薪酬管理重点整合(余影娜整理)

1.1薪酬概念界定1.1.1报酬（Reward）指一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。例：雷尼尔效应360度薪酬：即衡量一个职位的薪资水平时，既考虑工资、福利这些“摸得着”的报酬项目（“经济性薪酬”），也会考虑诸如工作环境、工作认可、自身能力提高、发展晋升机会、工作氛围、职业安全性等影响我们决定是否接受一份工作的其它因素（“非经济性薪酬”）。换言之，人们可能愿意接受一份经济性薪酬（工资）水平不高而非经济性薪酬水平较高的工作。111/14/2022薪酬管理Compensation第01报酬的分类211/14/2022薪酬管理Compensation外在报酬（extrinsicreward）内在报酬(intrinsicreward)经济性报酬(financialreward)直接报酬：基本工资、加班工资、奖金、绩效加薪、利润分享、股票认购/长期激励间接报酬：保险/保健计划、津贴、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利无非经济性报酬（non-financial-reward）私人秘书宽大的办公室诱人的头衔工作环境学习与进步的机会社会地位参与决策挑战性的工作感兴趣的工作或任务认可与尊重多元化活动就业的保障性体验2311/14/2022薪酬管理Compensation31.1.2薪酬（Compensation）薪酬实质上是一种交换或交易，是指总报酬中的外在报酬部分。三种口径：宽口径＝报酬中等口径＝直接经济报酬（货币性薪酬）＋福利（间接经济报酬）窄口径＝直接经济报酬（货币性薪酬）＝基本薪酬＋可变薪酬411/14/2022薪酬管理Compensation4薪酬（Compensation）米尔科维奇：薪酬（compensation）是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利。刘昕：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。书本：薪酬是指雇员作为雇佣关系的一方，因为工作和劳动而从雇主那里得到的各种货币收入和各种特定的服务和福利之和。511/14/2022薪酬管理Compensation5工资：基于劳动关系，用人单位根据劳动者提供的劳动数量和质量，按照法律的规定和劳动合同约定，以法定货币形式直接支付给劳动者的劳动报酬。人工成本：不仅包括基本工资、奖金和福利等劳动报酬，而且包括员工招聘、培训和职业安全生产所需要的支出。61.1.3薪酬管理（CompensationAdministration）薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。711/14/2022薪酬管理Compensation71.5薪酬管理模型三个基本模块：薪酬目标（Compensationobjectives）构成薪酬体系基础的政策（Policiesthatformthefoundationofthecompensationsystem）构建薪酬体系的技术（Techniquesthatmakeupthecompensationsystem）811/14/2022薪酬管理Compensation8战略决策薪酬管理技术战略目标效率绩效

质量客户股东成本公平性合法性竞争性（外部公平）贡献者（员工公平）管理市场

市场

政策线

薪酬水平界定调查结构资历

绩效

绩效加薪

激励计划定薪定薪方针成本沟通变革评价一致性（内部公平）职位

职位

职位

内部薪酬分析说明评价结构911/14/2022薪酬管理系统与模型（米尔科维奇、纽曼）91.2薪酬的构成可划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分：1011/14/2022薪酬管理Compensation10书本薪酬的构成直接以现金支付的工资：基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、浮动薪酬（奖金或业绩津贴）、生活水平调整增资福利和服务111.2.1基本薪酬（BasePay）基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的能力而向员工支付的稳定性报酬。Salary和Wage的区别Salary，Exempts（《美国公平劳工法》）、管理或技术人员，年薪或月薪，加班无加班工资。Wage，Nonexempt、蓝领工人，按小时或周计薪，加班有加班工资。1211/14/2022薪酬管理Compensation12影响基本薪酬变动的因素1、总体生活费用的变化或者是通货膨胀的程度；2、其他雇主支付给同类劳动者基本薪酬的变化；3、员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。4、企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度……绩效加薪：最重要的一种基本薪酬增长方式1311/14/2022薪酬管理Compensation131.2.2可变薪酬（VariablePay）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，也称为浮动薪酬或奖金。绩效既可以是员工个人的绩效，也可以是组织中某一个业务单元、员工群体团队甚至是整个公司的绩效。这主要取决于公司文化、公司战略以及员工所从事专业工作的种类。按照与可变薪酬相挂钩的绩效目标完成周期的不同，一般可以将可变薪酬分为：短期薪酬和长期薪酬两种。1411/14/2022薪酬管理Compensation14可变薪酬的形式主要包括：

个人激励计划,如奖金、绩效调薪、技能薪酬、佣金、股票期权、员工持股计划、……;群体激励计划,如收益分享、……;

以组织绩效为基础的激励计划,如利润分享、……一般不会采用单一的可变薪酬形式,大部分组织的可变薪酬计划是以上多种形式的混合。1511/14/2022薪酬管理Compensation15绩效加薪和可变薪酬的区别：1、基于过去还是基于未来；2、是否具有累积效应。1611/14/2022薪酬管理Compensation161.2.3间接薪酬（福利与服务）含义：即员工福利与服务。它不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。内容：带薪非工作时间、员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金、……1711/14/2022薪酬管理Compensation17间接薪酬（福利与服务）优势：1、适当避税；2、提供保障；3、调节购买力。发展趋势：自助餐式的福利计划1811/14/2022薪酬管理Compensation18三种薪酬形式之间的关系薪酬构成功能决定因素变动性特点基本薪酬保障性、体现岗位价值职位价值、能力、资历较小稳定性、保障性可变薪酬对员工超出标准业绩的回报个人、团体和组织的绩效较大激励性、持续性间接薪酬提高员工满意度、避免企业年资负债就业与否、相关法律、组织绩效较小针对所有员工满意度、保障性1911/14/2022薪酬管理Compensation191.3薪酬功能2011/14/2022薪酬管理Compensation薪酬功能员工方面企业方面经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本社会方面社会和谐经济发展2021薪酬战略Compensationstrategy战略薪酬Strategiccompensation战略薪酬是指基于战略的薪酬管理，体现为一系列具体的薪酬管理过程和活动，是对薪酬战略的具体落实和实施。

薪酬战略是指导企业如何进行薪酬体系设计和管理的指导性的文件和政策，是一种纲领性的表述，是一个静态的概念。

无论是薪酬战略还是战略薪酬的提法，其目的都是为了强调薪酬管理的战略意义，都是为了突出薪酬管理必须和企业战略保持一致，因此，两个概念在内涵和本质上是一致的。

第四章战略与薪酬薪酬战略的概念21基于战略的薪酬体系2223战略性薪酬决策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬组合方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？

按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？薪酬的各个构成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么？薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？

三、薪酬战略的框架23三、薪酬战略的框架1.薪酬支付依据：（1）基于职位还是技能基于职位决定薪酬（职级工资）：难以保证薪酬激励的公正性技能工资：能激励和引导员工提高自身技能；但容易导致企业人工成本过高（2）基于绩效还是资历绩效薪酬：只适用于员工绩效确实能够精确的衡量资历薪酬：员工的资历比较直观，容易确定（3）基于个人绩效还是团队绩效个人绩效薪酬：具有很大的激励作用；但个人绩效往往难以精确衡量，导致个人贡献与薪酬不一致团队绩效薪酬：现实中很多工作和任务需要团队合作完成，团队成员的个人绩效难以衡量，增强团队合作意识；但存在“搭便车现象”24（4）基于公司绩效还是部门绩效（5）基于绝对绩效还是相对绩效2.薪酬水平定位：（1）薪酬整体水平定位（2）基础工资、奖金和福利水平定位25三、薪酬战略的框架3.薪酬组合方式：（1）固定薪酬和变动薪酬（2）短期激励和长期激励（3）内在薪酬和外在薪酬4.薪酬结构窄带薪酬结构和宽带薪酬结构宽带薪酬结构的职位等级数量少，每一个等级的薪酬幅度大，在职位没有晋升下，员工也可以因为绩效或能力突出获得加薪。宽带薪酬结构弱化了薪酬与职位的联系，体现组织结构趋于扁平和强调团队合作的趋势26宽带：薪酬浮动幅度。宽带表示某个职位等级薪酬区间的最高值与最低值之间相差的比率。为什么要设置宽带薪酬：宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用：1.对员工具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值增值功能，对社会具有劳动力资源的再配置功能。2.宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要3.支持组织扁平化设计4.关注员工技能和能力的提高5.有利于职位轮换与员工职业生涯发展宽带薪酬6.促进绩效的改进7.配合劳动力市场上的变化打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。275.薪酬管理模式：（1）集权管理还是分权管理（2）员工参与度低还是高（3）秘密支付还是公开支付（4）薪酬制度偏刚性还是偏弹性2829四、影响薪酬战略的因素组织外部环境组织战略组织内部资源和能力影响薪酬战略的因素国家文化法制环境劳动力市场产业特点竞争对手的薪酬战略多元化战略竞争战略组织文化与价值观组织的发展阶段核心人力资源财务资源员工特点薪酬战略29全面薪酬（全面报酬）全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。包括：基本薪酬、可变薪酬、福利30奖酬激励1．谈判工资制度2．项目奖金激励3．股票期权激励福利激励1．强制性福利2．菜单式福利3．特殊性福利成就激励1．职位消费激励2．荣誉感激励3．参与激励组织激励1．个体成长和职业生涯激励2．SMT(自我管理式团队)创新授权激励31第五章职位与薪酬1.职位薪酬：一种传统且主流的方式职位薪酬，顾名思义就是一种以职位为基础的薪酬方式。任职者的工资主要取决于其所在的职位价值职位薪酬体系所包含的职位分析和职位评价等技术，既为职位薪酬的主流地位提供了技术支持，也能够为其他新的薪酬方式提供方法基础。2.中国的现实需要：打好职位体系基础，完善职位薪酬机制打好职位体系基础，完善职位薪酬机制，正是当今中国推动薪酬管理实践发展的现实之需和主题之路。32Position/jobPayfor……?PricePersonPerformance工作（职位）分析（position/jobanalysis）职位评价（position/jobevaluation）工资结构设计（paystructure）薪酬调查-工资水平（marketpricereference）（0）提供基本的、完整的有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据给职位定价（1）：评估组织内部各职位的“相对价值”形成结构化的职位价值体系（3）：形成有机的、具有内部一致性的工资结构给职位定价（2）：通过薪酬调查获得薪酬水平的外部参照系3.设计职位薪酬（工资结构）的基本框架33

职位评价的目的是要对组织职位进行内部相对价值的排序，而薪酬调查要解决的根本问题则是要为职位价值找到外部市场价格作为基准或参照。企业一般会根据薪酬调查获得的数据信息及市场薪酬线【MRL】来描绘企业自身的薪酬政策线，选择自己的薪酬水平策略。企业主要有四种薪酬水平策略：（1）领先型策略：常常以比市场平均薪酬水平高出25%来界定。高成长企业、垄断性企业或极具竞争力的企业一般采用这种策略。（2）跟随型策略：企业最常用的策略，企业的薪酬水平与相关劳动力市场的平均薪酬水平相似。（3）滞后型策略：企业的薪酬水平落后于相关劳动力市场的平均薪酬水平，常常以市场平均薪酬水平的75%来界定。（4）混合型策略：指薪酬水平是浮动和权变的，它可以根据组织的战略、环境、文化、发展时期等因素进行调整。4、薪酬调查【即外部薪酬结构的设计】34在操作中，市场调查的结果是要得到一条市场工资率曲线[市场薪酬线MRL]（marketrateline），作为企业工资政策曲线（paypolicyline）的参照和基准。注意：MRL是往往是取市场工资率分布的中位数/median或（均值/mean）。在制定工资政策曲线时，一个重要的操作性环节是要将职位评价得出的点数和市场工资率数据进行对应换算或回归拟合。

PPL与MRL之间的关系选择即企业的工资水平选择：

PPL在MRL上方：领先策略（lead）

PPL在MRL下方：滞后策略（lag）

PPL与MRL重合：跟随策略（follow）

PPL与MRL交叉：组合【混合】策略（combination）市场工资率职位等MRL=PPL（跟随）PPL（领先）PPL（滞后）PPL（组合）35工资结构（paystructure）的设计，就是设计好三个关键点：（1）划分薪酬等级，确定薪等（grade）（2）确定每个薪等对应的工资幅度（薪酬区间）（range）（3）确定相邻薪等之间的重叠（交叉）（overlap）ABCDEFGHIJKLMNOP薪酬结构工资（美元）12345薪等涵盖的职位最小值中位线最大值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线中位线最大值最大值最大值工资政策线最大值5个薪等（5paygrades）薪酬区间（payranges）重叠（overlap）5、职位薪酬的结构化设计【即内部薪酬结构的设计】36确定range的步骤：第一、基于市场工资率曲线（MRL），或工资政策线（PPL）确定range的中值（Midpoint，一般使用中位数）；第二、综合以上提到的各种因素设定range的幅度比率，一般以百分比表示（β），这个值可以通过设等（grade）时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位的（最高价值

—最低价值）/最低价值=β`。一些经验数据表明：β=20－25％：较低水平的服务，生产，维修β=20－40％：文书，技术，专业人员助手β=40－50％：高水平专业工作，管理，中层管理β=50％以上：高层管理、行政工作、高技术第三、根据中值和确定的β值来设定range的上限（Maxumum）和下限（Minimum），公式如下（设range为匀速递增）：

下限

=中值*[1+β/2]

上限=下限+（下限*β

）第四、设置range内部的薪级，可以有三种方式：均匀递增、加速递增、减速递增。出计算题：37（3）确定重叠（overlap）重叠（overlap）是两个薪等（grade）之间range的重合部分。三种基本方式：无重叠无缺口有重叠有缺口

是否有重叠的考虑因素：职位的升迁机会：随着职位价值的升高，升迁的机会减小，靠升迁增加收入的机会也同样减小，因此需要增大重叠，以起到激励作用期望的员工分布：如希望通过晋升使某等级的员工人数增多，则要减小该等级与下一等级的重叠企业文化与分配倾向：强调收入差距的企业倾向于减小重叠工资增长速度：工资政策曲线的斜率越大，重叠就可能越小，工资的增长速度就越快；人们在某一等职位上停留的时间就越短。[注]：range和overlap的设计都会考虑到它们幅度对工资增长速度的影响及工资调整机制的问题，这方面的设计可通过工资渗透率（rangepenetration）,compa-rate等指标进行测算。这里暂不做介绍，有兴趣的同学可给我写信，我可寄出相应材料供各位课后学习阅读。38（4）对一些特殊岗位的“特殊照顾”：在职位评价中，一些职位可能难以归入某一grade或难以界定其在range中的位置；这样便可对它们进行特别照顾：设置红圈职位和绿圈职位红圈职位的设置一般用来激励那些（尚/已）不能（或没必要）在职位上获得提升但的确需要进一步获得激励的任职者。绿圈职位的设置一般用来抑制对那些已处在较高职位等级上但是不需要再进一步进行激励的任职者。

我们可以看到，所谓红圈和绿圈职位的出现其实是对紧密贴切职位体系的职位工资结构的一种局部微调；其实“宽幅化”是比圈点特殊职位更进一步的调节；能力薪酬则是从基于人本身特征的角度，打破了工资对职位体系的严格依附。39

“以人为中心、以能力为支付基础”，就是能力薪酬（person-basedpay）的根本导向与内涵，它所关注的就是凝结在人身上的能力（智力与技能）；

相对于职位薪酬，能力薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评定任职者的报酬，而是以人本身所具有的知识、技能及素质水平作为薪酬支付的根本基础。人本身的能力岗位（职责）要求绩效结果在岗位上应用和发挥能力能力薪酬第六章能力与薪酬1．基本内涵：40能力薪酬的基本构成计划(主要是基本工资层面)侧重的能力层次基本的联系面主要应用对象设计方法基础以人为基础的报酬（能力薪酬）技能工资(payforskills)与具体的工作要求密切联系（基于技能的深度和广度）蓝领技术工人及专业技术人员技能模块方法（skillsblocks）知识工资(payforknowledge)与具体的工作要求密切联系或与个人基本素质相联系（基于专用性培训与通用性培训）技术工人及专业管理、服务和研究人员课程模块方法（classblocks）及与各种培训开发计划相联系的工资设计方法胜任能力工资(payforcompetency)与组织的使命、愿景、价值观、战略目标等密切联系，关注个人的胜任特质和深层动力中高层职业经营管理者及技术专家等白领人员素质模型（competencymodels）方法能力薪酬的配套激励计划关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划关注相对具体的技能与知识关注相对抽象的潜能与特质能力薪酬的基本计划类型41

上世纪90年代出台的岗位技能工资方案，无论从其出发点的理念导向上，还是具体的技术环节都没有实现“以人为中心、基于能力付酬”的要求。出发点：稳定一线的工人鼓励人们去条件差的岗位工作而非刺激他们钻研和提高技能实践中的具体问题：职工的技能水平没有得到真实体现和有效激励身份等级色彩依然严重同时，工资与岗位职责的联系也不紧密，使人们也缺乏对岗位责任本身的关注和积极性忽视了管理和技术岗位，造成专业技术人员外流……从这三个层面我们可以基本得出结论：当时的“岗位技能工资”并非实际意义上的能力薪酬，也没有实现激励能力提升的功能，相反，产生了各种负面的影响。技术方法上：岗位劳动评价其实是在评价工作条件等职位因素；有关劳动技能的评价（对人本身的评价）缺乏技术支撑，实际上沿袭了传统的身份等级1．“岗位技能工资”是基于能力付酬吗？422．“技工荒”呼唤技能工资的复归基于前面所说的，我们发现，中国的工资制度经历了：基于身份等级的工资岗位技能工资以岗位为基础的工资（岗位薪点工资、岗位绩效工资等）“品位”工资并非激励技能的工资职位工资成为主流

以上的工资制度发展是有其历史背景和历史合理性的，都是针对具体的历史问题而产生的方法，都有其积极意义而无可厚非。但是，我们也必须看到：真正的“能力薪酬”在中国一直是缺位的！这种“缺位”对当前出现的技工荒不可谓没有责任；同时，真正的技能工资对解决当前技工短缺问题的也就有了重要的意义。中国当前的现实问题呼唤“技能工资”的复归。这是摆在我们面前的课题。“真正的”能力薪酬（技能工资）433．突破官本位：基于能力的激励和职业发展基于身份等级的工资岗位技能工资以岗位为基础的工资（岗位薪点工资、岗位绩效工资等）“品位”工资并非激励技能的工资职位工资成为主流

长期的“品位”思维，导致了人们更多地关注职位和职务等级，更多地去追求“当官”；而忽视了对专业人才和职业化人员的激励；这里既包括通过能力或任职资格等级对专业技术人员和专家的薪酬激励与职业生涯开发；也包括对职业经营人才职业化管理能力和素质的开发与激励，过去探讨职业经理人的激励往往从长期激励、权益激励的角度来展开，而从能力薪酬的角度来进行的探讨就相对很少了，经营者的权益与职业化能力和素质同样都应是建立企业有效治理结构的重要基础。44通过调查获得的工资率职位薪酬结构工资政策线内部一致性和外部竞争力共同决定了薪酬结构。第八章市场与薪酬1、市场工资先、薪酬水平线、工资政策线452、薪酬水平策略（1）市场领先策略

指薪酬水平在同行业的竞争中处于领先地位。（2）市场匹配策略

指根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位。（3）市场落后型策略

指企业制定的薪酬水平低于市场薪酬水平。（4）浮动型策略

指企业实施一种加大浮动薪酬部分的策略。（5）权变型策略

指组织确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策。462、薪酬水平策略市场领袖型核心职位（高级管理人员、技术人员）市场跟随型普通员工市场拖后型在劳动力市场随时可以找到替代者的员工市场领袖型激励型薪酬（奖金、福利）市场拖后型基本薪酬企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策。47第九章福利与薪酬

1．类型1.“套餐”式员工福利一种比较简单和容易操作的模式，其目的在于保证员工具有更多的选择权和满足员工不同的偏好。企业为员工提供不同的福利组合项目，员工可以根据自己的需要挑选适合自己的组合。2.附加型弹性福利是指企业在原有的福利计划之外，增加一些员工可以自由选择的福利项目。3.核心加选择型弹性福利这种福利计划由核心福利项目和选择福利项目组成，其中核心福利项目是所有员工都享有的基本福利，不能随意选择；选择福利项目包括所有可以自由选择的项目，并附有购买价格，每个员工都有一个福利限额，如果总值超过了所拥有的限额，差额就要折成现金由员工支付。482．设计原则1.适合企业的支付能力

在初始阶段，要通盘考虑企业的整体支付能力。弹性福利在增加员工的选择权的同时，也增加了企业对福利成本的控制难度，因此，实施弹性福利计划要根据企业的实际情况确定弹性福利的方案，保障计划的顺利运转。2.做好充分的需求调查，调动员工参与的积极性

在福利项目组合的设计上，要最大限度地征求员工的意见，根据员工的需求变化不断调整和更新福利内容，形成一种良性的互动，提高员工对福利设计的关注度。3.清晰界定不同项目之间的关系

美国实施的企业越来越多爱劳资双方欢迎49福利的类型1．法定福利社会保险项目基本养老生育基本医疗失业工伤法定休假公休日与法定假日带薪休假

病假

其他假日

法定福利住房公积金

法定福利是由国家相关法律和法规规定的福利内容。国家法定福利具有强制性，任何企业都必须执行。

《劳动法》第76条中明确规定，“用人单位应当创造条件，改善集体福利，提高劳动者的福利待遇。”我国目前的法定福利主要包括社会保险和法定休假。

502．企业补充福利健康保障计划企业年金员工心理咨询团体寿险补充医疗定期健康检查员工服务计划家庭援助个人发展福利住房补助交通补贴等企业补充福利收入保障计划其他福利计划集体文体活动

企业按照自身的需要和实际情况，依据员工的需要建立的福利项目。种类多，设计灵活。普惠与部分普惠主要包括收入保障、健康保障、员工服务和其他福利计划。51

第十章预算与薪酬

薪酬核算的相关概念

从财务的角度理解，薪酬核算涉及薪酬成本和人工成本两个概念和范畴。1.薪酬成本：企业支付给员工的货币或实物成本。按照国际权威机构的界定，薪酬成本通常包括雇主支付给员工的所有现金报酬和实物，以及代员工想社会保障项目、私人体恤项目、人身保险以及其他类似项目的缴款。2.人工成本：指在报告期内，企业在生产、经营和提供劳务活动中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。第11次国际劳动统计学家会议：人工成本包括员工工资总额、社会保险费用、福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用、工会经费和其它人工成本支出等。

区别：薪酬成本相当于人工成本中员工工资总额、社会保险费用、福利费用之和，是人工成本的主要组成部分。人工成本包括薪酬成本根据GergeT.Milkovich（米尔科维奇）的定义，

人工成本=雇用人数【核心工人&临时工】×（人均现金报酬【基本工资&浮动工资】+人均福利成本）52四．薪酬预算编制方法（一）薪酬预算的编制原则：1.薪酬预算的编制时间薪酬预算通常是企业财务预算的一个组成部分，它一般在企业支出预算是进行。薪酬预算至少包括两个年度：当前财务年度和下一财务年度。如果企业试图预算第三年或更长时间的薪酬预算，那么企业必须一是到，这样的薪酬预算应该是富有弹性的，最好拥有能够预测重大变化的早期预警系统。2.薪酬预算的重点：薪酬预算的重点是整体基础薪酬，虽然它也包括绩效和晋升方面的信息，但是预算关注的重点是薪酬的整体而不是局部。53四．薪酬预算编制方法方法一：自下而上法

由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬预算。1.实施步骤

（1）告知经理薪酬政策和技术。

（2）分发预测说明书和表哥。

（3）为经理们提供咨询。

（4）核查数据和编辑报告。

（5）分析预测。

（6）与管理层共同回顾并修改预测与预算。

（7）为管理者提供反馈。

（8）监控预算和实际的增加。54四．薪酬预算编制方法方法一：自下而上法

2.薪酬预算报告

薪酬预算的编制过程就是薪酬预算报告的形成过程.

（1）薪酬预算初期报告。1）当前员工数据。2）当前年度计划。3）下一财务年度的薪酬计划。55四．薪酬预算编制方法方法一：自下而上法

（2）薪酬预算最终报告。1）本年度的整体基础薪酬。2）预算年度的整体基础薪酬。3）预算年度的薪酬增长。4）预算年度的薪酬百分比增长。5）本年度的实际薪酬增长。6）本年度的实际薪酬增长百分比。7）本年度与预算年度薪酬的比较比率。8）主要部门的人员数和基础薪酬费用。9）主要部门的人员预计变化和基础薪酬费用。10）按人事行为划分的基础薪酬。56四．薪酬预算编制方法方法二：自上而下法：

首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。

自上而下法的复杂程度与组织结构的繁简程度成正比。1.薪酬总额的确定

（1）薪酬比率推算法：根据薪酬比率推算合理的薪酬费用总额。

薪酬比率=薪酬总额/销售额=（薪酬总额/员工人数）/（销售额/员工人数）=薪酬水平/人均销售额

由上式可以看出，要维持一个合理的薪酬比率，同时使销售总额有所上升，必须增加销售额，及薪酬水平的提高必须在员工平均销售额的上升范围之内。57四．薪酬预算编制方法方法二：自上而下法：

2.盈亏平衡点推算法（1）盈亏平衡点：指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益，恰好能够弥补其总成本，而没有额外的盈利；（2）边际盈利点：指销售商品和服务带来的收益，不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息。（3）安全盈利点：指销售商品和服务带来的收益，在确保股息之外还能为企业应付未来可能发生的风险或危机积存一定的盈余。58四．薪酬预算编制方法方法二：自上而下法：

2.盈亏平衡点推算法（1）盈亏平衡点销售额=固定成本/(1-变动成本比率）（2）边际盈利点销售额=（固定成本+股息分配）/(1-变动成本比率）（3）安全盈利点销售额=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）/(1-变动成本比率）根据上面三个公式，我们可以推算出企业支付薪酬成本的各种比率：（1）薪酬支付的最高比率=（薪酬总额/盈亏平衡点销售额）*100%（2）薪酬支付的可能限度=（薪酬总额/边际盈利点销售额）*100%（3）薪酬支付的安全限度=（薪酬总额/安全盈利点销售额）*100%59四．薪酬预算编制方法方法二：自上而下法：

3.劳动分配率推算法是根据目标劳动分配率，推算出可能支出的薪酬总额及其增长幅度。企业劳动分配率可以从借贷平衡表中进行推算，也就是首先计算出增加值中资本分配的部分，然后得出劳动分配率。劳动分配率=1-资本分配率4.人工成本比重基准法

是以人工成本比重为基准，根据目标企业总成本，推算出合理的企业人工成本总额。由于各行业的要素密集程度不同，可分为资本密集型、技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本占总成本的比重这一指标可能差异很大。60两种方法的比较

自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察，其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力。