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精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业企业战略管理一、课程的性质和目的二、本课程与其它课程的联系三、本课程的核心内容与难点四、考核形式五、课程内容及学时分配六、教材及主要参考书一、课程的性质和目的本课程为管理类专业核心课之一，课程的综合性和实践性很强。教学目的：获取知识 Howtolearn掌握技能 Howtodo拓宽思维 Howtothink端正态度 Howtobe培养目标：提高学生的综合分析和决策能力，培育具有战略性思维的高级管理人才打下坚实的基础。二、本课程与其它课程的联系本课程与《管理学原理》、《组织行为学》、《市场营销学》等课程有较强的联系，并涉及《人力资源管理》、《企业技术创新》等课程内容。三、本课程的核心内容与难点教学难点行业环境分析以及企业总体战略为同学们掌握的难点。由于本课程始终围绕企业的管理实践来阐述企业战略问题，实践性很强，对于尚无企业实践经验的同学来说，具有一定难度。四、考核形式考试课。平时出勤、作业、课堂发言占30%；期末占70%。五、课程内容及学时分配第一章企业战略管理概论（6学时）第二章企业外部环境分析（8学时）第三章企业内部条件分析（6学时）第四章企业总体战略（14学时）第五章企业国际化战略（4学时）第六章企业竞争战略（8学时）第七章战略实施的计划与组织（4学时）第八章战略实施的领导与控制（4学时）六、教材及主要参考书教材：《企业战略管理》杨锡怀等编著，高等教育出版社。参考书：《企业战略管理》刘冀生编著，清华大学出版社。《竞争战略——超竞争环境下的选择》,金占民编著，清华大学出版社；《竞争战略》，《竞争优势》（美）迈克尔·波特著，北京华夏出版社。《竞争战略》和《竞争优势》第一章企业战略管理概论引导案例：隆中对第一节战略与企业战略的概念第二节企业战略的构成要素与层次第三节战略管理过程第四节战略管理的学习与研究方法结束案例：巨人，赌徒的游戏引导案例：先人的足迹第一节战略与企业战略的概念一、战略的概念二、企业战略管理的产生及发展阶段三、企业战略的概念四、几种有代表性的战略管理学派一、战略的概念1、什么是战略？2、战略管理的作用——确定拟做什么二、企业战略管理的产生及发展战略管理思想的萌芽是在20世纪初，从那时起已经有人开始从企业高层以及组织与环境的关系等角度考虑企业发展问题。20世纪70年代，随着社会实践的发展，理论研究的深入，战略管理基本上成为一门体系完整、相对独立的学科。战略萌芽（企业）20世纪６０年代以前西方企业领导感觉，一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力仅凭直觉和经验作出抉择，难免铸成大错但对这些决策特点的认识并不清楚，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策做“正确的事”与“正确地做事”战略显现1962，钱德勒把军事概念--战略引入管理领域，区分两类决策1965，安索夫出版《企业战略》，系统性区分三类决策，广为流传战略研究20世纪70年代环境巨变，必须适应环境。战略研究：从军事科学理论从系统科学理论从经济理论从企业的成功经验及失败教训发掘所有那些有助于提高决策成功率的思想和方法。这种积极的探索，最终促动了管理科学的一个新分支－－战略管理理论的迅速发展。战略盛行20世纪80年代,波特的两部经典之著20世纪90年代,HBR两篇经典文章“为了赢得国际竞争优势，西方经济学界和管理学界一直将企业战略理论置于学术研究的前沿地位，从而大大推动了战略理论的发展与创新，呈现出名家辈出、流派继起的蔚为大观之势。”摘自《企业最优战略定位》，中国经济出版社，p13三、企业战略的概念对战略概念的理解：第一种理解——以安德鲁斯、明茨伯格为代表第二种理解——以安索夫为代表第三种理解——我们的观点第一种理解：以安德鲁斯、明茨伯格为代表安德鲁斯认为：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式(amodeofdecision)。安德鲁斯的主要贡献战略的定义：目标+手段战略管理过程：制定+实施战略分析模型：SWOT明茨伯格整合的5P观念第二种理解：以安索夫为代表企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。伊戈尔·安索夫安索夫的主要贡献《公司战略》(1965)决策类型：战略决策、行政决策和作业决策战略概念：企业的经营主线战略任务：产品与市场组合战略内容：竞争优势、增长向量、资源配置、协同效应战略管理过程：战略管理框图安索夫的“企业的经营主线”1.产品和市场范围——获利能力的范围2.竞争优势——获利能力的保证3.协同作用——获利能力的进一步挖潜4.增长向量——获利能力的扩展方向第三种理解：我们的观点企业战略是指企业在确保实现企业使命的前提下，在充分地分析各种环境机会和威胁的基础上，进一步规定企业拟从事的经营范围、成长方向和竞争对策，并据此合理地配置企业资源，从而使企业获得某种竞争优势的一种长远性发展谋划。（一）行业结构学派波特的主要贡献NicholasArgyresandAnitaM.McGahan对波特的评价：“波特《竞争战略》的出版具有划时代的作用”1980-2001年间，17种语言，53次印刷全球范围的高级经理都在运用产业分析与竞争定位框架波特则运用这一框架为几乎每一个大洲的不同经济部门的企业进行了咨询，并积极为国际领导人就竞争战略提供咨询主要管理咨询公司都使用波特的框架每年，日本都会将波特奖授予一家战略管理突出的公司美国、欧洲、亚洲几乎所有的商学院都在本科和研究生的经营战略或政策课程中介绍波特的思想。波特的主要贡献《竞争战略》1980）企业经营目标：竞争优势产业分析框架：五种力量分析模型产业内部分析：战略群落/战略集团对手分析框架：目标、假设、战略、能力基本竞争战略：成本领先、差异化、聚焦其他：市场信号与信息；产业生命周期与战略选择；对供应商的战略；对顾客的战略；全球产业中的战略；纵向一体化战略；业务能力扩张的战略；进入新业务的战略；波特的主要贡献《竞争优势》1985战略实施渠道：价值链成本领先战略的实施差异化战略的实施聚焦战略的实施其他：在通过三种基本战略谋求竞争优势过程中需要特别注意的若干问题。（二）核心能力学派1990年，普拉哈拉德和哈梅尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力内部环境分析──了解能力结构──制定竞争战略──实施战略──建立和保持核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。普拉哈拉德(C·K·Prahalad)1960年毕业于印度马德拉斯大学，获学士学位现任密歇根大学商学院教授加里·哈梅尔(GaryHamel)（三）资源学派1984年，沃纳菲尔特在美国的《哈佛商业评论》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义产业环境分析、企业内部资源分析──制定竞争战略──实施战略──积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。伯格·沃纳菲尔特（BirgerWernerfelt）哥本哈根商学院学士、硕士，哈佛大学商学院博士曾任密歇根大学工商管理学院助理教授、美国西北大学凯洛格管理学院副教授，现任MIT教授第二节企业战略的构成要素与层次一、企业战略的构成要素二、企业战略的层次三、企业战略的特征一、企业战略的构成要素协同作用（1）投资协同（2）作业协同（3）销售协同（4）管理协同二、企业战略的层次总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。战略的层次三、企业战略的特征全局性如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？长期性和相对稳定性不能用时间长度来区分长期计划和战略！缺乏战略眼光的后果是什么？围湖造田，毁林开荒战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性跨国公司的战略投资行动三、企业战略的特征（续）适应性——“物竞天择，适者生存”战略管理的一个重要规律就是，企业必须不断适应环境变化才能生存与发展，而适应环境变化的关键则在于不断地变革、创新。著名的青蛙实验：如何避免青蛙被煮死的厄运，取得竞争的主动权？企业在设立战略时应建立资源缓冲地带企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性第三节战略管理过程及战略管理一、战略管理过程二、企业管理者在企业战略管理中的责任一、战略管理过程战略分析阶段战略选择阶段战略实施阶段战略控制阶段战略管理过程2、战略管理原则适应环境原则整体最优原则全程管理原则全员参与原则反馈修正原则二、企业管理者在企业战略管理中的责任1、企业管理者面临的基本战略问题（两点一线原理）现在在哪里？确定企业的宗旨、目的与服务的对象，确定企业适于从事的业务，搞清楚企业的现状和前途。将来在哪里？确定企业经营管理活动的预期成果。如何去？寻求实现企业战略目标的途径和方法。第四节企业战略理论的研究与学习方法一、企业战略理论发展趋势新世纪战略管理研究出现了两方面的重要特征：1、注重理论研究的动态化外部环境方面的动态化；战略管理内容方面的动态化。（企业愿景、动态竞争、虚拟企业、柔性组织、战略联盟、知识管理、网络系统等。）2、强调从实践中学习的思想传统的企业战略管理研究比较重视理论推理与数学模型或计量分析，新的战略管理理论更注重从实践中学习并运用于实践，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。（愿景驱动型管理、核心竞争力模型、战略转折点管理）都是在大量实例研究基础上总结提炼出来的。二、企业战略管理学科的边界三、我国企业战略管理学科的发展为什么我国在近10年来才强调企业战略管理，高等院校里普遍开这门课也不过十几年的事。我们认为，这与我国市场经济的进程有关，我们浓缩了美国几十年的企业发展历程。我国战略管理学科发展特点企业战略管理实践已形成高潮；企业战略管理咨询已形成高潮；企业战略管理教学培训已形成高潮；企业战略管理的基础理论、战略内容及战略过程的研究很弱。结束案例:的灭顶之灾第二章企业外部环境分析引言：企业总是运行在一定的环境之中的，环境的变化给企业带来的或许是良好的机会，或许是致命的威胁。所以，我们必须时刻保持警惕，随时做应变的准备。（日本）本田宗一郎核心问题公司面临的宏观环境公司面临的行业（产业）环境竞争对手分析引例：几多欢喜，几多愁一、政治环境(Political)政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。—政治制度—政治体制—政府稳定性—法律环境—政府干预—政治稳定性政治与法律环境分析国内：政局（中国“稳定压倒一切”）政治制度（市长是否是一把手？）政策（改革开发，戒急用忍）法律法规，中央/地方的关系国民意识（民族感情）国际：国家之间的关系、利益、冲突国际团体（WTO，UN）二、经济环境(Economical)企业经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。—经济发展水平—经济结构—经济体制—经济政策三、社会环境(Social)企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。—人口压力与就业预期—人口迁移与人口年龄分布—价值观与社会文化氛围国内社会环境和生活方式特点：人口结构：性别、年龄、教育程度、收入、家庭大小、农村与城市人口总体人口继续增长：13亿人口日用品需求继续膨胀：服装、鞋帽，锅碗瓢盆家庭结构的小型化：三口、丁克、单身贵族，他们思想前卫、收入高，高档消费品的潜在市场，如高尔夫、周末旅游渡假、节日渡假，如厨房、卫生消费品的研发注意到这些趋势人口的老龄化：保健品、助听器、老年公寓、老年用品中国一年有800万新家庭，每天有5万婴儿出生国内社会环境和生活方式特点（续）种族、宗教、生活方式、历史、民族价值观生活方式的变迁如何对企业产生影响？西化：保龄球、麦当劳、可口可乐，饮食与服装到娱乐业的影响多样化：饮食，消费需求的多样化趋势是企业创新的基础和源泉个性化：中国的儒家文化追求的是人与环境的和谐与统一手机消费与个性化四、技术环境（Technological)技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。—社会科技水平—社会科技力量—国家科技体制—国家科技政策与科技立法技术环境变化趋势技术环境的变迁如何影响企业？是一把双刃剑：晶体管使电子管，彩色显象管对黑白电视以及电影业的影响日本电子手表工业——瑞士的世界手表王国；化工行业——棉毛织品行业；VCD的兴起——中国华录集团；技术发展的趋势新技术的发明与应用的领域在加宽信息技术计算机打败世界象棋大师可怕的预言：中层管理者将消失生物技术：克隆，基因技术，比牛大的猪和比象大的牛新型材料的发展空间技术托夫勒《第三次浪潮》：航空工业是下一代技术革命的策源地理论成果转化为产品及产品的生命周期缩短研究与开发费用急剧增加第二节行业竞争环境分析一、行业（产业）经济特性分析二、行业竞争结构分析三、产业中的战略群体分析四、产业成功的关键因素分析引例：置身全球竞争的中国汽车制造商一、行业（产业）经济特性分析市场规模分析竞争区域范围分析分析市场增长率分析行业所处生命周期阶段分析行业内公司数量及相对规模分析顾客分析纵向整合（纵向一体化）程度分析行业进入和退出难易程度分析一、行业（产业）经济特性分析（续）技术及其革新趋势分析产品特性分析行业平均获利能力分析行业需求稳定性分析行业增长潜力分析行业演变分析行业竞争结构分析按照美国哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特（MichallPorter）的观点，一个行业的激烈竞争，根源在于其内在的经济结构，在一个行业中存在有五种基本竞争力量。五种力量模型（）1、现有竞争者(Rivalry)竞争激烈程度分析产业增长空间产业供求格局产业平均获利水平产业集中度产业中主要商家的力量状况产品/服务差异化程度产业内协作或对抗的传统产业中主要商家的进攻/扩张偏好产业退出障碍产业内出现竞争对手抗衡的原因存在众多或者势均力敌的竞争对手产业发展缓慢产业固定成本高或者库存成本高产品差异化程度不足产业生产能力大幅度提高企业的战略选择趋同较高的退出障碍2、替代品提供者（Substitutes）力量分析替代品的价位、性能替代品对现有产品的替代程度替代品主要生产商家及其生产能力替代品商家采取和拟采取的主要竞争手段客户对替代品的使用倾向现有企业的转换成本购买者的转换成本替代品的技术和市场前景3、潜在进入者（PotentialEntrants）力量分析潜在进入者的数量与实力潜在进入者拟选择的产品线和产品项目潜在进入者拟进入市场区域地区潜在进入者可能采取的竞争手段潜在进入者的优势与不足之处产业对潜在进入者设置的进入障碍潜在进入者的进入障碍规模经济地理位置投资力度资源供应销售网络政府政策经营特色产品/服务差别4、供应商（PowerofSuppliers）力量分析供应商的行业集中度本行业（企业）对于供应商的重要性供应商对于本企业的重要性供应商因和本企业业务往来获得的收益供应商提供的产品的替代性供应商的特色和不足供应商之间竞争的激烈程度大的供应商结盟的可能性供应商提供的原材料或者零部件成本占本企业产品总成本的比重供应商前向一体化的可能信息掌握程度谈判水平5、购买者（PowerofBuyers）力量分析购买者的集中程度本行业（企业）对于购买者的重要性购买者对于本企业的重要性购买者因和本企业业务往来获得的收益本行业（企业）提供的产品/服务的替代性本行业提供的产品/服务的特色和不足购买者对产品价格的敏感性购买者对产品/品牌的忠诚度购买者之间竞争的激烈程度购买者结成联盟的可能性购买者后向一体化的可能与偏好购买者信息掌握程度购买者的转换成本顾客谈判水平7、波特模型的局限性静态的架构不适合垄断的企业没有考虑突发因素各个企业处在不同的发展阶段没有考虑产品的生命周期本身产业结构的变化：不同阶段有不同的格局多重角色第六个力量？相关产业的力量计算机制造产业竞争结构分析战略群体分析的思路与意义思路：战略竞争群体分析是指对产业中执行相同或者类似战略，并具有类似战略特性的一组企业进行的深入分析。意义：通过集团内部竞争结构特征分析更好地细致分析公司所处的竞争位势区分不同的竞争集团，寻找不同集团谋求优势的主要途径分析公司在不同集团之间移动的可能性、壁垒和成本寻找空缺机会四、产业成功关键因素分析产业成功关键因素，是指在产业中占优势地位，对产业中企业的总体竞争位势具有重大影响的力量不同的产业，成功的关键因素一般不同同一个产业在不同的发展阶段、不同的宏观环境条件下，成功的关键因素也不尽相同同一时期，一个产业成功的关键因素可能不只一个确定的产业在特定的时候，一般只有1-2个成功关键因素不同产业成功关键因素实例第三节竞争对手分析核心问题竞争对手分析的主要内容竞争对手类型划分竞争对手再认识一、竞争对手四要素分析模型1、竞争对手分析——目标竞争对手未来的目标是什么？财务目标（销售额、利润额、投资回报率等）市场目标（市场份额、顾客忠诚度等）其他目标（社会声誉、人员结构等）竞争对手和我们的目标有何差异？竞争对手对实现目标的风险如何看待？2、竞争对手分析——假设竞争对手如何看待产业的未来发展前景？竞争对手如何看待自身在产业中的地位？竞争对手如何看待其主要对手的未来发展？竞争对手对产业的认识和本企业的认识有何差异？3、竞争对手分析——战略竞争对手当前实行何种战略？竞争对手当前的战略能否保证其实现目标？竞争对手可能如何调整其战略？竞争对手的战略和本企业的战略有何异同？竞争对手的战略调整对本企业意味着什么？4、竞争对手分析——能力竞争对手的主要优劣势是什么？竞争对手是否有足够的资源与能力实施战略、实现目标？竞争对手可能采取何种措施改变能力状况？竞争对手和本企业在能力方面存在哪些差异？二、竞争对手类型的划分（1）行业内直接争夺市场的竞争者行业内在建项目相关的竞争者（一只脚跨入门槛）行业内来自其他战略集团的潜在竞争者来自行业外的替代品竞争者来自行业外的潜在竞争者二、竞争对手类型的划分（2）二、竞争对手类型的划分（3）二、竞争对手类型的划分（4）三、对竞争对手的两点再认识三、对竞争对手的两点再认识引例：企业要有自知之明核心内容企业资源分析企业基本能力分析企业核心竞争能力分析第一节企业资源分析一、有形资产（有形资源）人力资源（规模；构成；流动性；）财务资源（资产规模；筹资渠道；资金调度；资本运营；）设施资源（研发设施；生产设备；地理位置；网点分布；）二、无形资产（无形资源）三、组织能力（组织资源）组织结构业务流程管理模式沟通与激励体系控制系统第二节企业的基本能力分析一、功能分类法所谓“功能分类法”主要是根据每个企业生产经营过程中所必需的各项功能或职能来分析其能力状况。木桶理论当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平。二、价值链分析1、价值链的概念企业所有的活动，都是为顾客创造价值的活动，企业所有创造价值的活动的相互连接，便构成了企业创造价值的动态过程，即价值链。基本划分主体活动（主价值链）支持活动（辅助价值链）3、企业价值链系统第三节企业核心能力分析一、核心能力概念的提出二、成功企业的核心竞争力三、核心能力的衡量标准四、核心能力的培育途径一、核心能力概念的提出1、核心能力的定义核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。2、核心能力的特点：通常来说，核心能力是组织各个不同部分有机结合的产物，是一种整合效应一般而言，核心能力植根于组织的成员身上，而不是物力资源一个公司拥有的核心能力可能不止一种，而同时拥有多种核心能力的公司也不多见四、核心能力培育的基本途径明确：知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉。自我发展；与拥有互补优势的企业形成战略联盟；兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。四、培育核心能力的基本途径1、自我发展2、拥有互补优势的企业形成战略联盟3、兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业第四章企业总体战略第一节企业使命与战略目标VisionMissionStratageObject一、愿景(Vision)愿景是对企业前景和发展方向的高度概括性描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。著名企业的愿景示例：二、企业使命（Mission）1、企业使命的定义1、企业使命的定义一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义的，而是由它的使命定义的。公司使命是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，是企业区别于其他企业而存在的理由。2、界定公司业务—适度表述宽度企业使命有狭义与广义之分：狭义的企业使命是以产品为导向的。广义的企业使命是从企业的实际出发，以市场需求为导向来定义的，着眼与满足市场的某种需求。产品导向与需求导向下企业使命表述比较3、企业使命的作用4、决定企业使命时应考虑的因素企业的历史企业领导者的偏好外部环境要素企业资源企业独有的能力其他与企业相关的利益主体的要求和期望5、企业使命的表述构成要素6、企业使命定位三要素企业生存定位企业经营哲学定位企业形象定位7、企业使命的重新订立随着企业的发展或某些新产品和新市场的开发，以前制定的使命变得不那么清楚了；企业使命仍然起初，但企业上下对于初始的使命和意图失去了兴趣；使命虽然清楚但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应了。三、战略目标(StratageObject)1、战略目标的概念2、战略目标的内容3、企业战略目标的特征4、战略目标体系的构成1、战略目标的概念企业使命比较抽象，战略目标比较具体，它是使命的具体化。战略目标是企业为了完成其使命所要达到的预期结果，它的时限为5年以上，是企业战略的核心，反应企业经营思想，表达企业的期望，指明企业今后较长时期内的努力方向。2、战略目标的内容提高企业的市场份额在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要竞争对手实现较低的整体成本水平提高企业的品牌形象在国际市场上取得强有力地位达到技术领先成为新产品开发的领导者3、企业战略目标的特征可接受性、可检验性、可分解性、可实现性、可挑战性4、战略目标体系的构成美国管理大师彼得·德鲁克经过专门研究发现，各个企业需要制定目标的领域全都一样，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。在此基础上杜拉克提供了一个很有参考价值的公司目标体系，包括7个主要方面，并可将它们归纳为以下4个层次结构：（1）获利能力。（2）生产率——基本目标层次。（3）公共责任——社会责任层次。（4）革新。（5）市场信誉产品——市场战略层次。（6）物质资源和财力资源。（7）经理的绩效和态度——结构层次。第二节企业总体战略的基本框架一、SWOT分析二、业务组合策略三、总体战略的基本类型四、影响战略选择的因素分析一、SWOT分析SWOT分析法——在估量公司的强势、弱势、机会和威胁时应该考察什么？潜在的资源强势和竞争能力潜在的资源弱势和竞争缺陷公司所面临的潜在机会危机公司利益的外部威胁1、SWOT分析的内涵企业的机会或威胁是相对于外部环境而言，企业的优劣势是相对于竞争对手而言SWOT分析的目的在于明确自身的竞争优势和地位企业的优劣势分析对比可以从多方面进行，如有形资产、无形资产、产品、服务SWOT分析图二、业务组合策略企业的最高管理层规定了企业的使命和目标之后，就需要安排业务组合。大企业一般都有各种产品大类、产品、品牌等，也有许多业务部门。结论：必须对现有的各种业务加以分析、评价，合理安排业务组合，把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。对波士顿矩阵的认识（20世纪70年代）这种分析工具以金牛和瘦狗的隐喻而闻名于世，成为多角化经营的公司进行战略分析的重要工具。适合于企业战略业务的组合计划的制定。即业务按照各项业务在组合中的地位区别对待这些业务。（1）战略经营单位的特征1、有自己的业务。、2、有共同的性质和要求。3、拥有一定的资源，能够相对独立地开展业务活动。4、有其竞争对手。5、有相应的管理班子从事经营战略管理工作。（2）BCG分析模型（4）为不同业务选择战略Build（发展）——可成明星的问题类和明星Hold（维持）——现金牛Harvest（收割）——瘦牛、当前还可利用的问题类和狗类Divest（放弃）——要放弃的问题类、瘦狗死狗类企业总体策略分析把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。成功的路线：金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化企业总体策略分析失败的陷阱：金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱；70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做电脑、Y课堂思考请研讨“市场增长率／市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的优缺点。BCG模型的优缺点：优点：1、对不同产品进行分类管理；2、注意资金在不同产品间的最优配置；3、有利企业业务组合的平衡。不足：1、对市场地位和行业吸引力评价过于简单；2、有时难以确定业务属于哪一类；3、业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的。2、“多因素投资组合”矩阵企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。业务优势由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。GE分析模型Y课堂思考为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？GE法较BCG法的优点：首先，多因素分析法包括了各种影响因素，因此可以更准确的反映实际情况；其次，对特定的企业和特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性；GE法包括了BCG法的优点，而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。（一）稳定型战略稳定性战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎战略采用稳定型战略的原因企业目前的经营状况良好；企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险；操作简便，不费力；经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会；外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会；企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。（二）增长型战略增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。实施增长型总体战略的原因增长战略能够产生很好的绩效。企业的成功具有巨大的吸引力。追求企业的增长也是人们对企业经理的一种期望。环境条件有时成为企业实施增长型总体战略的重要因素。企业实施增长战略还取决于企业的管理者。彼得·德鲁克对增长战略提出的警告“股票市场可能被建议对增长股和增长行业打个折扣而不是溢价出售。增长是一种风险。……变大对一个公司来说不是什么好事。正确的目标应该是变好。增长如果是健康的，它就应当是正确行事的结果。就它本身而言，增长除了意味着浮夸，几乎什么也不是。”（三）紧缩型战略紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。采用紧缩型战略的原因1、退出前景不佳的经营领域2、突出主营业务3、进入新的业务领域4、改善财务状况四、影响战略选择的因素分析1、目前战略的影响2、内、外利益相关者的影响3、企业管理风格的影响4、时间性影响1、目前战略的影响从战略管理对企业文化的影响看，企业战略管理的历史越长，战略的思维特征就越定型、越稳定，成为构成和强化企业文化的关键因素之一。企业的规模越大，组织分工越精细、越正式，企业文化的刚性也就越强，结构和文化对战略的影响就越大。2、内、外权势力量的影响企业股东、管理人员、企业职工企业用户一般消费品用户产业用户企业供应商企业贷款人政府社会3、企业管理风格的影响（1）企业领导人和主要股东对风险的态度前提：企业领导人是理性的，在同样风险的情况下会选择能带来更大收益的战略，在同样收益的情况下会选择风险较小的战略。（2）企业管理思想持“企业中心”态度的管理部门更多地采取意在改变环境的行动，采取尽量利用企业外部资源的战略。持“环境中心”态度的管理部门则更多地考虑环境对企业的态度和接受程度，尽可能地适应环境，他们会乐于采取较多地利用企业内部资源的发展方式。4、时间性影响战略决策的时间性影响包括多种含义：首先，时间性影响是指战略的执行时期的影响。即使一个优秀的战略，如在错误的时期执行，也会产生不利的结果。其次，允许企业进行详尽的战略分析和慎重的选择。在许多情况下，时间不允许管理部门进行更进一步的选择。最后，战略的时期着眼点。有些企业从长期着眼选择战略，有些则从短期着眼选择战略。增长型战略的类型密集型增长战略市场渗透、市场开发、产品开发、一体化增长战略（纵向一体化、横向一体化）、多元化增长战略（无关多元化、相关多元化）一、密集型增长型战略密集型增长战略是指在当前生产经营范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得企业增长。市场渗透——当前市场当前产品；市场开发——当前产品新市场；产品开发——新产品当前市场。1、市场渗透市场渗透战略是指企业在当前市场上通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率的战略思路。执行市场渗透战略的主要方法包括：采取有效的促销手段；提高产品或服务质量；降低价格等。适于市场渗透战略的五种情况当前市场中尚未饱和；现有用户对产品的使用率还可显著提高；主要竞争对手的市场占有率在下降；在历史上销售额与营销费用高度正相关；规模的提高可带来很大的成本竞争优势。2、市场开发所谓的市场开发战略，即用现有的产品或服务去开拓新的市场的战略思路。开拓新市场的途径包括：进入新的细分市场、为产品开发新的用途、将产品或服务扩大到新的地区市场适于采用市场开发战略的情况企业在所经营的领域非常成功；存在未开发或未饱和的市场空间：企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3、产品开发产品开发战略是指通过改进和改变产品或服务以增加现有市场上的产品或服务的销售的战略思路。产品开发的成功率比较低，据统计，消费品为40%，工业品20%，服务18%这种策略，一般适用于技术力量较强和技术基础较好的企业。企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品；企业所参与竞争的产业属快速发展的高技术产业，企业拥有非常强的研究与开发能力。成功的案例：日本的彩色电视机制造商们似乎从不满足既有的辉煌成就，而总是锐意进取，推陈出新，彩电屏幕由小变大，图像质量越来越高，还不断增加新的功能，如立体声环绕音响系统、多频道遥控系统、卡拉0K伴唱系统，还有将录像机与电视台合二为一，乃至夏普公司最新推出宽屏幕彩电，等等。于是，似乎其他国家的电视机制造商们只能永远地跟在日本厂家后面来分享一杯羹。二、一体化增长战略一体化是在一个价值链中向前或向后延伸，或者是扩大价值链的价值流量，企业在本质上仍然没有离开原有的行业。根据与现有经营活动和产品或服务的关系把它分为：纵向一体化战略前向一体化战略后向一体化战略横向一体化战略1、纵向一体化战略纵向一体化的优势和劣势优势节约交易成本、提高整合效果、稳定交易关系、保证供应/需求统筹产品开发、扩大利润空间、增加进入障碍、合理避税2、横向一体化战略当今战略管理的一个显著的趋势便是将横向一体化战略作为促进企业发展的战略。近年来，一些纵向一体化企业都纷纷采取解体战略，从纵向价值链体系的某些阶段撤离（业务外包），依靠外部的供应商建立战略联盟来供应原材料、零部件、商品和服务支持。三、多元化增长战略多元化经营是指企业同时在两个或两个以上的领域或行业中经营，生产或提供两种或两种以上的产品或服务。核心内容：多元化的原因、多元化的类型、多元化的优势与风险、多元化的选择案例：海尔的多元化2、多元化类型相关多元化与不相关多元化相关多元化新业务的价值链和原有业务的价值链之间存在着一定的“战略性”适应不相关多元化新业务和原有业务之间没有战略相关性4、多元化的选择（1）多元化程度的选择（2）多元化时机的选择（1）适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系（2）多元化时机的选择竞争地位强，市场增长快——不佳竞争地位强，市场增长慢——最佳竞争地位弱，市场增长快——不佳市场地位弱，市场增长慢——需考虑现有业务增长潜力有限存在着扩展业务能够为顾客增加价值，从而提升竞争优势的机会存在着非常好的将现有核心能力应用的机会具有很强的成本节约潜力能够大幅度增加企业收益或者资源链接：多元化在国内外的发展当多元化受到社会一片声讨之际，多元化仍然是企业界，特别是大企业界的普遍现象！美国最大工业企业多元化状况（％）

（行业划分依照美国标准产业代码划分结果）美国20世纪80年代的多元化率1985年，美国最大的500家公司进入的产业数平均达到10.65,1989年为10.85，1992年为10.90。进入产业超过5个的比例在这三年分别为67.6%、68.6%、69.6%不当的跨业多元化会带来重大危机博士伦凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给了强生机会，强生以更便宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989年宣告脱手。日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司，1995年脱手。著名的万科开始了“产业减法”，为了巩固主业，王石甚至说：“赚钱的企业也得卖，集中资源做品牌。”与万科恰好相反，却从长期的专业化发展正转变为多元化经营。张瑞敏说：“多元化和专业化实际都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。最关键的要看你自身的能力。”第四节战略联盟引言：战略联盟——一个时代的特征战略联盟的概念与特征战略联盟的组建战略联盟的运行管理战略联盟的终结2100家公司的研究显示战略联盟普遍兴起的背景买方市场格局管制与壁垒的进一步破除全球经济一体化计算机、网络、通讯技术行业之间界限的不断破除股价指数上升一、战略联盟的概念与特征战略联盟是指两个或两个以上的经营实体为了达到一定的目的，通过一定的互惠互利的方式组成的联合体。2、战略联盟的特性二、战略联盟的组建组建战略联盟的具体原因可供选择的战略联盟组织形式战略联盟的类型合作伙伴的选择组建过程中的若干关键点1、组建战略联盟的具体原因1、突破政府管制2、保证供应、降低成本，追求规模效应3、迅速进入新市场4、获得技术诀窍/管理知5、共同开展新业务6、应对共同的竞争对手2、可供选择的战略联盟组织形式长期合作协定、相互持股、共建合资企业3、战略联盟的类型战略联盟类型比例4、合作伙伴的选择谁将成为本公司的“意中人”？本公司将能够为谁接受？5、组建过程中的若干关键点心智模式三、战略联盟的运行管理四、战略联盟的终结1、导致联盟结束的原因（顺次）过分乐观、沟通不畅、利益共享不足、收益或者回报太慢资金困难、对运行准则存在误解、双方的文化不相匹配、就如何管理联盟缺少经验合作结果第五节并购战略核心问题：并购的模式并购的性质并购整合与风险并购方式二、并购的性质1、并购的功能2、并购的现实推动力3、并购原则1、并购的功能降低成长过程中的风险成形的消费者基础，可靠的财务记录，成熟的产品系列，富有成效的并购特别有助于公司跨越生命周期最危险的一个阶段：初创阶段获得成长需要的基础设施厂房、设备、技术、员工，提供了现成的经营条件，只要能够比原先的管理者更有效，成功的可能性会非常大节约投资公司初创时需要大笔投入，公司大多数对现有产品系列的扩张也需要大量资本投入，并购可以快速产生收入和正的现金流有效的控制公司以一定的投入，甚至是并不大的资本投入，便获得了对相关供应方、客户和对手等的控制2、并购的现实推动力业务增长战略型产业转移、协同效应或规模效应获得/增强核心能力、中短期投资收益、银行/证券公司的一项主业3、并购原则最好与公司的长远目标相符首先要整顿好自己的企业整顿自己是使并购更加容易整顿自己能够提高并购中自身的力量和位势有足够的耐心事实上，大部分成功的并购经过了冗长乏味的搜寻过程投入时间是为了节约时间努力实现文化的融合财产所有权关系、组织形态的变更比改变文化容易得多三、并购整合与风险并购失败的有关研究会计咨询公司KPMG的报告显示：约83%的并购案在增加股东价值方面是失败的。甚至有53%的案例中实施收购的公司的股东价值是减少的。第五章企业国际化经营战略第一节企业国际化经营战略的动因与类型第一节企业国际化经营战略的动因与类型一、企业国际化经营的动因主动原因：一、企业国际化经营的动因被动原因：（1）贸易壁垒（2）世界经济一体化与竞争国际化（3）顾客趋向国际化（4）本国政府干预二、国际经营战略的类型多国本土化战略、全球战略、跨国战略1、多国本土化战略多国本土化战略是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。适用条件：当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。挑战：成本较高；子公司过于独立，难以控制。2、全球化战略全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。适用条件：在成本压力大而当地特殊要求小的情况下，企业采取全球化战略是合理的。3、跨国战略跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。适用条件：企业采用这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果，实现成本领先战略或产品差别化战略。第二节国际市场进入模式的选择一、国际市场进入模式的类型一、国际市场进入模式的类型（一）贸易出口进入模式（二）股权参与进入模式（三）非股权参与进入模式（一）贸易出口进入模式间接出口、直接出口、反向贸易1、间接出口进入模式优点：1、投资少。2、风险低。通过中间商这一中介，可以了解国际市场行情，积累直接出口所需的营销知识和经验。间接出口的缺点：一是企业出口效益较低；二是企业进行营销活动困难较多；三是企业无法在贸易实践中了解市场的第一手资料，建立自己的销售渠道和巩固自己的产品市场。结论：间接出口进入模式在企业进入国际市场的初期，只能作为一种“起步模式”。当企业起步之后，就应积极实施直接出口战略。2、直接出口进入模式优点：利润率一般较高；市场信息准确可靠，便于企业对国外市场进行选择，便于建立稳定的销售渠道，巩固并扩大市场占有率；主动权在出口企业，企业可以有效实施企业发展战略；为企业培养全能型营销人才，非常有利于国际市场的拓展。直接出口可供选择的渠道类型（1）企业出口部（2）出口销售代表（3）国外经销商或代理商（4）外销售分公司或子公司直接出口的缺点：1、高收益意味着高风险；2、所有营销活动由企业来完成，销售成本高；3、对企业营销人员的素质要求较高。3、反向贸易进入模式（1）易货贸易（2）补偿贸易（3）回购贸易（4）互换贸易（5）转手贸易（二）股权参与进入模式1、独资经营进入方式2、合资经营进入模式3、跨国兼并进入模式（1）横向兼并（2）纵向兼并（3）混合兼并（三）非股权参与进入模式1、许可证合同方式进入模式2、管理合同方式进入模式（1）全面经营管理合同（2）技术管理合同3、工程承包方式进入模式（1）设计和监督施工（2）交钥匙工程（3）半交钥匙工程（4）产品到手项目（三）非股权参与进入模式4、销售协议方式进入模式（1）分销（2）代理（3）寄售5、特许营销方式进入模式二、企业国际化经营战略控制（1）所有权控制（2）人员控制（3）信息控制（4）财务控制与评价第六章企业竞争战略本章主要教学内容:了解市场竞争的一般原理解析国外两家著名公司的竞争战略重点掌握基本竞争战略熟悉不同行业中竞争战略的运用第一节市场竞争的一般原理一、市场竞争的表现形式二、市场结构与竞争三、价格竞争和非价格竞争一、市场竞争的表现形式在市场经济条件下，竞争一般有以下几种表现形式：供不应求——货币所有者之间的竞争；供过于求——商品所有者之间的竞争；此外：——产业竞争的五种力量。二、市场结构与竞争1、完全竞争2、垄断竞争3、寡头垄断4、完全垄断完全垄断：1、完全竞争2、垄断竞争3、寡头垄断4、完全垄断三、价格竞争和非价格竞争一般而言，低价格会带来以下弊端：1、低品质陷阱2、脆弱的市场占有率陷阱3、财力空虚的陷阱第二节

基本竞争战略基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中，提出三种基本竞争战略：即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。他认为企业要获得竞争优势，一般只有两条途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色。基本竞争战略的组合一、成本领先战略成本领先战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用。成本领先战略又称为低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。经验曲线是如何产生较低成本的？Y课堂思考什么类型的产业具有明显的经验效益？

单位利润=单价-单位成本特点：相对标准化的产品2、产品特征为很多顾客接受3、最低的竞争价格要求：建立有效率的规模设施严格控制生产成本和行政开支将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低柔性制造设备和程序监控由对外发货商提供活动的成本简化的生产或运营程序二、差异化战略差异化战略是通过将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西来取得竞争优势的一种战略。差异化战略是利用客户对品牌的忠诚以及由此对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。差异化战略的经济含义特点：通过特殊的特性和价值特点产生价值、高价格高标准为顾客服务、超常质量特权象征快速创新要求：开发新的产品和系统通过广告建立新的概念集中提高质量提高研究与开发能力最大限度发挥人力资源贡献实现差别化的方法功能、服务、质量、企业（品牌）形象、市场细分中的许多变量都可以作为差别化的基础、差别化战略的核心是建立顾客忠诚度三、集中一点战略在行业内很小的竞争范围内做出选择为基础，实施成本集中或差异化集中。成本集中（costfocus）是组织在它的目标市场内追求成本优势；差异化集中（differentiationfocus）是组织在其目标市场内追求差异化。特点：经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。无论怎样.....机会总会存在原因：1、大企业也许忽视小的利基市场2、也许缺乏资源在全行业竞争3、为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得更好4、聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链上建立竞争优势五、选择基本竞争战略的应用原则1、从三种竞争战略中择一霍尔从美国的八个产业中选择了64个大型企业，研究分析了它们的竞争战略和各自在产业中竞争地位的变化。这8个产业有钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒酿造、烟革。这些产业在70年代曾一度限于困境，出现很大亏损，有些企业濒临倒闭。但是，其中有少数企业取得了可与其他产业中经营优良的企业相媲美的佳绩。对于如何选择竞争战略问题的结论：霍尔曾在1980年10月发表的“关于在逆境中争取生存的战略”一文中给人们提出了一些重要的结论：成功的企业有一个共同特点，就是在成本领先与差异化二者之中取得了某一方面的竞争优势地位，也就是说它们在成本领先（价格）与差异化（质量）二者之中选择一个方面，全力以赴，直到全面胜利，避免同时追赶两个目标，造成资源分散。霍尔的研究：例如在钢铁业，茵兰德公司采取成本领先战略，而国际公司采取差异化战略；在重型卡车行业中，福特公司靠的是成本领先，而帕卡公司依赖的是差异化；在家用电器行业，采用成本领先战略的瓦尔普尔公司和采用差异化战略的美塔公司都获得了成功。理论上：理论上说不能同时追求成本领先和差异化战略，这是两种不同战略所要求的条件所决定的。采用成本领先战略的企业就应该在所有的生产环节都实行彻底的合理化，除成本控制外，最重要的是讲求产品的大批量，以充分利用大机器生产标准的产品。而采用差异化战略的企业必须有特别的工艺、设备与技术，同时为了使用户了解本企业的这种“差异”，或者让本来是标准品的产品在消费者心目中建立起“差异”的形象，企业在销售方面还要组织耗资巨大的广告宣传和产品推销运动。实践中：但是在实践中也有在两个方面都取得了成功的企业。在霍尔的案例中，经营建筑机械的卡特皮勒公司既在生产方面努力取得了成本的优势，又在流通与服务方面取得了差异化的优势；又如经营卷烟业的菲力浦·莫里斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，又在“万宝路”商标、促销方面投资，在差异化方面也取得了成功。因此，在成本领先和差异化两方面选择其一并不是绝对的原则。企业可以考虑下面几种组合：一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。如奔驰公司在轿车线上采取差异化战略，而在卡车线上采取成本领先战略。企业可以考虑下面几种组合：一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。例如，可以在生产环节上采取成本领先战略，而在销售和售后服务上采取差异化战略。企业可以考虑下面几种组合：一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。例如，当行业处于投入期和成长期时，可以采用成本领先战略；而行业处于成熟期时，则采用差异化战略。2．从每一经营单位具体情况出发（1）经营单位所面临的生产力与科技发展水平（2）经营单位自身的生产与营销能力（3）经营单位产品的市场寿命周期（4）经营单位的产品类别六、三个基本竞争战略的风险分析1、选择竞争对手的风险2、采用基本竞争战略的风险3、夹在中间的风险1、选择竞争对手的风险（1）强大和弱小的竞争者（2）紧密和松散的竞争者（3）好的和坏的竞争者2、采用基本竞争战略的风险（1）成本领先战略的风险技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销；企业的新加入者或追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化；成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力。（2）差异化战略的风险实行低成本的竞争对手与实行了产品差异化方针的公司之间的成本差距过大，以至于产品差异化不再能笼络住顾客。买方需要的差异化程度下降。模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况。（3）集中一点战略的风险大范围提供服务的竞争对手与集中一点公司间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使集中一点产生的差异化优势被抵消。战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使集中占显得不够集聚。基本战略的风险3、夹在中间的风险一个被夹在中间的公司通常会处于极其糟糕的战略条件下：缺少市场份额、资本投资和打低成本牌的决心；也不具备在全产业范围内标新立异的形象；更没有在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标集聚。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。夹在中问的公司也可能因为模糊不清的企业文化，相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。七、一种新兴面对竞争者的战略技术：定点超越基本含义：为了保持企业的持续发展而将企业的内部行为及其运作过程和管理过程，加以客观分析，在此基础上，为自己建立一个参照点——选择并确定企业的目标竞争对手，将本行业竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争力水平及竞争优势的差距，将其已取得的成就作为本企业的竞争目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，以在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展，并实现企业追求完美的愿望。施乐公司首席执行官戴维·T·科纳斯如此评价定点超越：“它是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀公司比较实力、衡量差距的过程，是将我们的注意力由削减价格、控制支出等方面，移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所关注的内容。”1、定点超越战略技术的核心思路（1）知己知彼（2）取长补短（3）互惠互利（4）领先一步2、定点超越战略技术的实施定准备比较的内容和基准；②确定测量的关键变量；③寻找在该方面表现一流的对象；④测量该对象的经营业绩；⑤测量本公司的业绩；⑥制订缩小差距的项目和条件；⑦修正和监控结果。第三节不同行业中的竞争战略一、分散行业中的竞争战略二、新兴行业中的企业竞争战略三、成熟行业中的企业竞争战略四、衰退行业中的企业竞争战略一、分散行业中的竞争战略⒈行业分散的原因：（1）进入障碍低，缺乏规模经济。（2）产品的差别化程度高。（3）讨价还价能力不足。（4）市场需求多样化。⒉分散行业中的竞争战略选择（1）建立严格管理下的分权组织结构（2）采用统一化的设备（3）增加附加价值（4）产品类型或产品部分专门化（5）顾客类型专门化（6）订货类型专门化（7）集中于地理区域（8）简朴实惠3、战略运用的难点（1）避免全面出击和避免随机性；（2）避免过分集权化；（3）避免对新产品做出过度反应。二、新兴行业中的企业竞争战略新兴行业是指随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会不断产生的行业。如：电子信息产品、激光产品、生物医学产品、新能源产品、新型建材、精细化工产品等。1、新兴行业的基本特性2、在新兴行业中的企业经常面临的问题（1）原材料和零部件的供应能力较弱；（2）基础工作薄弱；（3）产品销售困难。3、新兴行业中企业竞争战略选择（1）选择打算进入的新兴行业（2）目标市场的选择（3）进入新兴行业时机的选择（4）新兴行业内企业策略选择（5）促进行业结构向有利于企业发展的方向变化三、成熟行业中的企业竞争战略成熟行业是指由于行业环境的变化，使得行业增长速度减慢，行业内技术和产品都趋向成熟的行业。1、行业进入成熟期企业面临的变化（l）行业增长速度下降（2）买方市场形成（3）行业盈利能力下降（4）企业各职能策略面临着新的调整（5）国际竞争激烈2、行业进入成熟期企业竞争战略选择（1）三种基本竞争战略的选择（2）产品结构的调整（3）工艺和制造方法的改进和创新（4）用户的选择（5）开发国际市场（6）退出或实行多种经营（7）购买廉价资产3、成熟行业中企业战略选择应注意的问题（1）企业要有自知之明（2）企业要有自己的战略特色（3）要防止企业盲目投资（4）不要为了眼前利益而轻易放弃阵地（5）企业要重视工艺上的改革，不应过多地强调新产品开发（6）企业应避免过多使用过剩生产能力（7）企业要重新教育和激励员工四、衰退行业中的企业竞争战略1、影响企业制定战略的因素（1）行业的需求下降（2）行业退出壁垒2、衰退行业中企业竞争战略的选择（1）取得领先地位（2）取得适当地位（3）逐步退出战略（4）快速退出战略3、衰退行业中竞争战略选择应当注意的问题（1）不能客观地分析衰退行业的形势（2）应避免打消耗战（3）应谨慎采用逐步退出战略第七章战略实施的计划与组织战略制定和战略实施的关系第一节战略实施的基本概念与内容一、战略实施涉及的问题二、战略实施的基本内容三、战略实施的方法一、战略实施涉及的问题所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是将战略付诸于实际行动的过程。美国学者亚历山大对美国93个公司总经理和事业部经理的调查结果表明，当这些公司企图实施一项战略时，半数以上的企业都会面临10个大问题或困难：实施要比原计划需要更多的时间；出现没有预料到的主要问题；不能有效地协调各种活动；出现使公司的重心偏离实施的危机；所涉及的雇员能力不足；对低层雇员缺乏足够的培训和指导；出现不可控制的外部环境因素；部门经理缺乏足够的领导才能和引导；对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；信息系统缺乏足够的监测活动。如何才能有效地实施一项战略？人们从实践中认识到，当企业各因素互相适应和互相匹配时，战略实施更有可能取得成功。这就意味着为达到战略目标，成功的管理者必须取得战略与其内部因素之间的匹配，这些因素之间越是相互适应和匹配，战略会更有效。按照罗伯特·H·小沃特曼的观点，企业的战略匹配包含七个因素，又称麦肯锡7s模型。麦肯锡7s模型提出的背景二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。对麦肯锡7s模型的解释7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。“硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件“软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。对麦肯锡7s模型的解释战略----是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，是制定企业规划和计划的基础。结构----战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。对麦肯锡7s模型的解释制度----企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。风格----两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同的价值观----由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。对麦肯锡7s模型的解释人员----战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。技能----在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，更需要公司的整体技能，这有赖于公司严格、系统的培训。譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。二、战略实施的基本内容三、战略实施的方法：1、目标管理2、滚动计划3、网络计划技术4、权变计划1、目标管理目标管理是美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的。它是一种把目标分解、层层落实，并强调员工参与目标的制定与分解的有利于实施的管理制度。目标管理的主要步骤：将企业目标分解为企业内部基层单位的具体目标，形成目标体系；企业内各级部门之间在制定各项目标时要经过充分的磋商并取得一致的意见；在目标确定的基础上，上级应授予下级实现目标所需要的各种权力；定期检查比较分析；对目标的完成情况及时反馈，进行考核，并与报酬制度相联系。2、滚动计划把长、短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近及远。3、网络计划技术网络技术是一种非常实用的生产控制技术，它主要用于战略管理中大型工程项目的计划调度和进度控制。如新产品开发、技术改造、基建施工、顾客调查、特定的促销活动等等。网络技术主要包括计划评审法（PERT）和关键路径法（CPM），它们都可作为战略实施和战略控制的工具。PERT和CPM都使用网络图来描绘完成某一工程或任务所必需的工作以及这些工作的相互联系。4、权变计划权变计划的三种主要益处：1、迅速对变化做出反应2、防止在危机中陷于慌乱通过使管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。制定有效的权变计划的7个步骤：确认可能使现实战略实效的有利和不利事件确定这些事件可能发生的环境条件评价各种突发事件的影响制定权变计划评价各权变计划对事件的作用确定各关键突发事件的早期征兆并监视对于以显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势第二节战略实施与组织结构一、战略与组织结构的关系二、选择组织结构的战略考虑三、业务层次战略的组织结构四、企业总体战略的组织结构五、中间结构与结构变异六、国际化经营的组织结构一、战略实施与组织结构的关系在战略管理的研究范畴内，是“结构追随战略”——即有什么样的战略就要求建立什么样的组织结构，还是“战略追随结构”——即有什么样的组织结构就有什么样的战略，这是战略管理最古老的一个两难命题。在探索战略与结构的关系方面，美国哈佛商学院的钱德勒教授做出了重要贡献。钱德勒在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。哈佛大学商学院钱德勒教授的研究他对美国70家大型公司的经营发展史进行了研究，发现各公司在处理战略与结构的关系上有一个共同的特点：即当企业选择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使现行结构不能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理的问题暴露，影响了企业的效益，企业才将改变结构的问题纳入议事日程。企业组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力会大幅度提高。钱德勒得出著名的结论：组织结构服从战略。钱德勒的结论：在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率；企业的组织结构有着自己的生命周期，企业如果不认识这种周期的重要性，则意识不到何时需要对组织结构进行根本性变革；企业大幅增长是企业重新设计组织结构的前提条件；企业进入各种相关或不相关的产品和市场后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。战略与企业组织结构两者之间的关系：即战略的前导性与结构的滞后性。1.战略前导性企业战略的变化要快于组织结构的变化企业组织结构的变化常常要慢于战略的变化速度。组织结构滞后性的原因：1）新旧结构的交替有一定的时间过程；2）管理层的反对；3）普通员工的反对。二、选择组织结构的战略考虑从战略管理的角度来考虑，企业组织结构形式的选择应有利于战略的实施和控制。著名管理学者彼德·德鲁克的论述：“能够完成任务的最简单的组织结构就是最优的结构。判断一个‘好’的组织结构的标准是它不带来问题，结构越简单，失误的可能性越小。”组织结构与各因素的匹配1、组织结构与企业规模和发展阶段的匹配2、组织结构与环境的匹配3、组织结构与技术的匹配4、组织结构与技术与环境的匹配1、组织结构与企业规模和发展阶段的匹配3、组织结构与技术的匹配三、业务层次战略的组织结构(一)总成本领先战略的组织结构(二)差别化战略的组织结构(三)集中战略的组织结构(四）三种基本战略在架构上的比较分析（四）三种基本战略在架构上的比较分析(四)三种基本战略在架构上的比较分析(四)三种基本战略在架构上的比较分析四、企业总体战略的组织结构(一)相关约束多样化战略的组织结构(二)相关联系多样化战略的组织结构(三)不相关多样化战略的组织结构各种多样化战略组织结构的特点五、中间结构与结构变异(一)中间结构(二)网络型组织结构(三）新型的组织结构六、国际化经营的组织结构（一）国际分部（二）国际子公司（三）全球产品公司（四）跨国公司第八章战略实施的领导与控制第一节战略实施模式一、指挥型模式二、变革型模式三、合作型模式四、文化型模式五、增长型模式一、指挥型模式指挥型模式主要应用严密的逻辑分析方法，重点考虑战略制定的问题。通常认为指挥型模式是建立在下述基础上的：战略实施靠的是最佳战略和有权威企业高层领导，具有极为正式的集中领导的倾向，它要求企业高层领导运用经济分析和竞争分析，制定出一个能指导日常工作决策的战略执行计划，并靠其权威通过发布各种指令来推动战略的实施。这种模式应用的适用条件：1）战略易于实施。2）信息准确及时。3）规