卓越团队执行力

卓越团队执行力——献给XXX卓越的朋友们不要让心中的画面阻碍自己去接受新的色彩不要带着已有的标准和结论去学习，标准和结论只能让你重复过去的自己！学习就是让你超越自己，首先要开放心态！！

关键不是对与错，关键是正确的时候，我们从正确中获得多少？错误的时候，我们从错误中失去多少？没有获得与失去，就无所谓对错。

商人的得失观

这是一次不一样的培训：不再是我说你听，而是操练！是对抗！

今天的主角就是你！分组、选组长、取组名、口号、加分规则！最佳执行团队所获奖励！PK你参加这次培训到底是为了什么？人生最大的悲剧就是机会来临时,你没有把握住机会.请写下2011年上半年企业，部门，个人2011年的业绩目标?并写下影响你达成这个目标的三个问题是什么?哪些情况属于执行不力？规章制度制定了很多，就是推行不下去，就算推行了也达不到预期效果，老总很无奈，人力资源很无辜！管理层认为基层素质差，苦口婆心还是做不出满意的结果；基层认为中层很麻木，根本不知道他们想要什么。决策提出来了，一旦要实施就有无数聪明人纷纷上来提议：用这个方法肯定更好。。。结果一改再改，变成了无人实施的决策。部门之间扯皮，都觉得是别人的问题！表面上看起来大家工作都很努力，但工作效率还是很低！老总一天到晚响不停，忙得不得了，员工却有时间看报喝茶！执行上，我们有多少思维定势？！执行难是因为员工不聪明？！执行难是因为总裁能力差？！为什么员工的“聪明”反而导致执行难？世界上执行力最强的公司出在哪个国家？德国、日本（做事认真）不是说“聪明”不好，而一旦有“小聪明”就会导致：凡事走捷径！说一套、做一套！为什么老板能力太强反而导致执行难？父母能力强，子女会依赖！（反正做不好，有老爸）老板能力强，员工会依赖！（反正做不好，有老板）建立执行力三大误区误区1：把执行归结为规章制度问题：“上有政策、下有对策”，员工有各种各样的手段抵制制度，让制度流产误区2：把执行归结为薪酬问题：希望通过考核和绩效设计提高团队执行力，但是薪酬开支增加了，却看不到效果，不满的声音却增加了误区3：把执行归结为人的素质问题：现有的管理层整体素质比较低，认为只有提高人员素质才能提高执行力，到处挖人什么是执行？请记住这条价值百万的结论:执行就是有结果的行动!!!!!!!!

执行首先是一种精神，是一种信守承诺的精神，是一种敢于结果的精神，是一种永不放弃的精神，而这种精神需要用行动来证明！为什么无数公司都拥有伟大战略,只有少数公司成功?.执行前执行中执行后用人不疑,疑人不用一杆插到底打板子为什么无数的人都拥有伟大构想,只有少数人成功?执行前执行中执行后第一阶段!追求完美放弃怀疑自己:自卑,自责为什么无数的人都拥有伟大构想,只有少数人成功?执行前执行中执行后第二阶段!逃避责任做任务,不做结果怀疑别人:抱怨,批评别人结果跟踪责任承诺结果定义即时奖惩企业4R执行力系统——一套不依赖能人的执行管控机制48字执行真经执行的八字方针：认真第一，聪明第二执行的十六字原则：结果提前，自我退后锁定目标，专注重复

执行的二十四字战略：决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二

26结果思维小林送合同的故事王总让小林把一份重要的合同文件送到温州……因为种种原因没按时送到！堵车受伤雷雨交加如果你是老板，你会怎样处理?？会扣小林工资吗？会给小林补偿吗？企业和员工之间是什么关系？

？企业与员工之间的关系是商业交换关系企业与员工之间的关系是商业交换关系，商业交换本质上是一种结果交换。如果是快递公司送合同呢？（小红马，联邦快递）1、合同按时送到付钱2、合同没按时送到不付钱！什么是商业关系？什么是结果？案例1：公司小李的故事在湘农公司有一个青年小李，非常勤奋小李主动请缨负责宣传册的印制。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，介绍有错误，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。问题：如果你是小李的老板，请问你会怎么做？1、批评一下,但鼓励他的精神－－大多数中国公司的选择2、要他承担责任,一个对他而言很大的损失,无论你是出于多么好心两种选择小李因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成公司金钱上的损失，处罚小李承担公司损失的1/3。态度不等于结果态度不等于结果从公司层面：必须树立结果导向的标准，当一个员工没有提供结果给公司造成损失时不处罚，就会出现下次一个好心的员工犯更大的错。他是好心，但公司损失巨大，公司会死。从个人角度：在清晰的事实（损失）面前，如果不承担起自己的责任，怎会牢牢记取教训，得到个人的真正成长？！为什么要这样做？一些企业中，特别是国企，一些人“任劳任怨”，但是没有给企业做出成绩（结果），企业与个人最终都得不到发展！买火车票的故事今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”

老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？小张怎么做的？

老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元老板会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”北京

任务不等于结果

我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——看似事情做了，就是没有结果！

完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责

如果你要向我提问题，请先给我可以选择的方案！永远让上级做选择题，而不是填空题！请示工作给方案！

任务结果≠结果观点的两个不等式≠态度结果结果是什么？

对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！！！结果:可以满足客户需求的一种价值，就是客户愿意用钱来换的东西。什么是真正的结果:客户满意的三要素量化劳动是不值钱的,劳动的结果才可能值钱劳动的结果不值钱的,客户认可的结果才值钱客户认可也是不值钱的,只有客户付钱的才真的值钱价值交换睡觉是任务睡着是结果吃饭是任务吃饱是结果考试是任务通过是结果苦劳是任务功劳是结果上班是任务创造价值才是结果约会是任务找到老婆是结果化妆是任务男友喜欢是结果招聘是任务招到合适的人才是结果考核是任务提高执行力才是结果订票是任务到达目的地才是结果开会是任务解决问题是结果打扫是任务环境整洁是结果结果的语言人的一生:不要任务,要结果喜欢是任务约会是结果约会是任务结婚是结果结婚是任务生孩子是结果生孩子是任务长大是结果长大是任务有工作是结果有工作是任务创造价值是结果创造价值是任务拿到钱是结果拿到钱是任务幸福是结果幸福是任务长命百岁是结果长命百岁不可能死亡是真正的结果为什么要做结果？做结果：是企业的商业底线顾客购买的是结果，不是理由！企业与社会交换的是结果，不是理由！企业和员工交换的必须是结果，不是理由！结果原理：企业是靠结果生存，不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。市场要什么？结果！结果看什么？价值！

格鲁夫：淘汰你的永远都不是你的同事，永远都不是你的领导，而是市场，是自己!

假设你是总经理的秘书，总经理让你通知公司全体中层以上的经理明天上午十点在第一会议室开会，你要怎么做才能给总经理想要的结果？50普通的秘书优秀的秘书领导型秘书结果意识强化同样是秘书是什么决定了他们之间的巨大差异？？——是不同的结果意识，决定了他们不同的行为方式进一步决定了他们在企业的千差万别的地位同时进入公司的三个同学，薪水为什么如此不同？

无巧不成书，小张、小李、小王不仅是中学同班同学，而且是大学同班同学，更是同一天进入了同一家公司。

但是他们的薪水却大不相同：小张的月薪是5000元、小李月薪3500元、小王月薪1500元。

有一天，他们的中学老师来看望他们，得知他们薪水的差距之后，老师就去问总经理：“在学校，他们的成绩都差不多啊，为什么毕业一年不会有这么大的差距？”

总经理听完老师的话，笑着对老师说：“在学校他们是学习书本知识，但在公司里，却是要行动，要结果。公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同，薪水作为衡量的标准，就自然不同呀！”

看到老师疑惑不解地皱着眉头，总经理对老师说：“这样吧，我现在叫他们三人做相同的事情，你只要看他们表现，就可以知道答案了。”

总经理把这三个人同时找来，然后对他们说：“现在请你们去调查一下停泊在港口边的船。船上毛皮的数量、价格和品质，你们都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”

一小时后，他们三人都回来了。

小王先做了汇报：“那个港口有一个我的旧识，我给他打了，他愿意帮我们的忙，明天给我结果。我为了保证明天他给我结果，我准备今晚请他吃饭，请您放心，明天一定给您结果。“

接着，小李把船上的毛皮数量、品质等详细情况给了总经理。

轮到小张的时候，他首先重复报告了毛皮数量、品质等情况，并且将船上最有价值的货品详细记录了下来。然后表明，他已向总经理助理了解到总经理的目的，是要在了解了货物的情况后与货主谈判。于是，他在回程中，又打向另个两家毛皮公司询问了相关货的品质、价格等。

如何做结果？结果思维一:外包思维外包结果方法:最基本的结果,员工都应当做到,做不到,就用外包的方式做结果,先干活、后付钱,必须全力以赴做出结果，否则就无权要求报酬,从“给多少钱办多少事”，到“办多少事给多少钱”，这是一种外包训练方法.口头语:假如你出不来结果,我可以外包给别人做,如果别人做得出来,他的钱你来付.范例:如果你做不好账,我就请个会计来做;如果你审计不出来,我可以请审计师来做;如果你设计不出来,我可以外请设计师来做;如何你加工不出来,我请个技工来做;如果你招聘不到人,我请人才中介来做;但是,如果别人做到了,这个钱,你来付.结果思维二:分解思维

1968年某天，罗伯•舒乐博士立志要在加州用玻璃建造一座水晶大教堂。他向著名的建筑设计师菲力普•强生表达了自己的构想：“我要的不是一座普通的教堂，我要在人间建造一座伊甸园。”强生问他预算，舒乐博士坚定而又明确地说：“我现在一分钱都没有，所以100万美元和400万美元对我来说没有区别。最重要的是，这座教堂本身要具有足够的吸引力，以吸引捐款。”教堂最终的预算是700万美元。700万对当时的舒乐博士而言，不仅是超出了能力范围，甚至是超出了想象的范围。舒乐博士并没有知难而退。当天晚上，他拿出一张白纸，在最上面写下700万美元，然后又写下了10行文字：

1、找到一笔700万美元的捐款；2、找到七笔100万美元的捐款；3、找到十四笔50万美元的捐款；4、找到二十八笔25万美元的捐款；……9、找到七百笔1万美元的捐款；10、卖出教堂一万多扇窗户的署名权，每扇500美元。

60天后，舒乐博士用水晶大教堂奇特而又美妙的模型打动了富商约翰•可林，得到第一笔100万美元的捐款。第65天，一对被舒乐博士演讲打动的农民夫妇，捐出第一笔1000美金。90天时，一位钦敬舒乐博士的陌生人在自己生日当天寄给他一张100万美元的银行支票。八个月后，一名捐款者对舒乐博士说：“如果你的诚意和努力能筹到600万美元，剩下的100万由我来支付。”第二年，舒乐博士以每扇500美元的价格请求美国人认购水晶大教堂的窗户，付款的办法是每月50美元，十个月分期付清。在随后的六个月里，一万多扇窗户全部售完。1980年9月，历时12年，可容纳一万多人的水晶大教堂竣工，成为世界建筑史上的奇迹和经典，成为世界各地前往加州的游人必去瞻仰的胜景。水晶大教堂最后的造价是2000万美元，全部是舒乐博士一点一滴筹集而来。结果思维之三:底线思维底线结果法：让员工先做一个底线结果。掐底线，先把最基本，最关键的结果做好了，再去锦上添花,没有做好底线，就是没有前提，执行也是白执行。口头语：底线结果没有做好，最基本的做不到，就不是执行的人。范例：挖井，必须挖出水；栽树，别忘带树苗；出差，别忘带车票；面试，别记先看证件；吃饭，别忘带钱包。

英国一家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是：一个充气不足的热气球载着三位关系世界兴亡的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核武器专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于被毁灭的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而死亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？问题刊出之后，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的原因…工作：买千里马要求：腿长，大眼睛，弹跳力好！结果思维之四：角色思维如果公司的一位员工加班到很晚，忘了锁门，第二天保安巡岗发现公司丢失笔记本一台，台式电脑一台，现金3000余元，你会怎么做？如果你是当事人…如果你是直接上司…如果你是老板…业余选手专业选手

无非找一口锅，放上水和鸡蛋，打开火，煮上十分八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，放凉水里冰一下

在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：1.采用长宽高各4厘米的特制容器；2.加水50毫升左右；分钟左右水开；4.再过3分钟关火；5.利用余热煮3分钟；6.凉水浸泡3分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。VS百分百责任一对一练习:分享你自己两人一组面对面坐好，盯住对方的眼睛。搭档A和搭档B相互讲，每个人5分钟：分享你自己在工作中，一件被不公正的对待、感觉委屈的经历（也许你现在已经想明白了，或不生气了也可）。要求：（1）必须是真实的；（2）必须让搭档相信；假设，某天，XX准备过马路，绿灯亮了，刚走到马路中间，一辆汽车急驰过来非常非常地不幸，XX被当场撞死……谁承担责任？假设我是受害者！谁来承担责任?谁应当对我的现状负责?法官眼里的责任自我眼里的责任你负多少责任？你没有错！但是你死了，无论别人如何负责，你都在承担100%的后果！对于那些让我们痛苦的后果，我们只有负100%的责任，才能改变现状！100％责任执行型人才最重要的特征是对自己负责任！积极的逻辑、自己的逻辑：谁的责任？我承担最大的后果，我就要对自己负最大的责任，哪怕是绿灯过马路也看一下两边有没有车。积极的逻辑、自己的逻辑：谁的责任？我承担最大的后果，我就要对自己负最大的责任，哪怕是绿灯过马路也看一下两边有没有车。消极的逻辑、法官的逻辑：谁的责任？闯红灯的那个司机，判刑、枪毙。百分之百的责任!我们不能够改变环境,我们能够改变自己我们每个人改变了自己,我们就可以改变环境!别人不执行不是你不执行的理由！不要用别人的错来证明自己的对！流传在中国企业中的“平庸者怪圈”成为受害者，就可以抱怨——抱怨者找到理由，就成为受害者——受害者做的不好，责任怪别人——推诿者；成为抱怨者，就原谅了自己的失败——失败者失败者：用别人的错误来证明自己的对！事前评论家：你这方案，够呛！事中旁观者：看看你能做成什么样！事后诸葛亮：我早说过，这么做一定不对！成功者：用自己的责任来收获团队的成功事前参与者：办法总比问题多！事中执行人：抓落实，看结果，做改进！事后责任人：有问题，我来承担！一对一练习:分享你自己搭档A和搭档B相互讲，每个人5分钟，同样的故事，但换一个角度，从100%责任的角度去讲：100%思维操练：写五个，团队分享即使是绿灯,我也要小心过马路,因为我要对自己的生命100%的责任:即使我失去双手,我也要自强不息,因为我的心没有残废!即使最亲近的人……….即使我不同意你的意见……….即使父母做错事……….即使领导不称职……….即使同事不支持………即使…….,我也要…(行动),因为……….(原因).经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责难别人经常觉得部门的问题是别人的问题具有乘客思维的司机--还是员工而不是经理。or司机乘客乘客要不要有司机思维呢？你是乘客心态,还是司机心态？从乘客到司机，从看客到参与者的心态转变！谁承担最大的后果，谁承担责任！谁承担最大的受益，谁承担责任！我对我自己永远负有百分之百的责任!我们不能够改变环境,我们能够改变自己我们每个人改变了自己,我们就可以改变环境!100%责任操练：写五个，团队分享当你的客户向你反应问题或者投诉时……客户来访没有接待好时……产品没有满足客户的需求……产品技术有问题……因为成本过高而失去一个大的订单…………谁受益，谁承担责任！责任在我！100%责任不要评判

100%责任不要解释

100%责任不要借口100%责任直通结果百分百责任的信条

即使黑夜给我了黑色的眼睛，我也要它来寻找光明。我们不能改变问题，但我们可以改变对问题的态度，从而改变结果！给了阳光就灿烂，没有阳光更灿烂！！执行就是黑白分明，一清二楚！提升团队执行力在内部机制上要做到黑白分明

（1）一定要清楚提倡什么，反对什么（2）并且要有奖罚措施，即时激励。（3）奖罚一定要公开83创建制度执行力84制度的威力：是什么在管理我们的交通？交通警察？红绿灯？854R打造制度执行力红绿灯系统制度管理把遵守交通规则变成司机的职业习惯4R系统打造制度执行力把执行变成企业员工的职业习惯86结果跟踪责任承诺结果定义即时奖惩4R是什么？对事不对人的结果导向的管理体系不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！R1

结果定义R1:“门从哪儿开，人从哪儿走”管理逻辑--“评论者”与“参与者”R2责任承诺把所有人扮成“当事人”/“参与者”，人人对自己的结果负责炒菜在当时，降落伞的安全度不够好，即使经过厂商努力的改善，使得优良率已经提升到％，还差一点点，不过厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改进！不过请你想想，即使是％的优良率，还是意味着每一千个伞兵中，会有一个人因为跳伞送命。军方改变了检查质量的方法。从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。没有旁观者，只有参与者，人人都是参与者！总经理就是方案的最大参与者和落实者，而不是战略规划部！没有人愿意负责到底，除非事情变成“我的责任”！美国空军和降落伞制造商之间的真实故事：R3强大的复制能力来源于:严格的检查监督制度