组成工程进度计划的编制网络计划的优化工期优化资源优化费用优化工程设项目进度控制系统175应用案例是1958年美国海军特种计划局与洛克希德和汉密尔顿两家公司组成的联合研究小组，为“北极星导弹潜艇计划”项目开发出的计划管理方法。应用案例是1958年美国海军特种计划局与洛克希德和176“北极星计划”项目8家总承包公司近300家分包公司9000多家转包商完工时间比原计划提前了两年，成本控制也取得了显著效果“北极星计划”项目8家总承包公司近30177“阿波罗”载人登月计划42万人参加耗资400亿美圆应用PERT进行计划和管理20世纪60年代“阿波罗”载人登月计划42万人参加耗资400亿178五、项目费用管理五、项目费用管理179项目费用预算与控制项目费用管理工作贯穿项目的整个生命周期，项目费用的预算和控制是项目费用管理的核心。项目论证时—估算项目所需费用项目批准立项后—计划或预算何时、怎样使用资金项目实施时—监控项目实际发生费用项目结束时—结算、评估和审计项目费用项目费用预算与控制项目费用管理工作贯穿项目的整180主要内容1、正确估算费用2、准备意外费用3、制定合理成本计划如何使用？何时使用？4、有效控制项目费用主要内容1、正确估算费181基于活动的费用方法（ABC法）ABC（ActivityBasedCosting）法的核心是以工作分解结构（WBS—WorkBreakdownStructure）最底层的活动为单元进行费用的预算和控制，该方法使费用估算更为准确且便于费用预算的控制。基于活动的费用方法（ABC法）ABC（ActivityBa182意外费用价格的变动科技进步项目生命周期经济形势的发展（税收制度、财政制度、金融制度、价格体制和经济管理体制等）意外费用价格的变动183费用控制常用技术和方法工作结构分解（WBS）成本累计曲线成本报告费用控制常用技术和方法工作结构分解（WBS）184挣得值方法挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。挣得值方法挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效185挣得值方法(续1)挣得值方法的三个基本参数已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。挣得值方法(续1)挣得值方法的三个基本参数186挣得值方法(续2)挣得值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(EarnedValue)。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。挣得值方法(续2)挣得值方法的三个基本参数187挣得值方法(续3)挣得值方法的四个评价指标费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续3)挣得值方法的四个评价指标188工程项目管理课程课件189挣得值方法(续4)挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法(续4)挣得值方法的四个评价指标190工程项目管理课程课件191挣得值方法(续5)挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。

CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表示低于预算CPI＜1表示超出预算CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合挣得值方法(续5)挣得值方法的四个评价指标192挣得值方法(续6)挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP／BCWS当SPI＞1表示进度提前SPI＜1表示进度延误SPI＝1表示实际进度等于计划进度挣得值方法(续6)挣得值方法的四个评价指标193挣得值法BCWS:到状态日期止基线计划的预算费用BCWP：到状态日期止已完成工作的预算费用ACWP：到状态日期止已完成工作的实际费用SV：BCWP-BCWS进度差异CV:BCWP-ACWP费用差异SPI:BCWP/BCWS进度绩效指数CPI:BCWP/ACWP成本绩效指数BAC:竣工时的预算成本EAC:竣工时的预测成本挣得值法BCWS:到状态日期止基线计划的预算费用194不可预见费用控制不可预见费用项目周期不可预见费用控制不可预见费用项目周期195六、项目变更管理六、项目变更管理196工程项目管理课程课件197工程项目管理课程课件198七、项目人力资源管理1、领导与管理2、人力资源管理过程3、营造项目团队激励机制七、项目人力资源管理1、领导与管理199领导和管理领导主要涉及：1、确定方向2、协调思想