零售企业供应链运作模式

PAGE18PAGE1我国零售企业供应链运作模式的研究Baihu2014摘要：零售业供应链是以零售企业作为核心的供应链，是整体供应链的一部分，它由零售企业主导，运营的动力主要是来自顾客的需求。零售企业的供应链整合优化不仅能使生活消费品的以良好的速度周转，而且还可以增加零售企业的市场战略竞争力，使达到经营成本最低的局面，同时利润也随之上升。这些年来，我国出现了一种重要的商业经营与组织模式，它便是如今得到飞速发展的零售，但目前对零售供应链的管理上还存在着问题。基于供应供应链管理是一种先进的管理方法,西方先进跨国零售企业都采用了先进的供应链管理系统,因此我国零售商必须加快学习和借鉴国外先进的供应链管理理论和经验,使自己在竞争中立于不败之地。关键词：零售企业、供应链、运作模式1.引言1.1研究背景入世以来，我国向外资全面开放零售及分销领域后，国外连锁零售企业加快抢占我国零售市场，竞争进入白热化阶段。由于我国GDP的持续快速增长，零售业也以7%的速度快速扩张，因此，我国的零售市场成为全球膨胀最快的。各国优秀零售企业以沃尔玛、家乐福为代表正以惊人的速度切入我国主流商业群体，引起我国商业格局的变化。而目前我国内零售业的供应链竞争力还十分薄弱，加强供应链的竞争能力已成为我国零售业发展的首要任务。供应链管理作为我国和国外零售同行业竞争的核心因素，已得到国内零售企业很大程度的重视。国内的珠江三角洲、长江三角洲、环勃海地区，流通的现代化的发展程度在全国领先，一些企业已率先进行系统的供应链管理，比如联华集团、苏果以及国美等。这些企业在供应链管理实践中取得了一定成效，积累了不少经验。但宏观上而言，目前我国零售企业在供应链体系的运作普遍缺乏有效的管理，总体管理水平不高[1]。图1对零售商在商品管理、库存管理和门店运营方面的满意度[16]注1：能严格保证商品质量，包括包装和保质期2：合理的安全库存管理，较少出现缺货或空架3：商品分类、店面布局、货架陈列合理，有清晰的价格标识等4：提供有效的吸引顾客的措施5：清晰的商店品牌策略6：能及时提供准确的规范的订单，按规定要求收货并及时确认到货我国零售企业乃至整个零售行业的快速发展在这几年尤为明显，实现大规模及显著提高的管理水平。但就目前从供应链水平，总体说来，我国零售企业供应链管理的运作水平不高。根据2005年中国连锁经营协会与IBM业务咨询事业部对于中国零售商消费品与制造商工商会合作调查研究报告，商品的有效管理、库存控制和门店经营是供应商对于零售商供应链评价低、满意度低的三个部分，见图1。而中国物品编码中心的一项调查表明，被调查的零售企业中，有10.40％表示理解供应链和供应链管理，而89.60％的企业表示不理解供应链和供应链管理，3.00％的被调查企业表示实施供应商管理库存(VMI)，而97.00％的企业表示没有实施供应商管理库存。这说明我国零售企业应用供应链管理进行经营运处于起步初始发展阶段[19]。因而，把零售供应链的各个环节进行优化，帮本土零售企业提高综合竞争力便成为当前一个紧迫而又必要的任务。1.2研究目的和意义上世纪90年代，生产制造商和服务提供商都在寻求与供应商的合作机遇，将采购和供应管理职能从事物角度提升到企业战略决策的一个重要环节。简单的来说将提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成一个相互之间存在合作关系的一个链条，进行各自目的性的运营方式。当然在整条供应链的形成或运营中会出现各种问题，常见的就是以“牛鞭效应”为代表的现象[5]。就目前而言，整个供应链上最能有效控制运作的点应该是零售企业，所以，本文从零售企业为着手点，研究以零售商的角度全方位的探讨供应链的运作模式并之于其所产生深远的影响。分析我国零售业的供应链所存在的缺点，借鉴国外之如沃尔玛的零售业巨头供应链运营的成功经验，结合理论上供应链管理论点，为我国零售业供应链提出新的思路，优化运作，降低成本，提高效率，有效合理的使资源利用最大化，最根本上来讲提高零售业绩，增加企业盈利。研究我国零售企业的供应链运作，如何加强和完善零售业供应链管理，有利于了解我国整个零售行业的运营，有利于找出整体供应链存在的漏洞更加系统的对供应链进行管理，有利于我国零售行业提高竞争力面对全球化的挑战。1.3本文研究的内容与结构框架本篇文章通过对供应链运作模式了解的基础上，进行对我国零售企业供应链运作模式的研究：（1）把国内零售企业供应链的运作模式与国外零售企业供应链运作模式进行对比分析，找出双方之间的差距，吸取国外先进供应链运作模式的经验；（2）分析我国零售企业供应链运作所存在的问题，以矛盾分析法一一解决问题提出对策；（3）对零售企业整条供应链运作模式下的问题进行优化。本文一共七大部分，主体论文框架示意图如图2。我国零售企业供应链运作模式研究的背景、目的及意义我国零售企业供应链运作模式研究的背景、目的及意义国内国外研究综述供应链及供应链运作模式概述供应链及供应链管理概念供应链运作模式国内外零售企业供应链运作模式研究国内零售企业供应链运作模式研究国外零售企业供应链运作模式研究国内零售企业供应链运作模式研究我国零售企业供应链运作模式的问题分析及解决方案我国零售企业供应链运作模式存在的问题提升我国零售企业供应链运作模式的策略供应链成本控制下的运作模式优化策略ABC分类法德库存控制供应链采购环节的成本优化结束语图22．国内国外研究综述2.1国内研究状况关于零售业供应链理论，唐宏祥(2004)认为由于线性转移支付契约在划分供应链收益时所具有的灵活性，保证了在系统性能达到最优时供应商和零售商的的约束都能得到满足，因此能够有效地协作供应链[16]。杨华龙（2007）提出零售企业应基于现代信息技术的基础上借助信息平台，加强整个供应链的交流，强化供应链管理[2]。赵林度（2007）概况库存管理是零售企业经营中重要环节，是实现价值链的增值的重要环节，建立与市场不确定性需求相对应的库存是重中之重[3]。穆东（2010）认为供应链系统存在本身的复杂性，这种复杂性使供应链在运行中表现出极大地不确定因素，之于零售商而言影响了订单的稳定及客户的满意度，因而需要应用具体的模型分析、绩效评估[6]。苏宁海尔在2005年以经营推进公司形式展开合作，对围绕物流体系、信息系统、服务系统展开的供应链进行对接，并取得良好的效果。关于中国零售业供应链管理，芮明杰、郭冬乐等(2004)认为中国连锁企业国美电器之所以能形成强大的竞争实力，背后其实是国内国外优秀企业连接而成的独特的完整供应链体系。同时，对于供应链的最主要的环节点制造商和零售商而言，紧密合作是保持供应链竞争优势的最基本保障[1]。由于目前国内学者针对零售业供应链管理的研究有限且就国内零售业发展的情况，对我国零售企业供应链管理运营模式进行系统深入论述的文献不多，因此，对这部分的研究有着一定的现实意义。2.2国外研究状况关于供应链的绩效评价体系，Bourne(2000)认为，建立和实施一个完整的绩效评价体系应该包含以下四个步骤：绩效评价指标的设计（包括判别关键目标和设计评价指标）、评价指标的选取（初选、校对、分析和分配）评价体系的应用（评价、反馈和纠编行动）和战略假设的验证。此外，Bourne还强调了评价体系应该具备适应环境改变的能力[20]。加拿大英属哥伦比亚大学商学院迈克尔W.特里西韦教授研究认为，在企业的供应链中，库存费用约为销售额的3%，运输费用也约占销售额的3%，采购成本占销售收入的40%—60%。所以，在供应链的成本控制方面要进一步的加强，尤其是库存与采购，降到最低成本[3]。DavidSimchi．Levi(2000)等人讨论了零售商与供应商间的关系，归纳了零售商、供应商其伙伴关系的特征，提出了分销商一体化的理论，认为分销商一体能使服务水平上升一个层次，总库存成本也相应得到减少，消费者特殊的要求也可以得到满足，同时可增强每一个分销商在外部环境中的技术能力和迅速反应非正常消费者需求的能力[21]。费舍尔（MarshallL.Fisher，1997）认为供应链的设计要以产品为中心。不同产品类型的供应链设计就有不同的要求。产品生命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响设计的重要问题。必须设计出与产品一致的供应链。零售业是最接近消费者的，能够了解消费者的需求，又由于本身的属性，不论是效率型供应链还是反应型供应链都要以产品为重心。前者是以最低的成本供应可预测的需求，后者要尽可能的快速反应不可预测的需求，以使缺货、降价、废弃库存达到最小化，尽可能减少产品的差别[22]。罗杰·布莱克威尔(RogerBlackwell，2000)将供应链管理技术应用到零售供应链构建中，认为供应链由非线性的、界限相互交叉的组织构成，供应链是由消费者驱动的，并结合市场营销理论，分析了美国零售业供应链运作的成功案例[23]。3.供应链及供应链运作模式3.1供应链及供应链管理概论供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中[2]。一条完整的供应链应包括供应商，制造商，分销商（批发商），零售商以及最末端的消费者，如图3。供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化[3]。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机整体。供应商供应商消费者零售商分销商生产商信息流、物流、资金流信息流、物流、资金流图3供应链流程3.2供应链运作模式供应链的运作模式在各类企业中存在多种形式，而在这些企业中常见的供应链运作模式有三种，分别是推—拉式供应链模式、精益、敏捷供应链模式、基于产品的供应链模式。3.2.1推—拉式供应链模式供应链的发展史中传统的供应链常被划分为推动式和拉动式两种。推动式战略的供应链以生产企业为中心，即产品的供需是由生产企业的生产能力决定的。这样的供应链在发展初期适应了以制造业为主的市场经济的发展。而随着市场需求的多样化的到来，推动式的供应链就不再适应市场经济的发展，随之产生了拉动式的供应链。拉动式的供应链是以市场需求为动力，是适应顾客需求个性化发展而产生的。但是拉动式的供应链并不能兼有推动式供应链的特点，所以在最近几年里，相当一部分的公司开始实行这两种形式的混合型：推—拉式供应链战略[7]。推—拉边界推—拉边界推动战略拉动战略原材料最终客户供应链时间线在推—拉式中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动式战略。推动层与拉动层的接口处被称为推—拉边界。如图3，供应链时间线，也就是从采购原材料开始，到将订单货物送至顾客手中的这段时间。推—拉边界必定在这条时间线的某个地方，在这个时间点上，企业就应当从最初使用的一种战略，如推动战略，转换为另一种战略，一般是拉动战略[7]。且举一例，若一家电器连锁零售商与一家电器制造商有长期合作关系，电器制造商按照家电零售商订单生产，是一个推—拉式战略的例子。该制造商，部件库存是按预测进行管理的，但最后装配是根据最终的零售商订单进行的。这样，这家生产商的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则从装配之后开始，并按实际的需求进行，所以，拉—推边界就是装配的起始点。例子中，制造商合理利用了预测全局更为精确地特性。实际上，对众多产品都会用到的局部的需求就是一个整体的趋势。因为全局预测更为精确，所以对零部件需求的模糊性就比每种制成品的需求的模糊性要小，因此，安全年库存就会降低。3.2.2精益、敏捷供应链模式精益供应链是构建价值流来缩减和消除一切浪费(包括时间)的一种供应链，企业以最少的投入获取最大的收益。精益生产诞生于日本的丰田生产系统，它主要强调缩减和消除浪费。美国生产和库存控制协会(AmericanProductionandInventoryControlSociety，AHCS)定义精益生产是指使得用于企业各种活动的一切所需资源达到最小[24]。精益生产的基本原理是：不断改进；消除资源浪费；协力工作。精益的概念被各方面广泛采用并取得了很好效果。精益供应链需要满足三个条件：需求比较稳定的市场、品种较少的产品以及产品的可预测。但是当这三个条件都不能符合时，企业所拥有得“精益供应链”不能迅速、精确地反应市场中形形色色消费者的需求，这就需要另一条“敏捷供应链”。敏捷性是一种事务范围内的能力，它包含企业的组织结构、信息系统、后勤供应处理，特别是思维的集合等。.一个敏捷供应链的最大特征就是柔性。事实上，这个一个企业经营领域的敏捷概念可追溯为“柔性制造系统”(FMS)。通常人们狭义的理解“柔性”为制造中的变化，这些变化主要来自融合市场的自动化的技术和设备结果。但是就目前而言，市场外界所定义的“柔性”或者“敏捷性”的范围更大，是指一家企业的整体能力。表1清晰列出了敏捷性在营销、生产、设计、组织、管理和人力资源这六个相关活动中的特点。表1与敏捷相关的活动特点相关活动敏捷的特点营销消费者多样化，产品个性化，服务相结合生产高度柔性的生产设备，提供不同型号、不同批量的消费者订单的产品及服务设计集成供应链产销间的商品生产、同步营销，研发新产品，编制工艺规程，展开营销售活动组织总结相异企业内的先进技能和资源研发新的生产功能管理注重领导能力，倡导信任，支持人的主观创造性人力资源学识丰富，熟练和有创新精神的员工3.2.3基于产品的供应链模式以产品为中心的供应链运作首先要明确客户的需求，不同产品类型对供应链有不同的要求。供应链起作用的方式有两种：物理功能和市场中介功能。因而，就其功能把供应链分为效率型供应链（efficientsupplychain）和反应型供应链(responsivesupplychain)。物理功能是效率型供应链的主要特性，以其最低的成本把原始材料加工成零部件、半成品、产品或者为在供应链中的运输。市场中介功能是反应型供应链主要表现，将产品分配到满足客户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。.二者具体区别见表2，但是，总的来说基于产品为中心的供应链就是能与功能型产品匹配的物理效率型供应链和能与创新型产品匹配的市场反应型供应链[12]。表2反应型供应链与效率型供应链的区别比较项目市场反应型供应链物理效率型供应链基本目标尽可能快速反应不可预测需求，使缺货、降价、废弃库存最小化以最低成本供应可预测的需求制造核心分配多余缓冲库存保持高水平利用率库存政策部署好零部件、成品的缓冲库存产生高收入使供应链库存最小化提前期大量投资于缩短提前期在不增加成本的前提下，尽量缩短提前期选择供应商方法以速度、质量和柔性为标准以成本和质量为核心产品设计策略应用模型设计尽可能减少差别最大化绩效和最小成本4.国内外零售企业供应链运作模式研究4.1国内零售企业供应链运作模式研究——以联华为例上海联华从当初累计亏损500万左右的困境到如今以每天3-4家门店或连锁店的扩张速度，这其中巨大的转变，用联华董事长王宗南的话来说“靠的是采购、物流以及信息在内的管理技术”，这就是如今的最普遍供应链运作模式。联华是一家大型的连锁超市，需要采购的商品达三万种之多，采购及财务部门与3000多家的供应商每天都有业务资金的往来。联华在这传统的供应链上忙的不可开交，发现传统的供应链经营模式已经越来越不能满足企业业务发展的需求。因此，1998年联华集团启用了EDI自动订货系统，与上海10叫供应商联手首先进行试点。这个系统包括配送中心和供货厂家之间、总部与配送中心之间、配送中心与门店之间的标准格式的信息传递,这些信息在上海商业增值网EDI服务中心完成。EDI自动订货系统运行后,配送中心把订货的信息传达给供货商，当然这首先要了解各门店的销售情况和库存供货情况。供应商提供货物后，配送中心根据供应商的发货的具体单据便可去库存清点,向各门店通告库存信息,这般流动在供应商、配送中心、门店之间的信息数据只汇入一个数据口,确保了数据信息的及时性和准确性,减少了订货成本和库存运营费用。至今，联华的这种EDI系统已经与百多家大型的供应商进行联网，及时交流分享信息[18]。联华的供应链不是一个单单的以商品为主的供应链模式，它的供应链分为外部供应链和内部供应链。外部的供应链运作主要负责解决核心企业与可依赖信任的固定供应商及客户之间的交易、业务的信息与流程的处理。通过联华构建的供应商服务平台，外部供应商可以清晰地看到本企业商品的库存销售情况，以便下一轮的及时进货补货。联华的内部供应链与外部供应链所不同的是它的目的是为解决联华内部与分支机构、门店、下属分公司及代理商之间的业务管理问题。联华各连锁门店之家都使用同一个信息系统，上海总部的信息中心对全国的业务进行监控，管理订货、配送、调拨、验收、退货、结算等业务。联华的这条连接既是供应商和用户的信息链，又是物流链，还是资金流，更重要的是它成为了一条增值链，使联华的“订货——生产”周期缩短为原来的25%-30%，是的总营运成本下降了10%。上海联华的供应链运营模式是国内零售业信息化的楷模，它以自身的联华特色继续向前迈进。4.2国外零售企业供应链运作模式研究——以沃尔玛为例西方的跨国零售巨头都已采用了先进的供应链管理系统,沃尔玛就是一个成功的典范。沃尔玛是世界上最大的企业，也是全球最大的百货零售公司。以领先的信息技术，稳定双赢的供应商合作伙伴，有效地客户反馈机制以及高效的物流配送系统构成了沃尔玛特有的供应链运作模式，使其纵横全球零售市场数十年。信息技术是沃尔玛供应链的重要基础，以先进的信息技术为依托，构成了沃尔玛一整套先进的供应链管理系统。沃尔玛信息应用技术，主要包括数据库管理系统（DBMS）、射频技术（RF）、条码（BC）、自动补货（AR）、销售时点数据系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、电子数据交换技术（EDI），有效客户反馈技术（ECR）和快速反应技术（QR）。沃尔玛通过些先进的信息技术建立了庞大的数据库系统，根据数据来支持正确的决策反馈。以自动补货系统为例，自动补货系统AR(AutomaticReplenishment)是连续补货系统CR(ContinuousReplenishment)的延伸,供应商预测未来的商品需求，负起零售商的补货责任，在整个供应链中，成员之间互相分享信息，维持稳定的战略合作关系。具体来讲，自动补货系统使供应商对其所供应的所有类别的货物及在其销售点的库存情况及时了解，自动跟踪补充各个门店的货源，提高供应商的灵活性和预见性[9]。补货的责任，如今沃尔玛使其从零售商转嫁到批发商或制造商身上。值得一提的是沃尔玛还拥有自己的卫星通信系统，更加显示出它在信息技术上的优势，可见信息技术应用水平直接制约了市场的竞争力。高效的物流配送系统也是在此先进的信息技术上通过足够的人、物而完成的。沃尔玛对供应商的要求很高，一张订单必须在24小时按照其要求之内完成，如果不能，沃尔玛会重新开单。大多数零售商会对供应商提出苛刻条件，但沃尔玛不这样，它会把所有费用放在一起进行开门见山的谈判，以舒适的态度赢得供应商的好感，与供应商建立有好的关系。不只这样，事实上，它还直接参与上游厂商的生产计划，与上游厂商共同探讨制定产品计划和供货周期，甚至帮助上游的厂商进行研发新产品和质量控制。从而当其他的零售商正在期待供应商的新产品或者合同谈判时，沃尔玛的货架上就展列出来了，因而沃尔玛总是可以抢先获得到市场上最新商品信息的原因。沃尔玛对供应商管理的运行模式是实行战略合作伙伴式的，即把供应商的技术研发、生产成本以及管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。在平等互利公平透明的用最大的诚意与供应商进行合作使双方共赢，因而在沃尔玛高要求之下，仍然有稳定的高质量高效率的供应商[15]。沃尔玛的供应链则是以顾客为基础建立的，即有效地客户反馈机制，由消费者的自身需求情况决定，比如消费者所需要的量的多少、何时何地适合购买。接着通过商品的销售状况，设计明确的采购计划，进行采购；而供应商就通过传来的订单合理生产。由于这种运营方式供应链各个环节都有计划合理的基础来依靠，各成员之间通过减低库存、极好的资源使用，较少的缺货，组成整个供应链的强势竞争力[17]。这也是与当今商品流通中客户需求独特性、多样性和定制性的趋势相一致。4.3国内与国外零售企业供应链运营比较总体而言，我国零售业供应链管理与国外存在较大差距。相比于国外供应链管理成熟期，我国的供应链还处在于起步阶段的后期或者说是发展前期。虽然我国部分零售企业也运用信息技术于供应链管理，但于国外的而言显然是小巫见大巫，是其庞大信息技术系统中的凤毛一角。其次，虽然国内的零售企业迅速发展起来，但国内应用信息技术支持下的供应链管理企业也不是普遍的。这说明了我国零售行业发展不错却缺乏现代信息技术的支撑。对于与供应商合作关系上，不管是在国内还是国外零售商都追求双方互利共赢的局面，但国内是属于比较传统意义上的双方协议合作，而国外的零售商部分已经介入制造商的生产、设计方面，更加广阔的参与到制造商的生产活动中，甚至渗透到制造商新的项目开发，从而使双方关系更加密切稳固，形成坚固的同盟者。这就是真正的零售商控制的供应链现象。国外有这么一句真理“客户就是上帝”，国外零售企业践行了这句话，满足顾客的需求是最主要的任务，以客户的需求拉动整个供应链的运作，对客户的反馈做出快速反应。这些都是拉式供应链的典型应用，可见国外的供应链理论早已应用于实践当中，国内的情况对比之下就相形见绌了。当然，国内的某些零售商也意识到顾客需求的重要性，但由于信息渠道的混乱造成信息的虚假、信息的迟缓。通过以上三方面的比较，除了利润收益上的差别，这些存在的差距在供应链的成本上得到了实实在在的体现。信息技术的应用可以充分的优化采购、库存以及配送成本，供应商的良好合作关系可以保证产品质量控制缺货率，顾客的需求变化可以刺激利润增长之外，合理的使用资源不会造成资源浪费也就是不会负担额外的成本。因而，归根结底先进的供应链模式不仅使销售收入额增加，还能有效地控制成本，且在适应时代发展下资源合理利用中。5.我国零售企业供应链运作模式的问题分析及解决策略由于政治经济的历史原因，我国零售行业的供应链运作起步比较晚，没有具体的经验来借鉴，但这不是阻碍进步的借口。近十年来，我国涌现出了一部分实力强大的零售企业，无论是实体的超级市场、专业电器零售还是在电子商务下的庞大网络销售商城。他们的壮大也从侧面反映了零售业供应链运作的兴起、发展。从宏观上而言，整个行业的供应链运作都暴露出多多少少的问题，我们只有通过发现问题才能来解决问题，以期获得更好的发展。5.1我国零售企业供应链运作模式中存在的问题(1)对供应链运作模式的认识不清据相关机构调查显示，在调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链运作模式，80.6%的企业没设置供应链运作部门，只有不到20%的企业设有供应链运作部门，但其所理解的供应链运作部门等同于物流管理部门，主要职责在于产品的采购、仓储和运输等，而不是统一协调以本企业为中心的物流、信息流和资金流的职能部门[8]。(2)与供应商在价格战中，无法建立起战略伙伴关系零售商同供应商之间没有建立信任的合作伙伴关系，这就不能满足精益敏捷供应链运作模式的要求，造成浪费，缺乏柔性。在零售市场上，零售企业间互相激烈竞争而销售的毛利润却开始慢慢下降，因而零售商步步为营的对向供应商进行价格打压，从而把供应商的价格差作为企业利润来源之一；对此，供应商极力遮掩真实的成本，用各种借口和方式变相提高价格，反击零售商的压价行为。双方互相对价格进行博弈，把合作伙伴作为增加利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系[14]。(3)与制造商成员在追求差异中，产生产销对立的现象所谓的产销双方分别就是制造商和零售商，他们二者的差异化评价标准不同。这就不能满足基于产品供应链运作模式的条件，没有依托市场及顾客的需求进行运作。零售商对差异化的要求大部分的集中在产品质量上，即制造商能否为提供独特别无二家的、具有含金量的各类商品：而制造商对差异化的理解更多的是建立在产品的数量上，就是零售商能否为制造商开拓市场，确保产品的销售量，增加市场份额。奠定在产品差异化战略的营销策略的应用，虽然企业提高了市场竞争力，但是合作中产生分矛盾及利益上的冲突，制约了供应链成员之间深层次合作[3]。（4）信息系统落后信息技术是支撑供应链各运作模式的基础，只有在强大的信息系统的支撑下，供应链运作模式才能淋漓尽致的发挥本身最大的功用。根据2005年中国联商网对整个零售行业3个月的调查表明，有79%的以上的零售企业使用用POS-MIS（销售点系统—管理信息系统），换句话说参加实验调查的零售企业将近八成使用第三代POS且已经开始实施单品管理，只有少部分企业引进了SAP、Retailmanagement、EIPsystem等其它软件。就财务软件的引用情况，同年的调查结果显示，当前有2%的零售企业使用了ERP系统，SCM系统应用的企业达到14.48%，DBMS系统应用的企业占到45.5%，而财务软件的应用的企业占据了80%，如图5[13]。由此以看出，国内大部分企业只是在财务系统方面比重视信息化的提高，且只注重内部存货和顾客结算管理环节，在对外部和整个供应链的信息系统应方面还很欠缺。零售企业信息系统从业人员分布较低，企业的系统运行还处于基础阶段[13]。2%2%14.48%45.50%80%0%10%20%30%40%50%60%70%80%ERPSCMDBMS财务软件图5零售企业部分软件使用情况（5）供应链成本过高，使得资源浪费效益低下供应链的成本包括采购成本、库存成本、物流成本以及运营成本。资源浪费这不仅仅不符合精益供应链运作模式的特点，还违背了所以供应链运作模式的最大意图：以最低的成本获取最大的效益。由于内部控制的不到位，在零售企业企业的供应链中，库存费用约为销售额的3%，运输费用也约占销售额的3%，采购成本占销售收入的40%—60%（图表以60%为算）如图6。而普遍认为，中国物流成本占GDP的比例为20％以上。中国物流信息中心的统计，2004年中国物流成本为21.3％。相对美国的8.5%，我们的物流成本显然太高了。图6零售企业一般供应链成本5.2提升我国零售企业供应链运作模式的策略（1）灌输供应链运作模式零售企业要转变观念和改变认识，并要在理念上高度重视，要有利益共同体的认知。在供应链系统设立中所做的第一件事情，就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链运作思想，介绍国外供应链运作模式发展状况，为变革做好思想基础，充分认识到供应链运作模式的重要性。（2）分别建立供应商与制造商的战略联盟成功的零售企业离不开供应商的支持。从国外零售商和供应商目前合作的效果就可以证明二者的联合十分重要。同供应商建立战略联盟要从转变观念、科学选择战略联盟企业、建立零售商和供应商对话机制入手。在平等、自愿、互利的原则基础上，与供应商签订合作协议，明确双方的权利和义务，信息共享，实现双赢。同样的，与制造商建立战略联盟，签订合作协议，定期对其考核，实行动态管理，在竞争条件下，促使其不断地提高产品质量，满足消费者的需求，形成长期的合作伙伴关系[5]。从而建立一套推—拉式供应链运作模式。(3)构建信息系统平台现代企业的信息取得,竞争是至关重要的,而且在零售领域的信息有更加不普通的地位。零售业的信息化水平关系到整个行业的供应链运作水平，也就是说信息化水平越高，供应链运作的水平也相应得到提升。当前我国零售企业也获得了一些信息的成就,但比较于国外零售企业还是落后的。在我国提高零售企业供应链信息系统要分别从以下几个方面开展:提高零售企业供应链信息系统的理解和投资；信息系统建设的战略规划,制定信息的行业标准；注重和加强对人员的培训和企业的学习能力[10]。信息及时及与信息共享是实现供应链运作的基础。供应链的协调运作建立在各节点企业高质量信息传递与共享的基础之上，尤其是对于基于产品的供应链运作模式和敏捷供应链运作模式，它们需要及时的信息反馈。因此有效的供应链运作离不开迅速、及时的信息技术的支持。(4)加强内部管理，采用先进理论控制各环节成本根据各环节占总成本的比例，首先是采购成本控制。采购成本是零售企业成本控制的重点。要降低采购成本,必须实现一个全球集中采购,减少供应商数量,并与其合作；从工厂直接购买,缩短供应链,并以集成、改变交易方式,使用这些各种先进的供应链管理技术。将这种大规模的低成本优势,进一步购买到相对较低的价格竞争优势。从而形成诱惑顾客的有效的刺激,使零售企业在激烈的竞争中占据主动地位,形成良性循环。其次是库存管理，通过联合库存管理（JMI）和供应商管理库存（VMI）等先进理论降低库存而又不存在缺货，大大降低库存风险。最后是运用成本，降低运营成本需内部行政整合，提高效率，精简人员，采用先进的运营技术[12]。6.供应链成本控制下的运作模式优化策略6.1ABC分类法的库存控制从供应链管理过程来看，库存成本过高是一种很普遍的现象。调查研究表明，供应链的成本占在企业运营费用的很大比例，特别是零售行业一度高达70%。但是，这些企业可以通过有效地管理，供应链的成本应该可以达到30%左右。实际，在高效的供应链中，有专家认为成本竞争优势平均比一般的竞争对手高45%；在供应链成本占销售收入的百分比看，就要高出3%-7%。库存成本是供应链的重要组成部分，一般占总成本的30%以上。由此，通过供应链管理库存的优化，有效降低供应链成本，使企业在竞争中占得优势。帕累托分析基础上的ABC分类法是对库存进行分类，最大限度地提高服务水平，降低库存成本的常用方法。对于规模比较大的零售商，如苏果超级市场它不仅仅局限于食品类和基本生活用品类，卖场也逐步销售家电、服装衣帽类，因而，其商品类别也就庞大，需要分类控制管理。（1）根据D超市资料整理部分商品的信息，整合数据制成表格2.表3D超级市场部分商品信息商品代码年需求量单价（元）占用资金（元）01010200100020011201700.0020400002030400100060231075.007500803000560068900150002.503750001013010132290108000012.00960000102002003100120257000.0035000111112100310030320002.124240081005022001212185065.00552504020113502211001100000000.0220000022010100011208012751.00275211202020212111017200105.001806000合计3303015（2）根据这些商品及其年度需求量，用单价乘以年度需求量，然后从年度需求资金最高的开始排序。以及A类物资占全部库存物资的10%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70%左右；B类物资种类数占20%左右，而其需求量大致也为总需求量的20%左右；C类物资种类数占70%左右，而其需求量只占总需求量的10%左右，编制ABC分析表并确定分类，见表3。表4库存ABC分类法分析商品代码占用资金（元）占用资金百分比累计百分比占产品项百分比序列分类2112020202121110180600054.66%54.66%10%1A010130101322901096000029.07%83.73%20%2A01010200100020012040006.18%89.91%30%3B40201135022110012000006.06%95.97%40%4B0810050220012121552501.67%97.64%50%5C0803000560068900375001.14%98.78%60%6C1020020031001202350001.06%99.84%70%7C111112100310030342400.13%99.97%80%8C02030400100060237500.02%99.99%90%9C22010100011208012750.01%100%100%10C合计3303015100%（3）根据ABC分类表绘制ABC分析图，见图7。图7需求价值集中图综上分类，对零售企业来说，就要想方设法增加A类即商品代码为2112020202121110及0101301013229010的销售额。通过科学的管理，不仅要降低库存，还要保证供给，防止缺货，防止出现异常情况。B类商品是普通物资，只需正常管理。而C类商品表面上只占用了非常小的年消耗的金额，但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需要精简的部分，是需要一般管理的库存[11]。6.2供应链采购环节的成本优化零售商在采购环节不容小觑，也关乎着整个供应链的成本，订货批量越大，平均库存就越大，每年的库存成本就增加，订货成本也随之波动。因而，选择合适的订货量是至关重要的。6.2.1需求量准确情况下的EOQ模型订货优化EOQ模型适用于一年之中的需求发生平滑，需求比例是一个合理的常数，因而进行如下假设C为某商品单价，D为某商品每年的需求总量，CR为某商品的订货成本，H为某商品的单位年储存成本，Q为每次订货的数量，TC为总成本。经济订货批量（economicorderquantity,EOQ）及总成本标准公式如下TC=C+在采购环节中通常情况下会遇到数量折扣问题，D超级市场的某种日常家用商品年需求量为10000。某供应商规定的价格如图6所示，单次订购成本为18元|次，存储成本率是40%。根据控制成本原则运用EOQ模型达到成本优化。表5数量范围价格（元）200以下10200~4009400以上8当C=10，CR=18，H=40%时，EOQ=(120＜200)TC==123000当C=9，CR=18，H=40%时，EOQ==316（200＜316＜400)TC==115427.85当C=8，CR=18，H=40%时，EOQ==335因为EOQ=335＜400，所以此种方案不符合成本最低的要求。综上所述TC<TC,所以当C=9元时，最佳经济订货批量Q=316，总成本最低。6.2.2需求量在一定范围内的订货优化D超级市场存在这样一条供应链，对于零售商也就是D超级市场，顾客购买一件季节性的商品的价格为120元，D超级市场支付给制造商的批发价是每件80元，在本季节没有销售掉的商品，零售商以每件20元的价格出售给折扣店，此商品的需求预测量在{8000,1600}。假设此商品本季节的总需求量为d，D超级市场的订货量为q，零售商的收益为r。r={r={r=====-令-=0则q=11200即D超级市场对此商品的订货量为11200件时，收益最大。7.结束语供应链管理是一个管理时代的象征，是进入21世纪高度信息时代的新的生产力。供应链管理已经发展成为一种先进的业务管理模式，它与先进的信息技术相辅相成，是现代企业必不可缺少的一种经营保障，尤其是对发展日益蓬勃的零售企业而言，显得更为重要。零售企业本身的生命点就在于供应链，一个优秀的零售企业，它的供应链也并然精益。因而，我们必须要重视供应链对于零售企业的意义，极力的研究探讨怎样的供应链能有效地与零售融合，与企业的经营渠道融合。本文通过矛盾分析法对我国零售企业在供应链方面目前状况以及存在的问题进行重点阐述，并提出相应的解决方案，且把国内与国外的先进零售企业的供应链运作进行比较分析，抓出我国零售企业在供应链的不足之处，吸取经验加以改进。最后通过一系列的理论来模拟供应链各个环节的优化。参考文献[1]郭冬乐，零售业进入供应链竞争时代一“国美现象”透视．价格理论与实践，2004.4[2]杨华龙，刘进平.供应链管理.大连：东北财经大学出版社，2007.9[3]赵林度.供应链与物流管理.北京：机械工业出版社，2009.11[4]陈祥锋.供应链金融服务创新论.上海：复旦大学出版社，2008.9[5]李刚，汪寿阳，于刚，阎洪.供应链中的牛鞭效应与信息共享的研究.长沙:湖南大学出版，2006.6[6]穆东.供应链系统的复杂性与评价方法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