人力资源管理国际资格认证教案

课程目录人力资源概述(ɡàishù)┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3-7一、人力资源的产生(chǎnshēng)与开展┈┈┈┈┈┈┈┈┈4二、人力资源得以(déyǐ)充分发挥的根底┈┈┈┈┈┈5三、人力资源在企业(qǐyè)的使命┈┈┈┈┈┈┈┈┈5四、人力资源与人事管理的比拟(bǐjiào)┈┈┈┈┈┈┈5五、人力资源与直线经理的关系┈┈┈┈┈┈┈6六、人力资源与企业各方面的关系┈┈┈┈┈┈6七、我国人力资源工作面临的挑战┈┈┈┈┈┈6八、当前中国企业人力资源工作中的弊端┈┈┈6九、大人力资源系统观┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7第一篇：万丈高楼始于根底——工作分析与工作设计┉┈┈┉┈8-26一、工作分析概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9-10二、工作分析要解决哪些问题？┈┈┈┈┈┈┈10三、工作分析的操作要点┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10四、工作分析的主要内容、方法与操作流程┈┈10-12五、工作分析的工具及其使用方法┈┈┈┈┈┈12-19六、职务说明书的编写┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈20-25七、企业中工作分析工作的组织实施┈┈┈┈┈25-26〔案例：某公司工作分析?工程建议书?〕第二篇：运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划与招募面试┉┈27-50前言：正确的用人原如此┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈27一、企业人力资源诊断与规划┈┈┈┈┈┈┈┈28-29二、人员招募流程与方案┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈29-30三、不同员工的不同招募途径┈┈┈┈┈┈┈┈31四、招募准备工作┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32-34五、人员招募方法操作实务〔一〕┈┈┈┈┈┈35-37六、人员招募方法操作实务〔二〕┈┈┈┈┈┈38-42七、四种有效面试方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈43-49八、招聘后续工作┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈49-50第三篇：明察秋毫持续改进——能绩考评与绩效管理┉┉┈┉┈┈51-69一、能绩考评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈52-53二、绩效管理工作的组织与开展┈┈┈┈┈┈┈53-55三、不同考核方法、考核对象及考核目的┈┈┈56-59四、考核设计中的技术(jìshù)问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈60五、传统(chuántǒng)的业绩考核方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈61-64六、KPI考核(kǎohé)法与360度综合(zōnghé)考评法┈┈┈┈┈65-69第四篇：去伪存真(qùwěicúnzhēn)前瞻未来——素质测评与生涯规划的制定┉┈┈┈70-89一、素质测评的由来┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71二、素质测评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71-74三、素质测评工程体系及其设计方法┈┈┈┈┈75-79四、常用素质测评工程及其测评尺度┈┈┈┈┈79-81五、素质测评的示范演练┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈82-86六、如何撰写职业规划书┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈87-89第五篇：华山论剑公平当道——薪酬设计与鼓励系统┉┉┉┈┈┈┈90-106一、“薪酬与鼓励机制〞的真相┈┈┈┈┈┈┈┈91-92二、薪酬鼓励机制的范畴与功能┈┈┈┈┈┈┈92-93三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规┈┈┈┈┈94-96四、薪酬设计的技术问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈96-99五、薪酬体系的财务分析┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈99六、结构工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100七、职能工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100-106第六篇：挖掘潜能共同成长——员工培训系列┉┉┉┈┈┈┈┈┈┈107-140一、企业培训的价值┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈108-110二、当前企业培训中存在的问题┈┈┈┈┈┈┈110三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责┈┈111-112四、培训的范畴┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈112-113五、培训需求调研┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈114-119六、培训规划、方案与企划┈┈┈┈┈┈┈┈┈120-126七、培训工程操作管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈127-133八、培训工程组织管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈133-134九、培训结果管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈134-137第七篇：专业领域蕴育精英——依德伦公司效劳工程简介┈┈┈┈138-140前言(qiányán)拨云驱雾直面真谛——人力资源概览(ɡàilǎn)本篇主题(zhǔtí)——一、人力资源的产生(chǎnshēng)与开展二、人力资源在企业(qǐyè)的地位三、人力资源在企业的使命四、人力资源与人事管理的比拟五、人力资源与企业各方面的关系六、我国人力资源工作面临的挑战七、当前中国企业人力资源工作中的弊端八、人力资源大系统观本篇主要解决以下问题——中国有着悠久的“人学〞历史和博大精深的“人学〞学说，为什么“人力资源〞却发端与产生于美国？HR在企业体系里终究要扮演什么角色？人力资源管理与人事管理的根本区别是什么？人力资源部门与直线经理是怎样分工合作的？为什么说人力资源是企业最主要的核心竞争力？中国企业在HR领域遭遇的最主要挑战有那些？什么是人力资源大系统观？一、人力资源的产生(chǎnshēng)与开展1、企业(qǐyè)竞争的演变八十年代以前(yǐqián)：八十——九十年代：九十年代以后(yǐhòu)：案例(ànlì)：美国通用CEO杰克·韦尔奇2、人力资源产生的历史背景问题：我们中国有着丰富而又深厚的“人学〞历史，但为什么“人力资源〞的学说与实践体系却产生于美国？原因：工业革命运动科学管理运动早期工业心理学人际关系运动行为科学3、人力资源开展史六十年代以前，日本的“终身雇佣制〞和“年功序列制〞较好地表现了旧时代的人力资源理念。现代企业人力资源的产生与开展如此在美国。且看美国人力资源理念演变历程：90年代前：崇尚个人英雄主义。90年代后：推崇学习型组织。结论：二、人力资源在企业(qǐyè)的地位三、人力资源工作(gōngzuò)在企业的使命1、在企业开展的各个(gègè)不同阶段为企业提供相应的员工队伍。2、为员工提供最好(zuìhǎo)的职业开展通路。四、人力(rénlì)资源管理与传统的人事管理的比拟项目人事管理人力资源管理规划缺乏规划，解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要解决员工即时问题满足企业长期战略需求理念信任度低〔以规章制度为主，X理论〕信任度高执行者人事部门全员参与部门功能办事员、效劳部规划制订、辅导教育地位执行者、中层决策者、高层结论：人力资源与企业各方面的关系人力资源——企业决策人力资源——管理体系人力资源——企业文化人力资源——直线经理人力资源——企业持续竞争力问题：为什么说人力资源是企业(qǐyè)的核心竞争力？答复(huídá)：我国人力资源工作(gōngzuò)面临的挑战1、“硬环境〞的挑战(tiǎozhàn)：2、“软环境〞的挑战(tiǎozhàn)：3、警示七、关于人力资源部门1、当前中国企业人力资源工作中的弊端2、企业人力资源部门绩效不佳的原因：3、关于“人力资源部〞的思考题——请写出：人力资源部的部门职能：八、人力资源大系统(xìtǒng)关系图HR规划企业开展远景规划HR规划企业开展远景规划组织体系组织体系内育内聘外招人员配置自我申告制度问卷调查动态的人才库与档案统计、管理系统分析调查统计招募流程招募讲划面试技巧培训执行管理反响系统企业HR需要人才市场供给分析开展规划需求预测素质测评人力资源现状诊断工作设计培训方案工作分析部门职责职务说明书定岗定编绩效考核问卷调查自我申告制度〔沟通渠道〕动态的人才库与档案统计、管理系统招聘流程面试技术内育内聘外招人员配置自我申告制度问卷调查动态的人才库与档案统计、管理系统分析调查统计招募流程招募讲划面试技巧培训执行管理反响系统企业HR需要人才市场供给分析开展规划需求预测素质测评人力资源现状诊断工作设计培训方案工作分析部门职责职务说明书定岗定编绩效考核问卷调查自我申告制度〔沟通渠道〕动态的人才库与档案统计、管理系统招聘流程面试技术万丈高楼始于根底(jīchǔ)——工作(gōngzuò)分析与工作设计本篇研讨(yántǎo)主题——一、关于(guānyú)工作分析二、关于(guānyú)职务说明书三、工作分析与职务说明书的操作要点四、工作分析的方法、工具及其使用五、职务说明书的编写六、企业中工作分析工作的组织实施〔案例：某公司工作分析?工程建议书?〕七、工作分析的创新本篇解决实操这中的以下问题——不同企业和企业开展不同阶段对工作分析的不同要求工作分析工作应该如何开展——是不是人力资源部或请外部专家做出来就行了？工作分析的过程重要还是结果重要？工作分析工具的有效运用及巧妙运用各层级、各岗位职务说明书编写要诀工作分析工作有效展开的创新方法一、关于工作(gōngzuò)分析1、概念(gàiniàn)：是指完整确认工作整体，全面收集(shōují)和综合分析有关于该项工作的各种信息(xìnxī)的一系列活动。又称为岗位分析或职务分析。2、对象(duìxiàng)：岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、环境，工作心理及岗位在组织中的关系。工作分析从七个W展开who责任者what工作内容when工作时间where工作岗位how如何操作why为什么这样做forwhom为了谁3、结果：工作描述、职务〔岗位〕说明书4、工作分析与工作设计4.1工作分析是对现有工作〔职务〕的客观描述。4.2工作设计是对现有职务标准的认定、修改和对新设职务的完整描述。总而言之：附：相关(xiāngguān)术语：1、任务(rènwu)：指为达至某一具体目标而进展的具体工作。2、职责：指由一人(yīrén)担负的各项任务所组成的活动。3、职位：组织中的某个(mǒuɡè)位置，又称岗位。4、职系或职种：性质为同类但分工(fēngōng)、要求不同的一系列职位的集合,是一个职位升迁系统。5、职组和职门：假如干相似的职系的集合。6、职级：指同一职系中职责繁简、难易程度及任职条件相似的职位集合。7、职等：跨职系的职级的比拟。8、工作=职务二、关于职务说明书1、职务说明书解决2个核心问题1.1工作职责的问题：职责、权限、职场关系、绩效标准等。1.2任职资格的问题：具备何种素质和条件的人方能胜任该工作。2、职务说明书为以下工作效劳：3、工作分析与工作设计的意义：三、工作分析与职务说明书的操作要点1、不同行业与企业开展不同阶段对工作分析的不同要求2、工作分析的过程与结果3、职务说明书的变迁四、工作分析的主要方法(fāngfǎ)与工具及使用1、工作分析(fēnxī)的5种主要方法及优劣比拟1观察法：分析者对被分析对象进展(jìnxíng)观察的分析方法。注意隐蔽性，多项选择择几个对象(duìxiàng)，在不同时间进展，防止机械记录，注意比拟(bǐjiào)和提炼，注意结构化。此法适用于外显行为特征分析，不适于心理素质分析。1.2座谈法：分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资料的方法。注意并非仅是消极记录，而应积极引导,使座谈结构化，准备好提问单,保持友好、合作态度。1.3工作日记法：按时间顺序记录工作过程，然后归纳提炼的方法。适用于需大量收集信息的岗位分析因投入太大，不宜广泛采用。1.4职务调查表法：亦称记实法，对实际工作内容与过程按调查表如实记录。该方法信息完整，按时间顺序，易于操作。但起点低，后续工作多。1.5主管人员分析法：由主管人员通过日常管理记录和分析的方法，此法与员工自我记录法，结合会更有效。信息准确，水分少，但较易受主观局限性影响导致缺漏。2．工作(gōngzuò)分析的工具〔各类问卷〕及其使用工作分析(fēnxī)调查问卷(1)间接主管一、组织(zǔzhī)结构：间接主管间接主管间接主管直接主管直接主管本职位本职位下属职位职位位位于位于下属职位职位位位于位于二、职位(zhíwèi)的主要职责：三、内部与外部(wàibù)关系分析：所需工作知识与经验：遇到的主要问题：解决问题的建议四．备注：工作(gōngzuò)分析调查问卷(2)职位(zhíwèi)名称：工作(gōngzuò)地点：所属(suǒshǔ)部门：职位(zhíwèi)设置的目的：主管部门：1职责：说明本职位的工作责任及重要性〔1〕每日必做的完成该项任务所用时间〔分钟〕ⅠⅡⅢⅣ〔2〕每周、日、季度做的工作完成该任务所用的时间〔分钟〕ⅠⅡⅢⅣ〔3〕临时工作所用时间〔分钟〕ⅠⅡⅢ2知识要求：说明哪些知识需要从学校教育中获得，哪些可以自学，哪些需要在职培训，哪些需要通过工作实践中获得。3本职位要求任职者的经验4担负的管理(guǎnlǐ)职责5工作(gōngzuò)关系横向(hénɡxiànɡ)关系:纵向(zònɡxiànɡ)关系:6职位(zhíwèi)所要受到的监视与管理7决策责任：决策权限与审核者8错误分析：分析容易犯错误的地方及原因，以及纠正这些错误的障碍。9工作条件的描述工作分析(fēnxī)调查问卷(3)姓名职称责任职务工龄性别部门直接上级进入公司时间年龄学历工作的时间要求1.正常的工作时间每日自〔〕时开始至〔〕时完毕。2.每周平均加班时间为〔〕小时3.所从事的工作是否忙闲不均。〔是，否〕4.假如工作忙闲不均，如此最忙时常发生在哪段时间：5.外地出差情况每月平均几次，每次平均需要〔〕天；6.本地外出情况平均每周〔〕次，每次平均需要〔〕天；7.出差时所使用的交通工具按使用频率排序：8.其他需要补充说明的问题：工作目标主要目标其他目标1、2、工作概要用简练的语言描述一下您所从事的工作：工作活动程序名称程度依据工作活动内容名称结果权限承办报审全权负责

失误的影响假如您的工作出现失误，会发生如下哪种情况？说明1．不影响其他人工作的正常进展。2．只影响本部门内少数人。3．影响整个部门。4．影响其他几个部门。5．影响整个公司。如出现多种情况，请按影响度由高到低依次填写在下面括号中。〔〕公司形象损害12345轻较轻一般重较重经营管理损害其他损害经济损失接触内部外部监督1．直接和间接监视人员数量。〔〕2．被监视的管理人员数量。〔〕3．直接监视人员层次：一般职工、基层领导、中层领导、高层领导。工作的基本特征

责任性1．只对自己负责。2．对职工有监视指导的责任。3．对职工有分配工作、监视指导的责任。4．对职工有分配工作、监视指导和考核的责任。决定性1．在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人。2．在工作中时常做些决定，对有关人员有些影响。3．在工作中时常做些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门。4．在工作中时常做些大的决定，对自己部门和相关部门有影响，5．在工作中要做重大决定，对整个公司有重大影响。权限1．有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级解决，工作结果须报上级审核。2．分配工作时上级仅指示要点，工作中上级并不时常指导，但遇困难时仍可直接或间接请示上级，工作结果仅受上级要点审核。3．分配任务时上级只说明要达成的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，工作结果仅受上级原如此审核。完本钱职工作的方法和步骤：〔1〕完全一样；〔2〕大部一样；〔3〕有一半一样；〔4〕大部不同；〔5〕完全不同。在工作中您所接触的信息经常为：说明1．原始、未经加工处理的信息。2．经过初步加工的信息。3．经过高度综合的信息。如出现多种情况，请按“经常〞的程度由高到低依次填写在下面括号中。〔〕在您做决定时常根据以下哪种资料？说明1．事实资料。2．资料、模糊的相关资料。难以确定是否相关的资料。如出现多种情况，请按“依据〞的程度由高到低依次填写在下面括号中。〔〕在工作中，您需要做方案的程度：说明1．在工作中无需方案。2．在工作中需要做一些小的方案。3．在工作中需要做部门方案。4．在工作中需要做公司整体方案。如出现多种情况，请按“做方案〞的程度由高到低依次填写在下面括号中。〔〕在您的工作中接触资料的公开性程度：说明1．在工作中所接触的资料均属2．在工作中所接触的资料属于不可向外公开的资料。3．在工作中所接触的资料属于机密资料，仅对中层以上领导公开。4．在工作中所接触的资料属于公司高度机密，仅对少数高层领导公开。如出现多种情况，请按“公开〞的程度由高到低依次填写在下面括号中。〔〕任职资格要求1．频率〔1〕通知、便条、备忘录〔6〕公司文件〔2〕简报〔7〕研究报告〔3〕信函〔8〕法律文件〔4〕汇报文件或报告〔9〕合同〔5〕总结〔10〕其他1极少2偶尔3不太经常4经常5非常经常2．学历要求：□高中□职专□大专□大本□硕士□博士3．为顺利履行工作职责，应进展哪些方面的培训，需要多少时间？培训科目培训内容最低培训时间〔月〕4．一个刚刚开始您所从事工作的人，要多长时间才能根本胜任工作？5、为了顺利履行您所从事的工作，需具备哪些方面的其他工作经历，多少年？工作经历要求：最低时间要求：6．在工作中您觉得最困难的事情是什么？你通常是怎样处理的？困难的事情：处理方法：7．您所从事的工作有何体力方面的要求？1轻2较轻3一般4较重5重任职资格要求8.专业技能的要求〔如计算机等〕9．其他能力要求：〔1〕指导能力〔6〕资源分配能力〔2〕鼓励能力〔7〕管理技能〔3〕授权能力〔8〕时间管理〔4〕创新能力〔9〕倾听敏感性〔5〕方案能力〔10〕人际关系其他等级需要程度考核对于您所从事的工作，您认为从哪些角度进展考核，基准是什么？考核角度考核基准建议您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？不合理处改进建议备注您还有哪些需要说明的问题？直接上级确认符合事实后，签字：工作日志(rìzhì)的格式填写(tiánxiě)日期：年月日名称内容序号工作活动内容工作活动结果时间备注一周总结(zǒngjié)和周方案内容名称自我总结和方案、完成工作的措施上周总结本周方案主管领导审核意见五．职务(zhíwù)说明书及范例5．1职务(zhíwù)说明书编写原如此练习(liànxí)：编写(biānxiě)职务说明书。5．2职务说明书编写(biānxiě)要点5．3职务说明书编写范例简单的职务说明书范例——基于，适合于。职务说明书部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项1．人员招募与训练。2．人事资料登记与整理。3．人事资料统计。4．员工请假、考勤管理5．人事管理规章草拟。6．人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理。7．劳工保险加退保与理赔事宜。8．文体活动与员工福利事项办理。9．员工各种证明书的核发。10．文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。11．办公环境平安及卫生管理工作。12．公司文书、信件等收发事宜。13．书报杂志的订购与管理。14．接待来访人员。职务资格：1．专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上；2．高中毕业曾任人事、总务工作六年以上；3．现任分类职位七职等以上；4．具有高度效劳精神与善于处理人际关系者；5、男性为佳，女性亦可。〔2〕较复杂(fùzá)的职务说明书范例——基于(jīyú)，适用于。工作名称：信息部主任直接上级：情报系统经理工资等级：12级定员:1人所辖人员：12人工资水平：14,800—20,700元/年分析日期：1999年6月分析人：人事部张某某批准人：人事部经理刘某某工作概要：指导控制信息处理、设备维修、保养和履行所分配的其他任务的职责工作职责：1、如下根本活动：〔1〕独立上机操作〔2〕定期向上汇报〔3〕听取信息使用者意见2、选择、培训、开展人员：〔1〕摘要信息处理人员〔2〕开展合作精神，增强相互了解〔3〕保证下属得到必要的培训〔4〕指导下属工作3、方案、指导和控制：〔1〕向下属分配任务〔2〕检查、评价下属的工作〔3〕指导和解决问题4、分析业务，预测开展5、制定部门开展方案资格要求：因素细分因素等级限定资料1、知识：〔1〕教育具备硬件、软件方面的知识，四年制工商管理和信息处理技术方面的证书。〔2〕经验五年以上信息处理和程序编制的实际经验〔3〕技能必须在信息处理的方法、系统设备方面有很高技能，并有处理人际关系的良好能力。2、解决问题的能力：〔1〕分析具备分析评价技术理论方面和人事管理方面的能力〔2〕指导根据下属业务能力状况，把复杂的任务转化为可理解的指令和程度〔3〕通讯具备广泛的通讯能力，能使用简练的语言或术语交流技术和思想。维护本部门和其他部门以及硬件销售单位所建立的联系3、决策能力:〔1〕人际关系能经常运用正式或非正式的方法，指导、辅导和培养下属，严密结合下属工作和其他管理系统的技术技能。〔2〕管理方面承受一般监视，在复杂的环境中指导下属履行信息处理人员的活动。〔3〕财务方面有50，000元以下的财产处理权力和15，000元以下的现金处理权力，并参与方案和控制。4、负有责任：成功地完成所分配的任务，增加信息使用者的理解和满意，提高工作效率。〔3〕“结构化〞的职务(zhíwù)说明书范例——基于(jīyú)，适用于。职务：总经理主管上级：中国(zhōnɡɡuó)邦迪总裁、董事长、副董事长根本(jīběn)职能：有效(yǒuxiào)地管理好公司的各项经营活动。主要职责：1.领导公司各部门负责人及全公司的工作，主管市场拓展工作，同时也是平安工作的第一责任人。2.担任支票的签字人和授权人，对现金的有效运转负责。3.领导公司的经营活动,使其符合法律、公司和董事会的要求。4.主持制定公司质量方针和质量目标及质量体系管理评审,满足顾客要求。5.确定机构设置和各部门的质量责任/权限和相互关系,任命管理者代表，批准质量手册。6.对公司质量管理，产品质量和效劳质量负责，处理重大质量问题。7.确保必要(bìyào)的资源要求。8.承当董事会指示(zhǐshì)的其它职责。关键(guānjiàn)衡量：1.投入资金(zījīn)的回收。2.公司的利润率〔对照(duìzhào)预算〕。3.公司现金流量。公关、平安：1.与供给厂家、用户、股东及需要时与政府部门联系。2.履行公司各项平安要求。3.考虑公司做任何方案和开支时可能对职业健康和平安的影响。任职条件：1.高水平的经营管理能力，包括人与人之间沟通和业务拓展经验。财务管理、策略、方案、市场以及生产系统都使董事会满意。2.在工程或其它技术领域或在财务、经营管理方面具有大学学历。3.英语、计算机熟练。六．中工作分析工作的组织实施6．1制定方案6.1.1确认工作分析的目的和对象6.1.2确认工作分析的工程成员6.1.3确认工作分析的工程投入6.1.4确认工作分析的工程方案进程6．2实施管理6.2.1选择工作分析小组成员，组成工程小组6.2.2对小组成员进展工程培训6.2.3操作执行6．3在实践中检验和调整案例：某公司制定(zhìdìng)岗位职务说明书工程方案书一、目的(mùdì)：为进一步加强根底管理建设，建立科学完善的组织手册，明确企业内部组织结构各部门、各单位岗位职务标准，为提升(tíshēng)企业管理水平，加强内部人力资源部管理，提高工作效率奠定根底。二、对象(duìxiàng)公司所有部门(bùmén)内各岗位。三、工作内容以岗位分析调查表为根据，对每一位员工现任岗位工作内容及职能进展详细调查，全面收集信息。在上述步骤根底上，对调查表内容进展综合分析，加以标准，研究确定本部门需要设立的岗位及职位数。按岗位编写?岗位职务说明书?。提出岗位设置的调整意见。四、须知事项注意各岗位与整个部门职责的一致性〔即各岗位职责是组成部门职责的一局部〕。注意各岗位与整个部门职责的统一性〔即各岗位职责组成了整个部门的职责〕。描述要条例化，具有可操作性。注意防止重叠情况〔某些职责既属于A又属于B的情况〕和空白情况〔某些职责没有人负责的情况〕。五、工程组成员工程领导小组：工程秘书：资金财务部：资金财务处：本钱中心：结算中心：市场营销总部：开发效劳处：人力资源部：培训中心：事业开展总部、基建处、综合事业处：六、工程进程方案〔九月下旬——十一月下旬〕九月二十七日：全体工程组人员开会，对工程组执行人员进展沟通和部署。十月十三——十五日：全体工程组人员再一次碰头会，研讨解决工作过程中所遇诸问题。十月二十日前：各执行人员完本钱部门初稿并将复印件三份交给工程秘书。十月三十日前：完成第一次信息处理，各执行人员分别与领导小组交流、商讨修改意见。十一月十日前：完成第二次信息综合处理，各执行人员视需要分别与领导小组再度交流、商讨修改意见。十一月十五日前：工程组经系统整理后拿出初稿。十一月二十五日前：经领导会议商讨定稿。七、工作分析(fēnxī)的创新著名公司(ɡōnɡsī)TXX股份公司人力资源部工作分析的辅助工程——人力资源部“走出去(chūqù)、请进来〞工程(xiàngmù)专题(zhuāntí)企划书工程企划背景工程阐述由人力资源部设计出内容和专题，请各部门长到人力资源部进展专题培训，以到达人力资源部与各部门之间全面、充分的相互了解，并为人力资源部下一步的职务分析和人力资源战略规划打下根底。培训专题如下：本部门的行政组织结构与岗位编制〔请附图〕；本部门的功能、职责与作业流程设计；本部门的员工管理和部门建设；本部门的部门文化；本部门的人力资源现状与需求；建设管理标准的部门与职业化的团队的进一步设想。三、企划方向1、全面了解各部门状况，了解各部门长的施政方略与领导特征，了解各部门对人力资源部的需求；2、对现行的人力资源部管理活动以及其他管理活动进展诊断、分析和检讨，找出改进的措施和方案，并进一步完善人力资源部的管理信息系统；3、界定各部门之间的职责及作业授权范围和流程，以及未来各部门人力资源的开展方向和各部门的开展方向；四、工作流程1、与各部门长沟通本次活动的企划，并确认培训时间；2、由各部门长将专题内容详细准备，包括部门的行政组织结构图等；3、按所定时间进展。五、工程(xiàngmù)时间进度表〔排名不分先后〕：六、成果(chéngguǒ)预估：希望通过此次培训和沟通建立人力资源部与各个部门之间真正意义上的战略合作伙伴关系，迅速(xùnsù)全面推进人力资源工作，为人力资源部一下阶段和职务分析和人力资源部战略规划打下坚实的根底。同时亦使公司管理及业务运营工作迈上一个新台阶。本篇收获(shōuhuò)：第二篇运筹帷幄(yùnchóuwéiwò)慧眼识英——人力资源诊断规划与招募面试本篇研讨主题——一、正确的用人原如此二、企业人力资源诊断与规划三、人力资源梯队模型四、招募途径的选择五、内部招聘运作管理实务六、外部招聘运作管理实务七、三种主要面试方法八、招聘后续工作本篇解决实操中的以下(yǐxià)问题——澄清用人(yòngrén)观念的误区如何进展企业人力资源诊断(zhěnduàn)与规划如何建立(jiànlì)人力资源梯队模型不同员工的不同选拔(xuǎnbá)招募途径招募准备工作尤其是现场管理面试操作实务〔四种主要面试方法〕一、正确的用人原如此1、常见用人误区2、正确的用人原如此案例及启示：英特尔、微软、松下二、企业人力资源需求诊断与规划1．企业(qǐyè)人力资源工作的根本目的与任务2．人力资源诊断(zhěnduàn)与规划的必要性2．1人力资源(zīyuán)是企业资源中最重要、最根底性的资源，需先行投入与准备。2．2十年树木、百年树人(bǎiniánshùrén)，需从长计议。2．3环境变化使得企业(qǐyè)战略应相应调整，人力资源应未雨绸缪。2．4工队伍的变动使得人力资源需相应调整。人力资源诊断模型与流程3.1人力资源诊断模型3.2(接下页)人力资源诊断规划流程企业的战略决策企业开展史企业开展史人力资源开展史企业的经营环境企业人力资源现状诊断分析市场定位竞争重点经营领域行业移局社会环境人力资源市场情况人力资源供、求分析与预测各类人力资源需求、企业内部人力资源供给、外部供给、供求差异分析与预测方案及平衡总方案、各项业务方案及其衔接平衡。方案的评价、调整及执行中的监视、分析三、组织(zǔzhī)评价九宫图——实用的人力资源梯队(tīduì)模型四、招募(zhāomù)途径的选择1．内部招聘(zhāopìn)与外部招聘的比拟优势缺陷内部招募被提升的可能使员工队伍士气大增；能更好评价员工能力；对绩效好的员工是一种鼓励；易出现思维和行为定势；没能被提升者可能失去积极性；可能产生组织内部的矛盾；需要比拟有力的管理措施和方案；外部招募2.不同传媒(chuánméi)在招募工作中的优缺点类别优势缺陷何时用报纸传播周期短。广告大小弹性可变。传播能集中于特定的地理区域。分类广告为想找工作的人提供了方便。竞争较剧烈。容易被忽略。没有特定的读者群。不得不花大量金钱在不愿应征的人身上。印刷质量不好。当想使招募限于特定区域时。在一特定区域聚集了足够的就业群体时。杂志有各种专业性杂志。可将信息传递到各种职业领域。广告大小可变，印刷质量好，保存期长，可以不断重读。广泛的地区传播，通常不能限定于某一特定区域。当工作是很专业时，当时间和区域并非是重要因素时，当需要持续招募时。播送电视让人难于忽略。可传到达一些并不是很想找工作的人，可以限定于特定区域。有创造的余地，可以将招聘加工成一段故事，有吸引力。只能是简短、简单的信息。缺乏永久性，响应征者不可能再看〔听〕一次〔因此需不断播放以留下印象〕。是商业的创造和产物，尤其是电视，费时费钱，还要为无用的传播付钱。在竞争条件下没有许多人阅读广告时，当特定区域里有多种工作时机和足够的求职人员时。当马上需大批人需要迅速在一到两周里让一个区域的人全部知晓时，还可用以提醒人们去看印刷广告。3．不同层级(cénɡjí)的招募途径高管层：中管层：基管层：操作(cāozuò)层：4．不同类型的招募(zhāomù)途径研发(yánfā)：人力资源：生产(shēngchǎn)：财务：销售：行政：五、内部招聘运作管理(guǎnlǐ)实务1．内聘操作(cāozuò)要领公开性——透明(tòumíng)操作公平性——人人平等公正性——标准恰当，结构均衡，比例(bǐlì)科学。连费性——结合长期表现与平时(píngshí)的考核全面性——并非单纯业绩评价，需与素质、履历、技能等给合。2．内聘操作实务评委阅读“竞聘演讲表现评分表〞，相互沟通一下对评分因素的理解并及时填写自己和被评价人的姓名。评委根据自己对竞聘者表现的观察和判断，当场在评分表上分项打分。打分时要果断，要独立思考，并尊重自己的第一判断。竞聘报名登记表竞聘日期竞聘职位总裁办财务部科研中心人力资源部品质保证部产销部企业开展部商贸公司集团总部总经理级集团总部主办级分公司总经理级分公司主办级竞聘演讲打分表评委日期工程编号姓名竞聘演讲的内容竞聘者的表达能力竞聘者的个性气质备注可行性20创新性20可持续性20主题的集中程度10表达的清晰程度10词汇的丰富程度10个性成熟度5心理素质2.5应变能力2.5六、外招运作管理(guǎnlǐ)实务1．几种招募(zhāomù)方式选择1．1全能(quánnéng)式招募法应征者应征人员登记表笔试结构化面试情境模拟测试录用1．2淘汰式招募(zhāomù)法应征者情境模拟测试结构化面试笔试应征人员登记表录用1．3混合式招募(zhāomù)法应征者应征人笔员+登试情境模拟记淘汰录用问题：各类招聘(zhāopìn)法的使用：附：应征(yìngzhēng)人员登记表应征(yìngzhēng)人员登记表个人信息申请人姓名：性别照片出生日期出生地点家庭地址：邮政编码联系人联系号码〔、〕学历毕业院校：专业：学位/教育性质：学校记录总评分〔后附正式成绩单〕总评分排名在全班多少同学里第几名，如无正式排名，请自我估计。外语成绩：四级/六级〔后附证书影印件〕奖励、荣誉专业会员资格已出版作品其它信息兴趣爱好校内社会活动：校外社会实践，工作经历其它您认为重要的信息专用信息期望工作待遇期望工作地点期望工作类型期望工作条件以上信息属实，本人特此证明，同时(tóngshí)本人也确认，身体状况良好，不会因任何原因(yuányīn)影响就职。签名(qiānmíng)：日期(rìqī)：2．招聘(zhāopìn)文案须知事项〔1〕不落俗套、风格清新〔2〕立意高远〔3〕针对需求〔4〕突出卖点〔5〕不是公司简介3、招募现场须知事项(1)现场管理摆放整齐主次清楚分工明确有序(2)招聘人员注意服饰整齐精干举止(jǔzhǐ)专业案例(ànlì)：某公司(ɡōnɡsī)招募文案某员工(yuángōng)求职资料4、笔试(bǐshì)4.1．标准化笔试标准化笔试试题编制过程图测题分析编辑测题分析编辑预测难度鉴别力选择写出测题选材预测难度鉴别力选择写出测题选材确立目标修改修改重测重测标准化标准化4.2非标准化笔试(bǐshì)〔1〕命题简单，时效性、灵活性较大，与当前(dāngqián)需求结合较严密。〔2〕通常为论文(lùnwén)式笔试或开放式笔试。4.3标准化笔试(bǐshì)与非标准化笔试的比拟标准化笔试非标准化笔试过程繁琐，要求严谨；多为知识、理论、标准类考试；评分标准统一，结果公正清晰；适于大范围筛选和基层选拔。方便简洁，灵活性大；多为创造力、价值观、思辩能力的考试；评分标准不清晰，结果主观、模糊；适于对少数人和少数岗位选拔。5、素质(sùzhì)测评〔另见〕6、面试6．1面试综述6．1．1面试特征以谈话、倾听、观察为主要手段，具有双向性、直接性的特点能够由外及内地了解招聘对象内容灵活，可控性强可多方面测评对方素质、功力6．1．2面试类型个别(gèbié)面试与集体面试一次性面试(miànshì)与分阶段面试结构化面试(miànshì)与非结构化面试6．1．3面试(miànshì)中存在问题形式庞杂，缺乏(quēfá)标准主次不分，缺乏选择因无标准答案，故随机性大6．1．4面试开展趋势面试测评的内容渐趋广泛面试形式多样，丰富多彩面试操作渐趋标准面试提问方式更加灵活面试质量不断提高6．2面试操作实务6．2．1．面试准备确定面试内容编制与设计面试题目选择面试考官布置面试环境6．2．2面试环境布置安静、隔离、明亮、整洁，招聘对象面对光线各考场之间防止相互影响撤除，面试人员不能中途离场距离恰当6．2．3对面试考官的根本要求：具备相关专业知识，了解组织状况与岗位要求具有一定的职场阅历具备良好的沟通〔尤其是发问、聆听〕能力能够控制面试过程能够秉持公正、客观的职业操守6．2．4面试(miànshì)考官操作要领发问(fāwèn)要领开放式问题(wèntí)〔轻松气氛〕封闭式问题(wèntí)〔专题深谈〕假设式问题〔广泛(guǎngfàn)对话〕连串式问题〔布布深入〕压迫式问题〔深入追究〕引导式问题〔展开互动〕倾听要点目光对视，适当反响把握被试者情绪注意应聘者言辞、音色、音质、音量、音调等观察要点忌以貌取人注意目的性、客观性、全面性、典型性注意应聘者的肢体语言6．3面试内容与题目示例为面试内容与题目示例为6．4面试评价(píngjià)工具示范(shìfàn)参考表一：面试成绩(chéngjì)评价表等级评价要素优秀良好及格较差很差1．形象举止2．知识面3．专业吻合程度4．工作实践和经验5．语言表达能力6．逻辑思维能力7．应变与反响能力8．心理素质9．工作进取心10．求职动机总体印象备注：是否可以试用〔录用〕是〔〕否〔〕建议安排岗位：面试人员签字：人力资源部总意见：示范(shìfàn)参考表二：面试(miànshì)等级评定表编号姓名年龄性别报考职位实行局部面试工程所占比重评分标准具体指标优秀较好9一般较差很差身体仪态20健康程度10气质10知识经验20知识水平5实际经验5职业道德5专业知识5能力方面42社交能力10口头表达力10应变能力10创新能力6性格方面20工作热情6自信心6开放性4态度4小计综合评语级别标准95-10090-9480-8970-7960-6960以下评委评价意见评委甲：评委乙：录取与否的决定：七．三种(sānzhǒnɡ)有效面试方法7．1集体(jítǐ)面试7．1．1成员(chéngyuán)组成公司(ɡōnɡsī)领导特别(tèbié)参谋人力资源部专员主管部门专员7．1．2．现场(xiànchǎng)摆设：7．1．3．集体(jítǐ)面试的操作流程与分工合作〔一〕发散(fāsàn)性的问题：目的：放松(fànɡsōnɡ)气氛，对应聘者总体概况和综合素质进展考察。发问者：以公司(ɡōnɡsī)领导、参谋为主。1．请简单讲述一下您的学校教育背景。2．简述从学校毕业后的主要工作经历。3．做过的工作中，最喜欢和最有成就感的？4．您认为自己最大的长处是什么？缺点有哪些？5．您的业余时间通常怎么度过？有什么爱好？进修方案？6．您对公司举行岗位内部招聘的看法？评价要素：教育背景、知识结构、工作履历、价值观、优缺点、求职意向、语言表达、形象素质〔二〕相关性问题目的：针对与所应聘岗位相关联内容，了解应聘者的情况。发问者：以人力资源部领导、参谋为主。1．你为什么想离开原单位〔现岗位〕来应聘？2．您认为您有哪些优点能在新岗位发挥？3．〔如果学历合格〕您怎么看待我们对学历的要求？〔如果学历不合格〕您的学历不够，您怎么看？怎么想？4．〔如果专业对口〕您专业对口，请谈谈您的优势和劣势？〔如果专业不对口〕您专业不对口，您怎么看？怎么想？5．如果您离开现岗位，有哪些影响？评价要素：相关专业知识与技能、成熟度、思维方式、价值观、沟通能力〔三〕核心问题目的：所应聘岗位的各方面(fāngmiàn)问题。发问者：以主管(zhǔguǎn)领导为主。所应聘(yīnɡpìn)岗位在公司的作用和意义？具体有哪些(nǎxiē)工作要做？您认为您能胜任(shèngrèn)的依据有哪些？对于所应聘岗位，您有哪些优势？如何发挥？您有哪些缺乏？如何防止和改进？新岗位可能会遇到哪些困难和问题？怎么办？〔可以设定一些具体的挑战问题。如：紧急问题发生，找不到领导怎么办？经常加班，家人不理解，怎么办？客户刁难，怎么办？与其他部门的配合不协调，怎么办？等〕该岗位的工作目前还存在哪些缺乏？该如何改进？你能为此做些什么？评价要素：专业适应性、专业知识、技能、经验、能力的吻合性、专业潜力〔四〕其他问题发问者：以人力资源经理为主。1、您对自己参加应聘抱着什么心态？您的信心如何？2、如果未被录用，您怎么想？以后怎么打算？3、您认为最能发挥你的长处又符合您的个人愿望的工作是怎样的？请描述一下？评价要素：心态、价值观7．2招募新员工面试流程〔大学毕业生适用〕高考为何选专业？A、有目的a、出于自我开展、抱负b、适合自己的兴趣、特长B、随意无目的性C、被分配、调剂入学后感觉专业适应性如何A、很好适宜在本专业开展B、不好可能要改行求学期间(qījiān)的开展愿望A、在本专业开展B、本专业(zhuānyè)+其他专业C、其他(qítā)专业对本公司岗位了解(liǎojiě)多少？通过(tōngguò)何种渠道了解的？为何选择本公司、本岗位？A、看好本公司开展，且适合本岗位B、看好公司开展，愿服从分配C、看好岗位开展D、为了就业E、仅做过渡要胜任本岗位要求最重要的是什么？A、准确、深刻B、一般C、抓不住要点您为何觉得自己能胜任本岗位？A、专业、成绩、技能B、素质C、计算机、外语等对在本公司开展的期望A、明确a、本专业+公司开展需要b、本专业B、C、完全服从分配结论：以上各项好均为a，如此为A类，如此他如此视情况给予等级评价。7．3结构化面试营销类岗位评价要素交往性、影响力、形象气质、积极自信坚强执著、组织协调能力、活泼性面试情境：压力式考官与考生正对面而坐，且最好为背光面；考官(kǎoguān)的位置应比考生的位置高；考官与考生(kǎoshēng)间距离应为1、5米以上，2米以上为高度(gāodù)压力式；考官的言语、动作、表情、目光(mùguāng)注意保持严肃、审视。面试(miànshì)问题开场导入局部〔压力式〕请用3分钟的时间简单介绍一下你自已？或：请你用3~5句话概括介绍一下你自已。正题局部〔个人素质〕交往性〔考察要点：善于与形形色色的人交往〕你遇到最奇怪的人是什么样子？你怎样对待他？或：怎样与刻薄的人相处？或：描述到目前为止你所认识的最难相处的人，如果以后再遇到这样的人，你会怎么办？或：你以前有无人际冲突〔或交往障碍〕，你是如何解决的？或：你上次吵架是什么时候？什么原因？你现在如何看待？如果类似事情再次发生，你怎么办？或：第一次到外地开展业务，你一个人都不认识，你打算如何开展工作？或：你准备怎样建立公司内外的人际网络？影响力〔考察要点：关于沟通与表达，有说服力与影响力〕你认为目前情况下，中国应该大力开展航天事业，如航天飞机吗？或：你认为在中国扩大互联网影响，最大的障碍是什么？应如何解决？或：中国的老龄化程度越来超高，你认为这会给我们的社会带来什么样的变化？或：你认为人与环境的关系是怎么样的？或：假如想在现在剧烈的竞争中取胜，必须要有良好服务与优惠的价格，但良好效劳同时也意味着本钱及价格的上升，这一矛盾解决。〔较好答复(huídá)：我方应努力降低良好效劳的本钱，同时向用户(yònghù)解释这一点，帮助他们在同等效劳条件下比拟价格。最后应多方了解(liǎojiě)信息，力求了解用户(yònghù)倾向于哪一方面得已时只能舍卒保帅〕自信坚强、积极执著〔考察(kǎochá)要点：自信心强，能承受压力与挫折〕你所经历的最大的打击是什么？〔加以追问〕或：你是否曾经付出很多努力，结果却并不令人满意，你是怎样抚慰自己的？效果如何？你是否想到过从事营销工作，你认为你的心理素质能满足要求吗？举例说明。或：当所有的人都坚持某一观点〔尤其是消极观点时〕，你通常会怎么样？或：正常生活都打乱，你还能坚持做什么事？组织、协调能力〔考察要点：根据目标预见未来的要求，时机和不利因素并做出方案，看清冲突各方面关系，据现实需要和长远效果做适中选择，及时做决策、调配、安置〕请具体介绍一下你以前组织大中型活动的经验？有何长处？有何缺乏？再有这样时机你怎么办？或：作为优秀市场人员，必须不断更新知识，经常与用户接触，同时在同事需要帮助的时候提供支持，如何协调这三方面的冲突？或：有人说方案赶不上变化,所以作方案一点用处都没有。请结合亲身经历谈一下对此的感受。或：今天是周三，你正为下周一的研讨会准备讲稿，突然被通知原定由同事A去参加的周五的外省的市场开发工作改由你进展，同时周一研讨会不变，出差的准备工作包括订机票、订房间，联系对方人员了解大致情况，你如何安排这些工作？活泼性〔考察要点：精力充足，外向活泼〕什么事会使你感到疲倦？或：你每天的典型安排是什么？或：你每天大约(dàyuē)学习多长时间？或：营销人员的工作有时可能完全没有规律，需要(xūyào)大量的时间与精力(jīnglì)，你认为你能胜任吗？3、知识(zhīshi)局部你学的是××专业，同时假设(jiǎshè)我对你的专业一无所知，那么请你用3分钟时间将你的专业介绍给我。或：请你用三至五句话将自己所学的专业描述出来。或：你学的是××专业，请你用三分钟时间，描述一下你与学其它专业的同学在知识结构方面的不同。4、其它局部〔不直接计分〕你平时喜欢读什么书？最近在读什么书？有什么收获呢？从营销角度有何获益？或：平时喜欢做什么运动？最吸引你的地方是什么？或：你最大的业余爱好是什么？你为此做过些什么？5、求职意向及生涯方案你希望在一家什么样的公司工作？请描述。你对自己未来的开展有无明确的方案和设想？如果有，是怎样的方案？或：你认为最能发挥你的长处又符合你的个人愿望的工作是怎样的？请描述一下。面试完毕我们的提问到此完毕，还有几分钟时间，你有什么需要了解的吗？考生离开时应说：谢谢你应聘我们公司，请你先回去，等候我们的通知。八.外招后续工作1．录用信致录用对象的通知信尊敬的×××：我们是××公司人力资源部。很荣幸在年月日×ד人才交流会〞上与您相识，更感谢您亲莅我公司参加面试！经过深入的沟通与交谈，我们认为您是一们出色的时代青年，有着可观的开展前景，亦较适合我公司开展的需要。我公司亦能够在您所期望的开展方向上给您创造充分的空间。希望我公司成为您施展才华的舞台，为您实现抱负、迈向成功奠定(diàndìng)最坚实的根底。同时，也希望您加盟我公司后，能人尽其才、全心全力，发挥最大潜力，为公司明天更大的辉煌献出所有的光和热。本着(běnzhe)“双向选择，互相(hùxiāng)满意〞的原如此(yuánzé)，望您拓慎重考虑之后来电来函与我们签订订协议。欢送您加盟(jiāménɡ)××公司，共创企业和您共同的未来！××公司人力资源部2．新员工培训管理新员工培训管理标准一、标准内容与适用范围本标准规定了新员工入厂培训、课时及管理要求。本标准适应于对新入厂员工培训的管理。二、培训内容及管理要求1．培训中心应根据下述教育内容组织培训，培训时间至少保证108学时。素质培训〔军训〕32学时公司开展史及企业理念报告4学时生产管理现场参观、了解生产工艺、流程4学时公司规章制度纪律〔?学员手册?、?礼仪手册?〕8学时职业道德教育8学时岗位技术培训40学时2．每个新员工都要按上述内容进展考核，考核合格前方可分配上岗进展六个月试用，考试成绩人事处记入档案。3．各基层单位对分配去的新员工必须对品德、学习、岗位、技术、健康状况等进展日常教育、培训，签订师徒合同，并由试用单位评定，培训中心及人事处考核，对合格者予以正式录用，正式办理入厂手续。本标准由人力资源部提出并负责解。新员工上岗培训考核〔测试〕记录情况表内评容分姓名性别出生年月学历专业军训20%态度观念15%公司认同感15%素质10%考试成绩(40%)总体评价明察秋毫(míngcháqiūháo)持续改进——能绩考评(kǎopínɡ)与绩效管理本篇研讨(yántǎo)主题——一、能绩考评(kǎopínɡ)概述二、关于绩效(jìxiào)的诸个问题三、关于考评指标设计与权重设计四、不同考核类型(lèixíng)的不同考核结构五、四种实用(shíyòng)的考核体系本篇解决实操中的以下(yǐxià)问题——一能绩考评终究要解决什么问题(wèntí)？怎样解决？澄清关于绩效(jìxiào)管理的诸个常见误区人力资源部和各部门的分工合作关系明白将不同考核方法运用于不同对象和目的考核设计中的关键技术问题学习先进的KPI考核法和360度综合考评法能绩考评概述1、中、日、美的概念描述比拟中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进展考察与评价。日本：是人事管理系统的组成局部，由考核者〔上司〕对被考核者〔下属〕的职务行为观察、记录，进而进展评价，以到达培养、开发和使用员工能力的目的。美国：对组织中成员的奉献(gòngxiàn)进展排序为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯和态度进展有组织的评价。包括(bāokuò)评价程序、标准和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进展有组织(zǔzhī)的、定期的、客观的评价。二、关于(guānyú)绩效的诸个问题1、过程(guòchéng)考核与结果考核的关系2、短期业绩与长期绩效的关系3、基于素质与基于绩效的关系4、个体表现与组织环境的关系5、按比例考核还是按标准考核6、HR部与各部门的关系7、对不同层级的考核要点8、对不同职能系统的考核要点2．1过程考核与结果考核的关系案例1：IBM的绩效管理循环第一季度：由上而下层层第四季度：绩效评估下达业务承诺书〔PBC〕1、评估客观表现取胜：对上级目标支持性的奉献2、评估个人绩效表现因素执行：本职位的年度绩效目标3、对次年PD讨论的影响团队：对团队的奉献4、调整(tiáozhěng)工资待遇的基数，第一到第四季度：管理(guǎnlǐ)活动1、检查(jiǎnchá)2、辅导3、培训(péixùn)4、建议案例2：某某某大型(dàxíng)高科技企业——绩考方案〔局部〕年度绩效目标果季度绩效目标月度循环组织奖赏季度绩效管理月度观察日常指导评价目标达成找出问题所在年度反响成败得失细思量一五一十对他讲找出问题怎么样具体步骤〔1〕方案阶段分析上阶段员工绩效目标完成情况分析需改进的因素：个人因素、环境因素，确立改进目标比拟改进目标与该职位整体绩效衡量标准之间的关系员工个人可能会有的什么想法工具：员工职位说明书、员工工作方案完成状况记录〔2〕检查落实阶段监控点信息收集及记录、方案的及时调整信息记录各类问题的解决、各种支援的提供、绩效结果的评估〔3〕沟通辅导阶段对以往的绩效目标完成情况达成共识，对未完成的原因达成共识对个人改进目标达成(dáchéng)共识，对下一阶段绩效目的达成共识2．2短期(duǎnqī)业绩与长期绩效的关系2．3基于(jīyú)素质与基于绩效的关系〔主观性〕内因〔客观性〕外因时机O环境E技能S鼓励M2．4个体表现(biǎ〔主观性〕内因〔客观性〕外因时机O环境E技能S鼓励M绩效P绩效P绩效PP=F〔SOME〕即：绩效是技能、鼓励、时机(jīhuì)与环境四变量的函数。绩效P2．5按比例考核还是按标准考核2．6HR部与各部门的关系2．7对不同(bùtónɡ)层级的考核要点2．8对不同(bùtónɡ)职能系统的考核要点总结(zǒngjié)：能绩考评的作用直接(zhíjiē)的——间接(jiànjiē)的——案例启示：天龙食品公司罗芸在天龙食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供给站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和效劳。天龙公司的主营业务是开发市场,按订单采购原料,烹制食品。供给站主要负责开发客户(kèhù)、订方案、编预算、送货、管理销售效劳员等活动。罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专，后来(hòulái)就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供给站主任。近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点(quēdiǎn)。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他爱去造访客户，也爱跟手下打成一片，甚至卷起袖子亲自下厨，示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆(tiěɡǎn)〞，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区(dìqū)的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置假如罔闻。再如此，他太爱表现自己了，做一点小事，也要打向罗芸表功。他给罗芸打的次数，超过另9位主任的数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业扩展，公司已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，各主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马假如来当她的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩表总评分是10级制；10分是最优，7-9分属良；5-6分合格、中等；3-4分是较差；1-2分是最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他知道罗芸讨厌他事无具细，老打表功，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。无论如何，他认为自己学历不高但成绩斐然而豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。问题：1、请你评价罗芸对马伯兰等的考核？2、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令足够的理由吗？3、从中暴露了天龙公司HR管理中哪些问题？启示：三。关于考评指标设计与权重运用3．1考评指标设计〔1〕结构三要素：考评要素、考评标志、考评标度〔2〕考评要素：客观要素：数量、时间、质量、结果等。主观(zhǔguān)要素：工作难度、重要性、适合程度等。主客观要素：能力测验、抽样调查、试验(shìyàn)结果等。〔3〕考评标志(biāozhì)分类评语短句式设问提示式方向(fāngxiàng)指示式〔4〕考评(kǎopínɡ)标度分类数量式标度等级式标度量词式标度例：要素标志标度备注客观评语短句式数量式工作质量几乎没有质量问题〔0—2%〕10—9分偶有出现过质量问题〔2%--8%〕9—7分常有出现过质量问题〔78%〕7分以下主观设问提示式等级式协作性具有与人合作的意识吗？优良中可差见解、想法是否不固执已见自我本位意识是否不过强方向指示式十分擅长综合分析量词式151050SMART指标体系设计—Specific具体—Measurable可测—Arrival可行—Relative相关—Time时间3．2权重、赋分、计分〕〔1〕权重：用于区别不同工程的重要程度与价值导向。〔2〕赋分：常用于解决额外因素，如学历、专业、工作经验等。〔3〕计分：常用于解决偶发事件，如迟到、缺席、等。举例(jǔlì)：四、不同考核类型(lèixíng)的不同考核结构五、五种(wǔzhǒnɡ)实用的考核体系基于(jīyú)内部改进的考核体系——评语(píngyǔ)考核法基于过程控制的考核体系——中期述职考核法基于任务完成的考核体系——逐层下达任务法基于对关键环节进展控制的考核体系——KPI关键绩效指标考核法基于可持续开展的考核体系——平衡记分法考核5．1基于内部改进的考核体系——评语考核法理念：范例——评语法第一局部(bùfen)：雇员自评在填写该局部(bùfen)之前，请阅读工作绩效评估和开展规划手册。A．依据为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要(zhòngyào)的业务：B．请写出在该段评估期间完成上述业务所取得(qǔdé)的成绩：C．参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能(jìnéng)、技术、培训：雇员签字：日期：第二局部：主管评价及意见请在充分阅读工作绩效评估和开展规划手册后，完成该局部审查工作。请按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进展评价。请列出并说明其成就超出预想的地方：B．请列出哪些取得的成就比预想要差的地方：C．请对需要改进和开展的领域提出意见。D．进一步谈谈该雇员应如何提高和改进自己的工作以到达既定目标：第三局部：晋升和总结晋升，根据对雇员的鉴定以及晋升相关因素进展评价。评价的要点如下：——目前的工作是否缺乏责任心。——目前职务层次是否得到充分开展。——是否能承当单方面的责任。短期潜能的评价：长期潜力的评价：5．2基于过程控制的考核体系——中期述职考核法理念：持续的绩效改进，通过分析找出问题，及时提出改善绩效的行动或措施。能力开发，开掘潜能，提升素质与能力。寻找支持(zhīchí)与帮助。中期述职报告(bàogào)的方式撰写(zhuànxiě)述职报告进展(jìnxíng)述职〔一般20-30分钟〕对述职报告及演进展为(xíngwéi)进展评价中期述职报告的述职内容目标承诺陈述〔量化指标、完成情况〕主要业绩行为分析〔成功事项分析、提炼经验〕主要问题分析〔失败事例分析〕面临的挑战与时机〔SWOT〕分析、竞争对手分析、市场状况〕绩效改进要点及方法能力提升要点及方法需要的的支持与帮助目标调整及新目标确实定范例——例会制度定期述职制度5．3基于任务完成的考核体系理念：1、企业绩效考核常摸〔企业年度目标〕序考核指标去年情况今年目标备注1公司总人数500060002本科以上学历者30%35%3部门数量1312减2加14工人：管理：销售8：1：18：0.8:1.25总产值〔亿元〕18226人均产值27337生产销售能比10：810：98毛利率32%36%9纯利率13%17%10生产本钱总费用比42%37%11工资总费用比28%24%12固定资产折旧12%15%13管理费用比5%4%14广告费用比5%4．5%15科研总费用比11%16%16员工满意度77%83%17人员流失率11%9%方案内占25%18同类产品信誉排名全国第八全国第六以行业协会公布排名19中层管理模式硬汉型综合型分解成各部门(bùmén)考核目标人力资源部考核目标营销部门考核目标〔1〕招聘：1000人；〔2〕学历结构调整：本科由30%至35%；〔3〕绩效考核和各层次的测评；〔4〕工资福利制度的完善和执行；〔5〕调整部门结构； 〔6〕各部门职能描述和岗位职责描述。〔1〕增加销售额8亿元；〔2〕增加分公司5个；〔3〕增加营销人员50名；〔4〕年度营销培训50小时/人；〔5〕位职责与部门职能描述。3、再分解成各岗位(gǎngwèi)工作要求与考核目标——职位(zhíwèi)绩效表——职务说明书与目标绩效管理(guǎnlǐ)的完美结合A、企业的六大类主要的职能工作极其各自(gèzì)主要绩效工程技术——设计产品(chǎnpǐn)、效劳研究开展(fāzhǎn)新产品、新技术撰写程序(chéngxù)、制度、总结可能性研究、材料(cáiliào)、方法品质检测(jiǎncè)、评估生产——方案订时间表、公布物流盘查、计算、采购运营生产现场的组织管理维护设备等硬件设施的维护管理营销——研究市场趋向、市场潜力争取客户销售、方案、营销策略广告设计、方案、实施撰写提案、手册、说明顾客关系诉怨、效劳产品评鉴试销、市场实验行政——会议管理召集、召开沟通阅读文案处理设想、阅读、写作组织结构、成长法务资讯收集、提供证据、策略设计人力资源——规划长期、中期、短期招募文案、面谈、甑选工作关系工作分析、考核、薪酬管理事务档案、保险训练设计、评价、管理财务——预算支出赊帐薪资出纳B、职位绩效表范例姓名：张部门：龙泰股份职位：总经理时段：2000-2001主要目标：管理经营龙泰使其运营有利益，员工训练良好且具企图心，创造良好品牌形象，向市场提供优质产品，让顾客、员工、股东满意。工作(gōngzuò)决心：此工作对我有何意义？我为何投入此工作？1、对经营(jīngyíng)公司有崇高理想及使命感。2、迎接挑战，创立(chuàngjiàn)优秀员工队伍及卓越企业文化，并在此根底上产出优质产品。3、深信自己(zìjǐ)的努力对许多人及公司皆有正面影响。主要(zhǔyào)绩效工程#1：部门之间的协调评估标准：当我到达如下标准时，我在“部门协调〞方面工作即告圆满完成。1、每月至少两次干部会议，塑造良好气氛，积极正面地对待意见和共识。2、全年各部门纠纷或冲突不超过五次，以减少对公司向心力的伤害。3、在公司期间每日通过晨报了解公司各部情况。主要绩效工程#2：分析问题1、每日检查品质日报表并与品管员交谈，以掌握产品及流程状况。2、每日与助理会面一次，随时掌握分析各类问题。3、每周至少一次创意会议，分析和解决问题。主要绩效工程#3：个人开展1、每日半小时阅读?经济日报?，了解掌握财经动态。2、每周阅读一本管理类书籍，充实知识，启发思路。3、每季听讲演或上HOW。4、控制态度，每周发脾气次数不超过一次，以作为员工表率。C、练习调整?职位绩效表?检视并调整如下