企业怎样建立好的人才机制

29/30企业怎样建立“好的人才机制”总体框架孙健敏博士和曾湘泉博士看过本文初稿后，给作者提出了不少好的修改意见，在此一并致谢。孙健敏博士和曾湘泉博士看过本文初稿后，给作者提出了不少好的修改意见，在此一并致谢。中国人民大学劳动人事学院何凡兴市场竞争的实质是人才的竞争，这已成为一种常识。中国加入WTO之后，情况将更是如此。目前，中国很多企业都感到人才缺乏，甚至人才奇缺。中国企业应该怎样尽最大努力去解决人才问题呢？靠企业自己培养，还是靠“猎头”到别的企业去“挖”人才？如果企业所需要的人才只能主要靠自己培养，那么，靠企业老总等少数人去培养，还是靠建立一个好的人才机制去培养？另外，怎样防止本企业优秀员工的大量流失？怎样提高员工的敬业精神和竞争素质？……不少人认为：尽管很多企业都非常缺人才，但中国企业目前最缺的不是人才，而是能够吸纳、造就和留住优秀人才的好的人才机制。一个有5.3万职工的集团公司的技术开发研究院院长曾对笔者说：我们现在真正最缺的不是人才，而是一个好的人才机制，我们现在再也不能主要靠“伯乐相马”的传统办法去发现和培养人才了，……。海尔总裁张瑞敏说：企业的成败靠的是人才，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。因此，企业应该“先造人才，再造名牌”。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养张三，明天考虑一下李四，如果这样你就本末倒置了。你的职责应该是建立一个可以出人才的机制。这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。即使是我们开始时的600多人的企业，也不能是我今天看好张三，明天看好王五，而是努力去建立一个好的人才机制（张瑞敏，1998）。要建立一个好的人才机制，首先必须明确：什么叫好的人才机制？在企业管理中，人们喜欢经常谈及的类似概念还有：用人机制、激励机制、竞争机制、淘汰机制、动力机制、约束机制等等。这些概念都是很模糊的。如果“好的人才机制”确实比“人才”更重要，那么，非常有必要花大气力对它进行“量化”。企业要建立好的人才机制，老总起着决定性作用。但是，企业老总既不可能也没有必要花大量时间去学习建立好的人才机制的各项具体工作，如：岗位分析、绩效考核、薪酬福利、职业生涯设计、培训等等，然而，企业老总至少应该对以下问题有一套自己的清楚思路。一、好的人才机制的总体框架是什么？二、好的人才机制与企业目标是什么关系？三、好的人才机制与人性是什么关系？四、建立好的人才机制需要做哪些工作？五、以上这些工作需要共同满足那些基本要求？六、为什么一定要满足这些基本要求？七、好的人才机制的评价指标有哪些？八、怎样建立好的人才机制？人才机制总体框架（人才机制与有关变量的关系）：企业目标2建立好的人才机制需要做哪些工作？15以上工作需要共同满足那些基本要求？5人才机制为什么一定要满足这些基本要求？4好的人才机制的评价指标?9人性假设1怎样建造好的企业人才机制？6二、人才机制服务的企业目标1、能够吸纳、造就、留住企业所需要的大量优秀人才。为此，需要研究解决的人才问题：缺乏人才，人才流失、如何吸引人才、如何激励造就人才、如何进行竞争淘汰、如何留住人才、如何提高人才的敬业精神，如何与外国公司争夺人才，员工潜力发挥、人才的可持续发展、人才的长期培养……优秀人才：最适合所干工作，能为企业带来最大效益的人。优秀人才的操作定义必须根据具体企业的实际情况来确定。另见《企业怎样招聘和造就优秀人才——高竞人》（《企业管理》2001。12）。2、能不断创新以提高产品的数量、种类、质量和服务质量，使企业获得最大的效益（利润）和可持续发展；企业的核心竞争力主线是：“好的人才机制——创新能力——效益和可持续发展”。现在人们经常谈论企业的核心竞争力，并且往往企图用一个指标来表示企业的核心竞争力。如有人说“创新能力”是企业的核心竞争力，有人说“人才”是企业的核心竞争力，实际上，单独的因素都不可能构成的企业核心竞争力，因为：没有好的人才机制就不可能吸引、造就和留住企业所需要的大量优秀人才；如果抛开人才机制来谈企业的创新，核心竞争力就会成为无源之水；如果脱离创新能力和效益来谈人才机制，就会因为没有依据而走偏方向，如一些企业的人才战略确定为“三个一”：10个国家级优秀人才，100个省级优秀人才，1000个企业优秀人才。什么叫国家级、省级和企业优秀人才呢？如果人才战略不与企业目标直接相连，也许，三个一的指标都达到了，而企业却严重亏损，甚至倒闭了。将人才机制建设当作企业的核心工作了做，并且将人才机制的建设与企业的创新能力、效益和可持续发展直接相连，可以解决企业核心竞争力的认识和实践方面的一系列问题。三、人才机制与人性的关系1、为什么必须讨论人性与人才机制的关系？大量事实表明：人们的行为通常都是部分地建立在他们所做的某种假设基础之上，这一点对于人力资源开发与管理来说尤其如此。比如说：员工是可以相信的吗？他们不喜欢工作吗？他们可能具有创造性吗？他们为什么要这样做呢？所有这些关于人的基本假设就是企业管理中的人性假设。企业招聘什么样的人，提供什么样的培训。采取什么样的管理风格（无论是好还是坏），实际上都是关于这种关于人性假设的反映。因此，任何企业（不管是愿意还是不愿意，自觉还是不自觉）都有自己的人性假设，例如惠普公司的弹性管理以人性假设的Y理论为基础，松下公司以“人是万物之王”和人有三类两面性为人性假设，海尔公司以斜坡球体理论为人性假设。2、人性的定义：企业绝大多数员工（18岁以上的社会人）身上表现出来的相对稳定的观念和行为。人性的研究方法：观察、访谈、问卷、量表等。3、人才机制与人性的关系：好的人才机制能够使人性的优点得到最大的发挥，使人性的弱点得到最大程度的制约，从而使企业的可持续发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。4、人性优缺点模型：（超XY理论）市场经济、竞争市场经济、竞争处罚淘汰宣传教育处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献合法利己敬业精神职业道德损人利己无私奉献合法利己敬业精神职业道德感性中性理性…………缺点马斯洛的（中性）需要理论优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论红眼病、妒忌、死要面子自尊（不愿被淘汰）公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交爱感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度关于上图的若干说明：1、人的很多现象（如身高、体重、智力等）都呈正态分布曲线，即中间大，两头小。企业员工的表现（无私奉献、合法利己和损人利己，优缺点）也这样。马斯洛的需要理论可以扩展为三部分，在上图中，马斯洛的“自我实现”被定义为：一个人做他自己喜欢的事情。2、在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己。所谓“合法利己”就是通过合法的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要。市场经济和各类竞赛（如奥林匹克运动会）的人性基础都是“合法利己”。马斯洛的需要理论的实质就是合法利己论（马斯洛1987）。3、无私奉献也是人性中不可分割的组成部分。无私奉献至少有四种情况：[1]、只有付出，没有回报；[2]、付出大大高于回报；[3]、有权对他人的成绩进行评价时，不犯红眼病；[4]、有机会获得提级、晋升和学习机会时，能够从企业整体利益出发，让更优秀的人去。后二种无私奉献是企业在任何时候都需要的，而前二种无私奉献只在以下四种情况下需要：[1]、在企业艰苦创业时；[2]、在企业遭遇困难时；[3]、在企业遭遇突发事件时；[4]、在同事遭遇天灾人祸时。对人性的优点应该采取上限法则，即通过宣传教育、优秀企业文化的熏陶，使尽可能多的员工在工作中表现优点，以及在需要的时候能够无私奉献。4、由于多方面的原因，在任何地方，任何时候，总会有一些人有“损人利己”的行为，总有一些人会跟不上企业的发展而落伍。惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现，克服惰性和造就大量优秀人才的最有效手段是：在企业内实行公开、公平、公正的竞争、淘汰。对人性的损人利己或弱点，企业管理中必须采取下限法则，这类似于经济学中的“水桶短板法则”。下限法则表明：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上最上面的木板，而在于木桶最下面的那块木板，要想多盛水——提高木桶的整体效应，首先不是去增加最上面的那块木板的长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最下面的那些木板。对人的管理中的下限法则告诉管理者：企业的制度必须能够防止人性弱点的自由泛滥，必须通过有效措施将人性弱点控制在对工作影响尽可能小的程度上。5、与以往人性假设的关系：在管理学文献中，关于人性的假设主要有：经济人、理性人、社会人、复杂人，以及X理论、Y理论、超Y理论和海尔的斜坡球体理论等等（麦格雷戈2000、1，洛希1995、5）。X理论、Y理论、经济人、理性人都是片面的理论，我们将它整合在一个模型中，超Y理论、社会人、复杂人是笼统的理论，我们将它具体化了，并且还可以对所列出的指标进一步操作化。比海尔的斜坡球体理论的优越性在于：更全面，更具体，更便于演绎。当然，海尔的斜坡球体理论除人性假设外，还有其他功能，是上图所无法代替的。为了表示与这些理论的联系和区别，我们不妨将以上模型称为超XY理论。6、上述模型适合一个人不同时候的表现，也适合所有员工在同一时刻的表现，运用它需要思维方式的改变，需要将一元论与概率论有机地结合起来，同时也需要将精确与模糊、大多数与少数的对立协调起来。7、这个模型是怎样来的？它有什么局限性？它可能引起人们争议的问题有哪些？这需要另外的文章《定义与研究人性的目的与方法》来说明。（上图的应用，请见另外二篇文章：企业在什么情况下需要提倡“无私奉献”，大大提高员工敬业精神的方法《企业管理》2001年第3期，第四期）四、建立好的人才机制需要做哪些工作？大学课程《人力资源开发与管理》中的各具体内容，都是建立好的人才机制应该做的工作。但是，不同的《人力资源开发与管理》教程在内容上有差异，并且，从建立好的人才机制的目标而言，有些内容都没有提出，或有些重要内容没有得到相应的强调和整理，笔者认为，建立好的企业人才机制应该做好以下15项工作：需要做的有关工作基本内容1、人力资源规划调查了解企业现状，预测未来，分析企业需要哪些人才？如何获得？2、目标管理将企业目标进行逐层分解，将企业在市场面临的巨大压力分解到每一个员工身上去，3、流程重组将过去以生产或财务为中心的企业组织改革为以市场为中心，使企业能够对市场的变化作出迅速反应，组织扁平化；4、工作分析任职资格、技能要求，工作说明书，使每个员工明确自己应该干什么；5、工作评价对企业的不同职位进行评价，公平地区分不同职位的工资级别，6、测评招聘根据人力资源规划和职务说明和职务要求细则进行测评和招聘人才，7、工作表现考核（绩效考核）提供干好干坏的标准，以职务要求细则为基础对员工的工作表现进行考核8、薪酬福利设计具有激励功能的薪酬福利制度，根据考核结果对员工付报酬和提供福利，对内公平，对外具有竞争力；它也包括晋升和内部下岗等奖惩9、培训和建立学习型组织培训也是一种报酬，员工和企业都需要终身学习和不断接受培训，三大培训：技术、管理、人文（如：EQ、卡耐基人际关系、成功思维方式）10、职业生涯设计使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，使员工不是因为没有更好的地方可去，只得无可奈何地呆在本企业。11、合理化建议、技术革新制度和全面质量管理中国企业最具潜力的领域，创新领域：技术创新、管理创新、观念创新、制度创新；质量：产品质量、服务质量、管理质量、人际关系质量、人和制度的质量12、员工满意度调研和提升制度要使顾客100%或120%的满意，必须使员工满意，必须使经常调查了解员工满意度作为一种常规制度，对员工的不满意必须做二方面的分析：合理的不满意、不合理的不满意；13、企业文化公开、公平、公正、竞争、淘汰的企业氛围14、员工持股计划使员工与企业的命运休疾相关，15、管理创新研发中心管理和技术是企业发展的二大支柱，但很多企业目前只有技术研发中心。要使员工发挥最大潜力去进行技术创新，首先必须进行观念创新和制度创新，这方面有大量工作要做，必须创建管理创新研究开发中心。五、所有这些工作需要达到什么标准？近年来，不少企业对人力资源开发与管理很重视，很多企业家认识到：企业的核心竞争力和制胜之宝是人力资源开发，很多企业在人力资源开发与管理方面也做了大量工作，如：工作分析、绩效考核、薪酬福利、培训、职业生涯设计、企业文化等等，并且是花了不少钱请咨询公司做的，但是，收效不明显；有的企业，不但没有收到积极的效果，反而出现了很多问题，最后只好推翻改革方案，继续采用老办法。为什么在认识上大家都说“人力资源开发与管理”好，而在实践中却不能达到预期目标呢？笔者认为：主要原因之一是：企业在推行人力资源开发与管理的各种做法时，不了解人力资源开发与管理各项工作必须达到哪些标准。任何行动方案都不可能是自我完善的，不是随便将它们应用于实践就可以产生好的效果的，如果仅了解其皮毛，而不了解它们的实质，不但不能把事情做好，反而把事情做滥了，把名声做坏了，做臭了，使得其他人以为这种方法不好，今后也就不再想去应用它们了。如果我们认真地研究《人力资源开发与管理》教程，研究那些成功企业的经验，我们必然发现：要建成一个好的企业人才机制，必须使以上各项工作满足五个条件：1、公开、公平、公正；2、理性、量化、科学；3、竞争、淘汰；4、监督；5、各项工作系统配套。公开、公平、公正（三公原则）。首先应该确立这样一种观念：如果一个企业没有公开、公平、公正的企业文化氛围，做人力资源开发与管理的各项工作根本就不会有实际效果。如果一个企业的老总不是真正想办成一个具有公开、公平、公正的企业文化氛围的企业，而且身体力行地去实现它们，老总和管理者们的私心杂念、独断专行作风、官僚作风和各种“不正之风”盛行，那么，企业做再多的工作分析、绩效考核、薪酬福利等都只能是搞形式。比如说，在做工作分析的时候，就可能遇到员工们的强烈反对，他们可能向你举出一大堆比做工作分析更重要的需要解决的问题来。在所有《人力资源开发与管理》教科书中都有诸如此类的说法：企业的人力资源政策、程序和规则应该使员工感到公平合理，那些对员工的奖惩有欠公正的政策和规定应重新予以修订。中国不少企业都将公开公平公正作为企业文化最重要的条款之一，并将它们体现在人力资源的各项政策中，如海尔的薪酬福利原则是：对内具有公平性，对外具有竞争性。当然，公开、公平、公正只是相对而言，世界上永远也不存在绝对的公开公平和公正，人所能做的只是不断去逼近理想目标，而现实要求只能是：比本企业过去好，比周围其他企业好，以及正在努力使企业在“三公”上变得更好。2、理性、量化、科学在人力资源开发与管理研讨班上，一位企业老总说：目前，我们很多企业在人力资源开发与管理方面的工作不是没有做，而是做得太不好。多年来，我们对人的考核、评价不是没有，而是太多。但多流于形式，实效不大。不是我们不想做好这件事，而是我们的方法还不够科学，更缺少量化的评价指标。甚至干脆认为在人的问题上，好多方面根本无法合理量化，而只能凭感觉，所以干脆评议评议完事。结果不仅达不到奖勤罚懒的目的，甚至还搞出不少矛盾，打击了不少人的积极性。这种现象在管理层中表现得尤为突出。比如目前一些国有单位给3%的人涨工资，由于给谁涨，不给谁涨没有一套量化的评价方法和指标，因此，要么给所谓“人缘好”的人涨，要么领导说了算，要么干脆轮着涨。结果可以想象，不仅无法达到激励的目的，甚至还人为地制造出不少矛盾，尽管出发点是好的。“人力资源开发与管理”的理论方法告诉我们：要使人力资源开发与管理的各项工作达到预期效果，必须使各有关工作实现“理性”、“量化”和“科学”。“理性”最通俗的解释就是“讲道理”。要使大多数员工相信：在各种可能的做法中，正在实施的做法是最有道理的。当员工向管理者提出“我们为什么要做这些？为什么要这样做？”这样的问题时，管理者能够给他们解释，并且这种解释能够得到大多数人的支持。反之，如果企业老总独断专行，要求员工对老总指示的态度是：理解的要执行，不理解的也要执行，员工是不可能充分发挥潜力的，人力资源开发也就成为空话。“量化”是指人力资源开发与管理的各项工作，尤其是工作分析、工作评价、绩效考核、薪酬福利、员工满意度等，都必须尽可能地用确定的“定量指标”去测量。现代社会与行为科学研究方法表明：运用定类尺度、定序尺度、定距尺度和定比尺度，人和社会的所有现象都是可以进行量化研究的。但是，目前很多企业的管理者对这些基本方法还不熟悉，事实表明：即使管理者本人不去做这些具体的“量化”工作，但是至少应该懂这些方法，应该接受这方面的培训。人们常说：管理是80%的科学，20%的艺术。“科学”的意思是：如果企业人力资源开发与管理的各项工作都尽量地体现了“理性”和“量化”，企业管理也就体现了科学。只有实现了“理性”、“量化”和“科学”，人力资源开发与管理的各项工作才能真正体现公开公平公正。3、竞争、淘汰；企业必须引进竞争淘汰的理由是非常清楚的，因为：在激烈的市场竞争环境中，如果企业内部没有竞争和淘汰，企业本身将会被市场所淘汰。因此“竞争”和“淘汰”已经成为中国很多企业的基本原则，如：许继将企业是否实行淘汰看成是企业的生命线，而海尔在80年代末，就在人才的招聘和使用上改“相马”为“赛马”。竞争淘汰的具体形式多种多样，它们可以体现在人才招聘、使用、提升、培训等各个环节，如：竞争上岗、竞争晋升、三工并存，动态转换，指标考核淘汰、末尾淘汰、内部下岗等等。目前中国很多企业领导人虽然知道企业应该引进竞争淘汰，但是，种种原因他们却使他们不敢理直气壮地在企业实行竞争淘汰，根本原因是他们对“为什么必须这样做和应该怎样做”没有一套令人信服的理性说法。4、监督“用人不疑，疑人不用”的观念是错误的，因为人性有弱点和缺点。在利益问题和认识问题上，每个人都会自觉或不自觉地只顾自己。海尔的做法是：在位要受控，升迁靠竞争，届满应轮岗。三角互锁是最有效的监督方法。5、各项工作系统配套。中国很多企业尽管做了人力资源开发与管理方面的很多工作，如：工作分析、绩效考核、薪酬福利等，但是，在解决人浮于事、提高员工的敬业精神、人才培养等方面收效甚少，重要原因之一就是各项工作之间没有系统配套。比如说：只做工作分析，而不做企业组织结构调整；在请咨询专家做薪酬福利制度时，没有同时做工作评价；要求提高顾客满意度时，对员工满意度不做调查和改进；在人力资源开发上往往只强调培训，而没有认识到公开公平公正的竞争淘汰是最有效的潜力开发，也没有将全面提高产品和服务质量作为人力资源开发的具体途径，没有将合理化建议和技术革新作为企业最有开发潜力的工作；在企业文化中大谈管理创新的重要性，却不去建立管理创新研究开发中心等等。要建立一个好的人才机制，不但要使各项具体的工作相互配套，而且要使所有工作满足本文提出的基本要求。六、为什么必须达到这些标准？为什么人力资源开发与管理的各项工作必须实现：公开公平公正、理性量化科学、竞争淘汰、系统配套这些标准呢？这可以从以下几方面来说明：1、马斯洛的需要理论。马斯洛的需要理论指出：在人的五大需要中，其中的社交需要（情感需要和爱的需要）、自尊需要都包括对公开公平公正的需要。2、人性的钟型曲线。最新的人性研究成果表明：所谓好的人才机制，是指企业的体制能够充分发挥人性的优点，能够最大限度地对人性的弱点进行制约。人性的优点包括：勤奋、喜欢竞争挑战、节制、创造、团结友爱等（如Y理论所揭示的那样），人性的弱点包括：惰性、逃避责任、投机取巧等（如X理论所揭示的那样），如海尔的斜坡球体理论假设：人是有惰性的。克服惰性和造就大量优秀人才的最有效手段是：在企业内实行公开、公平、公正的竞争、淘汰。3、心理学的压力理论。心理学的压力理论指出：人的工作成绩往往与适度的压力成正比，如下图：成绩压力市场经济与奥林匹克运动会表明：只有竞争才可能发挥人的极限能力，比如说：有人曾经预言：男子100米赛跑不可能突破10秒，但是，由于有竞争，有能够给人带来巨大名利的竞争，这个预言一再地被打破。人力资源开发与管理的理论基础之一就是压力理论，由它必然得出这样的结论：企业必须实行竞争淘汰。4、系统论：企业管理面临的各种问题都是相互依存不可分离的，不能用支离破碎的做法去解决系统整体的问题，而必须将各项工作系统配套，才能够获得预期效果。本节内容实际上是为人力资源开发与管理的各项工作及其标准提供理性说明，对人性与企业体制的关系提供一种说明。（何凡兴2001。3、4、6、11）七、企业人才机制的八个等级尽管人才机制看不见，摸不着，但它确实存在。人才机制是一个企业关于吸纳、造就（培养、激励）和留住人才的一系列规章制度、老总作风、企业文化、员工观念和行为方式等等因素的总称。因此任何企业都有自己独特的人才机制。本文假设：如果说泰勒以一种全新的思维方式开创了对工人动作的量化研究，并提出了《科学管理原理》；那么，今天我们则需要对非个人的企业人才机制进行量化研究、系统研究和科学研究，并研究创造出一套与ISO9000类似的指标，以对企业发人才机制进行评估，使企业管理实现一场新的重大变革。为了使建立好的人才机制具有明确目标，，我们必须将企业人才机制分出不同的等级来。这个工作还没有人做，我们先提出企业人才机制九个等级的初步框架。一、人治型人才机制：二、起步型人才机制：三、进行中人才机制：四、配套型人才机制：五、潜力型人才机制：六、快乐型人才机制：七、国家级人才机制：八、世界级人才机制：九、顶尖级人才机制：一、人治型人才机制：凭经验、弄权术、搞人治。什么事情都是老板一个人说了算。虽然企业也有规章制度，但是，老总不遵守并可以随时改变它们。二、起步型人才机制：企业老总不仅仅只为了赚眼前的钱，而是希望长远赚钱；不是打一枪换一个地方，而是希望在某个或某些相对固定的领域干出一番成就来；既不“小富即安”，也不是“大跃进”的狂热者；企业老总对建立好的人才机制有了的认识：做咨询、成立小组：三、进行中人才机制：人力资源开发与管理的各项各种正在做，开始建立体制。企业老总对“什么是好的人才机制”和“怎样建立好的人才机制”的认识深刻，并具有最大的决心去推行、实现它；四、配套型人才机制：企业文化重建：目标、方式方法措施，HRM各项工作互相配套、全面实现由人治到法治。企业的绝大多数（不可能100%）员工在建立好的人才机制上具有共识，方法：调查了解员工思想现状，发现问题，宣讲讨论建立好的企业人才机制的原理、内容和实现方法；企业文化是最优秀的文化，公开、公平、公正；理性、量化、科学；竞争、淘汰；系统化；企业的所有管理理念是系统配套、互相协调的，企业所有规章制度之间的关系是顺畅的。五、潜力型人才机制：企业的竞争淘汰机制已经比较健全，企业的大多数员工都已经是或正在成为“高竞争素质的员工”，制度保证绝大多数员工都热爱学习；热心技术革新和合理化建议成为企业的时尚，员工的潜力得到最大的发挥。员工满意与企业的可持续发展最佳结合，员工的不满意不但有正常的表达渠道，而且还能够得到及时的解决（合理的不满意得到及时的肯定和改进，不合理的不满意能得到及时的解决或沟通）；员工的需要满足程度是社会的最高水平，企业不仅仅是一个工作的地方，也是员工获得个人幸福快乐的地方；需要处理的文字：不仅效率和效益，而且潜力开发与质量管理，技术革新和合理化建议人力资源开发与管理方面的各项工作都在推行、改革或不断完善；企业鼓励所有员工不断学习和不断提升自己，各类考试合格者或竞赛优胜者都能够得到企业的某些奖励或报酬，使绝大多数员工都热爱学习；热心技术革新和合理化建议成为企业的时尚。快乐型人才机制：员工满意度、高竞人、不断发现问题与解决问题；员工满意与企业的可持续发展最佳结合，员工的不满意不但有正常的表达渠道，而且还能够得到及时的解决（合理的不满意得到及时的肯定和改进，不合理的不满意能得到及时的解决或沟通）；员工的需要满足程度是社会的最高水平，企业不仅仅是一个