怎样管理小公司课件

一、中小公司概念界定行业人数规模销售额工业≤2000人≤3亿中型企业>300人>3000万小企业≤300人≤3000万零售业≤500人≤1.5亿中型企业>100人>1000万小企业≤100人≤1000万批发业≤200人≤3亿中型企业>100人>3000万小企业≤100人≤3000万2003年《中小企业促进法》摘抄一、中小公司概念界定行业人数规模销售额工业≤2000人≤3亿1二、家族企业管理模式家庭企业所有权1234567一、接班人模式二、家族关系模式三、职业经理人模式四、混乱型模式

中国95%的中小民营企业脱离不了家族型企业的形态87%的中小民营企业所有者直接参与企业管理80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代继承沃尔玛公司年销售额高达2178亿美元，沃尔顿家族仅占有38%的股权福特汽车公司年销售额达1624亿美元，福特家族也仅占有40%的股权二、家族企业管理模式家庭企业所有权1234567一、接班人模2以规模论英雄

大企业管理幻觉

企业被老板“个性化”

民营企业长得像老板

充当全能管理者

老板素质低下创业团队整体素质不高市场、生产、财务、人事一手抓三、中小企业发展的四大瓶颈以规模论英雄大企业管理幻觉企业被老板“个性化”民营企业3期望水平现在水平直线虽短，可容易跌倒台阶虽多，可踏踏实实四、中小企业管理的困惑1、认为管理可以一触而就

结果导致理念满天飞房地产E网期望水平现在水平直线虽短，可容易跌倒台阶虽多，可踏踏实实四、42、木桶原理—短板现象

“短板现象”这在民营企业是一种比较普遍的现象之一，企业过分的追求某一方面的效益，比如：销售业绩，而忽视企业其他资源的管理，使企业的整体综合竞争力相当弱，如果遇到市场低潮时期，企业的弊端显露无遗，最先被淘汰的就是这类企业。这也是中国民营企业寿命平均在2.9年的原因之一/2、木桶原理—短板现象“短板现象”这在民营企53、木桶原理—接缝现象

“接缝现象”表现在企业业务流程不规范，各职能模块之间不能充分了解对方的工作、工作常有多人管理或无人问津、工作中出现价值内耗等现象3、木桶原理—接缝现象“接缝现象”表现在企业6中国式授权：熟人文化

必须认识你

必须相信结果：无人可授权4、“授权”危机

西方式授权：生人文化

不必认识你

不必相信你结果：迅速扩张授权管理是中小企业最为头痛的管理之一/中国式授权：熟人文化4、“授权”危机西方式授权：生人文化h7五、小企业一般发展模式1、外协配套商模式2、代理商模式：指企业委托中间商人（包括自然人、法人）销售商品或完成其它行为，其中受委托方称之为代理商说明：

A、代理商只是以委托方的名义替委托方销售商品，是一种法律上的代理关系

B、代理商依照代理权限开展代理活动，但不承担代理活动产生的法律后果3、经销商模式：制造商指定特定的公司为其产品交易的中间商，双方明确合同约定,

由制造商持续供给该中间商一定的产品进行销售，该中间商就称之为经销商说明：

A、经销商与制造商的关系是一种法律上的买卖关系

B、经销商是从制造商持续地购入产品进行销售

C、经销商在规定浮动范围内可以自行决定商品的价格

D、制造商有权限制经销商向最终顾客销售时的最高与最低价4、OEM模式房地产E网五、小企业一般发展模式1、外协配套商模式www.fdcew.8附1、代理商分类分经销批发商经销商代理商总经销独家经销独家代理选择性代理总代理二级代理佣金代理买断代理经销与代理的区别是什么附1、代理商分类分批发商经销商代理商总独独选总二佣买9附2、代理商与经销商的区别

1、理论上区别

A、经销商是一种买卖关系，而代理商是一种代理关系

B、经销商以自己的名义从事销售，而代理商以委托方的名义从事销售活动及订立销售合同

2、实际上区别（见下表）

A、在存货交货方面，经销商以买卖商品为专业，为应付客户需要故需配备适当的库存且多数自己拥有销售组织。代理商则多数只有样品而无存货，只是依订单而进货

B、在售后服务方面，经销商自行负责售后服务工作，而代理商则通常委托其它机构代为处理

C、发生索赔事件，经销商一般是自已承担，而代理商则一般在合同中订立说明不负此项责任

D、经销合同是制造商与经销商之间的买卖合同，而制造商与顾客并无买卖关系；销售代理合同则是制造商与代理商划分权利和义务一个契约项目代理经销与制造商的关系委托代理关系买卖关系存货无有售后服务常委托其它机构处理自行处理收入佣金买卖差价附2、代理商与经销商的区别项目代理经销与制造商的关系委托代理101·99·95·51·19·1987654321123456789员工导向工作导向六、布莱克领导方格理论家长型管理

俱乐部式管理

中庸型管理理想型管理

贫乏管理型1·99·95·51·19·1987654321111七、营销战略管理

问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：你要干些什么？七、营销战略管理问题1：你想干什么？12阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略1、战略管理分析模型该做可做能做想做敢做拟做：战略SWOT模型机会威胁劣势优势阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。1、战略管理分析模型132、行业及市场竞争力分析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户进入壁垒：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势独有的学习曲线必要的进货渠道独有的低成本产品设计政府政策可能引起的报复供应商力量的决定因素：进货差别行业内公司和供应商的转移成本替代货源的出现供应商的集中度采购量对供应商的重要性行业内与整体采购有关的成本进货成本或差别的影响行业内公司的前向和后向整合的威胁竞争决定因素：行业增长固定(或不变)成本/附加价值间歇的产能过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡信息的复杂性竞争者的多样性公司权益退出障碍替代商威胁的决定因素：替代品的价格影响转移成本客户对替代品的倾向客户力量的决定因素：侃价手段客户集中度

VS.供应商集中度客户购买量与供应商转移成本相关的客户转移成本客户信息向后整合的能力替代产品客户拉动价格敏感度价格/整体采购产品差别品牌的认同对质量性能的影响客户利益决定制定者的动机影响力分析2、行业及市场竞争力分析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供143、产品结构分析B明星产品A问号产品C现金牛产品D瘦狗产品$行业增长率高低高低市场占有率？3、产品结构分析A问号产品$行业增长率高低高低市场占有率？154、三个层面的业务分析利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工财务机会价值激励理念利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力4、三个层面的业务分析利润销售收入选择方案价值衡量标准业务维16案例：浙江某公司市场选择战略层次拓展并确保该市场的运作，产生稳定的现金流和利润重点建设该市场，该市场是2006年公司利润与现金流的源泉市场选择战略层次深度开发市场重点市场第一层面第二层面第三层面该市场属于培育范畴，开创未来二年市场机会第四层面该市场属于辅助功能，对某公司的销售起到有益补充案例：浙江某公司市场选择战略层次拓展并确保该市场市场选择战略17■透过现象看本质

——部分老总们的三个字特征

——人治特征下的权力情结■时间管理失序

——做事缺乏计划性

——做事分不清主次

——不善于说“不”

——无法恰当处理外部的打扰“茫”“忙”“盲”

八、团队建设管理1、团队建设的问题在哪里■透过现象看本质“茫”“忙”“盲”八、团队建设管理1、团1818个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始创造价值创造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在企业的工作时间团队协作沟通交际能力管理能力解决复杂问题能力适应能力重用信用2、中国企业的员工价值生命周期18个月12个月6个月24个月员工学习30个月36个月开始创19品德才干德才兼备有德缺才无德无才有才缺德3、人力资源的四种分类次品危险品品德才干德才兼备有德缺才无德无才有才缺德3、人力资源的四种分20君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼备为上选道德修养差而有才之人，需格外当心道德修养好，才能差点的为中选之人德才均不具备者坚决不能用道德低才能低案例：司马光的用人之道君子：圣人：愚人：小人：才能高道德高德才兼备为上选道德修养差21能人：个人打算多能力很强完人：骨干精英差人：事业心差业务也差好人：事业心强业务教差文化亲和力高能力强企业发展存在与发展的支柱应合适安排其岗位让他们发挥作用会对企业造成巨大的伤害。发现一个清除一个淘汰能力弱文化亲和力低案例：韦尔奇用人之道能人：完人：差人：好人：文化亲和力高能力强企业发展存在与发展224、确立培训需求未来应具备的能力水准----------------------------------------日前应具备的能力水准目前实际具备的能力水准4、确立培训需求未来应具备的能力水准日前应具备的能力水准23庙大了，有些头脑灵活的和尚富了，富得不明不白，其实又是富得心知肚明。一些胆小的和尚采取的原则是一等二看：没什么问题，我也来吧。一些没有条件或资源的和尚怎么办呢？有道是虾有虾路，鳖有鳖路，你就不用问我了！我自有我的办法．5、两种不平衡的文化穷了和尚富了庙庙大了，有些头脑灵活的和尚富了，富得不明不白，其实又是富246、彼得原理

在一个层级制度中，每个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。

组织的悲剧在于：每一个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成6、彼得原理在一个层级制度中，每个人总趋向晋25

九、企业运营管理销售计划生产计划生产过程品质控制交货、回款1、企业运营管理模型需求供应代理商工厂供应商九、企业运营管理销售计划生产计划生产过程品质控制交货、回款26经营执行和控制经营管理计划战略计划应收帐成本会计销售计划定单处理预测有限顺排计划业绩评价基础财务集成库存项目主文件资源清单计划清单物料清单部门工作中心工艺流程成本标准实际集成主生产计划粗能力计划总帐(可配置)应付帐企业计划生产计划物料需求计划能力需求计划采购生产活动控制2、MRPII系统结构经营执行经营管理战略计划应收帐成本会计销售计划定单处理预测有27业务流程平台售后服务平台培训、教育平台销售数据库平台业务平台销售中心制造中心产品质量控制平台技术改良\降低成本运输及时支持平台生产交货支持平台业务平台3、销售平台与制造平台搭建内部业务平台搭建是减少内耗的基础环节业务流程平台售后服务平台培训、教育平台销售数据库平台业务平台28

十、贵在执行一个和尚挑水吃，两年和尚抬水吃，三个和尚没水吃HOW——怎么挑？WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪儿挑？WHOM—谁来检查？WHAT—结果如何考核—。。。

结果？执行就是有水吃十、贵在执行一个和尚挑水吃，两年和尚抬水吃，三个和尚没水吃292、执行难的根源分析

2-1、制度原因：

面子文化

中国人讲究以情理服人，情在前理在后，先讲关系和面子，再讲道理

制度变形

下属发现与其遵守制度，不如投靠某某，在企业内部就形成帮派体系

2-2、文化原因：

清淡文化

中国文化的本质是农业文化，对东西的描述提倡含糊的“悟道”，而不是量化

两级文化

下级揣摸上级的意图，要么就是悟对了，要么就是没有领悟高层的精神

2、执行难的根源分析

2-1、制度原因：

面子文化

303、在执行过程中需要狼的性格3、在执行过程中需要狼的性格31执行开始前决心第一，成败第二执行过程中速度第一，完美第二执行结束后结果第一，理由第二4、执行的三个阶段执行开始前执行过程中执行结束后4、执行的三个阶段32祝大家一帆风顺祝大家一帆风顺33一、中小公司概念界定行业人数规模销售额工业≤2000人≤3亿中型企业>300人>3000万小企业≤300人≤3000万零售业≤500人≤1.5亿中型企业>100人>1000万小企业≤100人≤1000万批发业≤200人≤3亿中型企业>100人>3000万小企业≤100人≤3000万2003年《中小企业促进法》摘抄一、中小公司概念界定行业人数规模销售额工业≤2000人≤3亿34二、家族企业管理模式家庭企业所有权1234567一、接班人模式二、家族关系模式三、职业经理人模式四、混乱型模式

中国95%的中小民营企业脱离不了家族型企业的形态87%的中小民营企业所有者直接参与企业管理80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代继承沃尔玛公司年销售额高达2178亿美元，沃尔顿家族仅占有38%的股权福特汽车公司年销售额达1624亿美元，福特家族也仅占有40%的股权二、家族企业管理模式家庭企业所有权1234567一、接班人模35以规模论英雄

大企业管理幻觉

企业被老板“个性化”

民营企业长得像老板

充当全能管理者

老板素质低下创业团队整体素质不高市场、生产、财务、人事一手抓三、中小企业发展的四大瓶颈以规模论英雄大企业管理幻觉企业被老板“个性化”民营企业36期望水平现在水平直线虽短，可容易跌倒台阶虽多，可踏踏实实四、中小企业管理的困惑1、认为管理可以一触而就

结果导致理念满天飞房地产E网期望水平现在水平直线虽短，可容易跌倒台阶虽多，可踏踏实实四、372、木桶原理—短板现象

“短板现象”这在民营企业是一种比较普遍的现象之一，企业过分的追求某一方面的效益，比如：销售业绩，而忽视企业其他资源的管理，使企业的整体综合竞争力相当弱，如果遇到市场低潮时期，企业的弊端显露无遗，最先被淘汰的就是这类企业。这也是中国民营企业寿命平均在2.9年的原因之一/2、木桶原理—短板现象“短板现象”这在民营企383、木桶原理—接缝现象

“接缝现象”表现在企业业务流程不规范，各职能模块之间不能充分了解对方的工作、工作常有多人管理或无人问津、工作中出现价值内耗等现象3、木桶原理—接缝现象“接缝现象”表现在企业39中国式授权：熟人文化

必须认识你

必须相信结果：无人可授权4、“授权”危机

西方式授权：生人文化

不必认识你

不必相信你结果：迅速扩张授权管理是中小企业最为头痛的管理之一/中国式授权：熟人文化4、“授权”危机西方式授权：生人文化h40五、小企业一般发展模式1、外协配套商模式2、代理商模式：指企业委托中间商人（包括自然人、法人）销售商品或完成其它行为，其中受委托方称之为代理商说明：

A、代理商只是以委托方的名义替委托方销售商品，是一种法律上的代理关系

B、代理商依照代理权限开展代理活动，但不承担代理活动产生的法律后果3、经销商模式：制造商指定特定的公司为其产品交易的中间商，双方明确合同约定,

由制造商持续供给该中间商一定的产品进行销售，该中间商就称之为经销商说明：

A、经销商与制造商的关系是一种法律上的买卖关系

B、经销商是从制造商持续地购入产品进行销售

C、经销商在规定浮动范围内可以自行决定商品的价格

D、制造商有权限制经销商向最终顾客销售时的最高与最低价4、OEM模式房地产E网五、小企业一般发展模式1、外协配套商模式www.fdcew.41附1、代理商分类分经销批发商经销商代理商总经销独家经销独家代理选择性代理总代理二级代理佣金代理买断代理经销与代理的区别是什么附1、代理商分类分批发商经销商代理商总独独选总二佣买42附2、代理商与经销商的区别

1、理论上区别

A、经销商是一种买卖关系，而代理商是一种代理关系

B、经销商以自己的名义从事销售，而代理商以委托方的名义从事销售活动及订立销售合同

2、实际上区别（见下表）

A、在存货交货方面，经销商以买卖商品为专业，为应付客户需要故需配备适当的库存且多数自己拥有销售组织。代理商则多数只有样品而无存货，只是依订单而进货

B、在售后服务方面，经销商自行负责售后服务工作，而代理商则通常委托其它机构代为处理

C、发生索赔事件，经销商一般是自已承担，而代理商则一般在合同中订立说明不负此项责任

D、经销合同是制造商与经销商之间的买卖合同，而制造商与顾客并无买卖关系；销售代理合同则是制造商与代理商划分权利和义务一个契约项目代理经销与制造商的关系委托代理关系买卖关系存货无有售后服务常委托其它机构处理自行处理收入佣金买卖差价附2、代理商与经销商的区别项目代理经销与制造商的关系委托代理431·99·95·51·19·1987654321123456789员工导向工作导向六、布莱克领导方格理论家长型管理

俱乐部式管理

中庸型管理理想型管理

贫乏管理型1·99·95·51·19·1987654321144七、营销战略管理

问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：你要干些什么？七、营销战略管理问题1：你想干什么？45阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略1、战略管理分析模型该做可做能做想做敢做拟做：战略SWOT模型机会威胁劣势优势阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。1、战略管理分析模型462、行业及市场竞争力分析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户进入壁垒：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势独有的学习曲线必要的进货渠道独有的低成本产品设计政府政策可能引起的报复供应商力量的决定因素：进货差别行业内公司和供应商的转移成本替代货源的出现供应商的集中度采购量对供应商的重要性行业内与整体采购有关的成本进货成本或差别的影响行业内公司的前向和后向整合的威胁竞争决定因素：行业增长固定(或不变)成本/附加价值间歇的产能过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡信息的复杂性竞争者的多样性公司权益退出障碍替代商威胁的决定因素：替代品的价格影响转移成本客户对替代品的倾向客户力量的决定因素：侃价手段客户集中度

VS.供应商集中度客户购买量与供应商转移成本相关的客户转移成本客户信息向后整合的能力替代产品客户拉动价格敏感度价格/整体采购产品差别品牌的认同对质量性能的影响客户利益决定制定者的动机影响力分析2、行业及市场竞争力分析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供473、产品结构分析B明星产品A问号产品C现金牛产品D瘦狗产品$行业增长率高低高低市场占有率？3、产品结构分析A问号产品$行业增长率高低高低市场占有率？484、三个层面的业务分析利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工财务机会价值激励理念利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力4、三个层面的业务分析利润销售收入选择方案价值衡量标准业务维49案例：浙江某公司市场选择战略层次拓展并确保该市场的运作，产生稳定的现金流和利润重点建设该市场，该市场是2006年公司利润与现金流的源泉市场选择战略层次深度开发市场重点市场第一层面第二层面第三层面该市场属于培育范畴，开创未来二年市场机会第四层面该市场属于辅助功能，对某公司的销售起到有益补充案例：浙江某公司市场选择战略层次拓展并确保该市场市场选择战略50■透过现象看本质

——部分老总们的三个字特征

——人治特征下的权力情结■时间管理失序

——做事缺乏计划性

——做事分不清主次

——不善于说“不”

——无法恰当处理外部的打扰“茫”“忙”“盲”

八、团队建设管理1、团队建设的问题在哪里■透过现象看本质“茫”“忙”“盲”八、团队建设管理1、团5118个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始创造价值创造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在企业的工作时间团队协作沟通交际能力管理能力解决复杂问题能力适应能力重用信用2、中国企业的员工价值生命周期18个月12个月6个月24个月员工学习30个月36个月开始创52品德才干德才兼备有德缺才无德无才有才缺德3、人力资源的四种分类次品危险品品德才干德才兼备有德缺才无德无才有才缺德3、人力资源的四种分53君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼备为上选道德修养差而有才之人，需格外当心道德修养好，才能差点的为中选之人德才均不具备者坚决不能用道德低才能低案例：司马光的用人之道君子：圣人：愚人：小人：才能高道德高德才兼备为上选道德修养差54能人：个人打算多能力很强完人：骨干精英差人：事业心差业务也差好人：事业心强业务教差文化亲和力高能力强企业发展存在与发展的支柱应合适安排其岗位让他们发挥作用会对企业造成巨大的伤害。发现一个清除一个淘汰能力弱文化亲和力低案例：韦尔奇用人之道能人：完人：差人：好人：文化亲和力高能力强企业发展存在与发展554、确立培训需求未来应具备的能力水准----------------------------------------日前应具备的能力水准目前实际具备的能力水准4、确立培训需求未来应具备的能力水准日前应具备的能力水准56庙大了，有些头脑灵活的和尚富了，富得不明不白，其实又是富得心知肚明。一些胆小的和尚采取的原则是一等二看：没什么问题，我也来吧。一些没有条件或资源的和尚怎么办呢？有道是虾有虾路，鳖有鳖路，你就不用问我了！我自有我的办法．5、两种不平衡的文化穷了和尚富了庙庙大了，有