现代企业岗位说明书编写辞典

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目录第一部分：岗位及岗位讲明书差不多概念…………………03第二部分：岗位讲明书编写讲明…………04第三部分：岗位讲明书编写常用词汇解释………………06附件1：不同层级岗位共性职责…………08

第一部分：岗位及岗位讲明书的定义岗位岗位是组织中的某个位置。岗位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的差不多构成单位，是企业里最小的单位。岗位讲明书岗位讲明书是对基于组织的岗位工作内容与岗位任职标准的概括，反映了组织、岗位、任职者三者之间的内在关联性。岗位讲明书中要紧包括岗位差不多信息、岗位使命、岗位职责、组织结构关系（直接上下级关系），任职人员的知识、技能、素养需求等内容。岗位差不多信息要紧是通过岗位名称、编号、岗位等级、所属部门、职族类不、直接上级、直接下级等，形成岗位的差不多信息，以便对岗位在组织中的位置与类不进行标识。岗位使命岗位使命确实是岗位在组织中预期的责任和最高追求目标。对一个岗位所“期望”达到什么及“如何达到”的简短、准确的表述。一般只用一两句特不简洁和明确的话来表述该岗位存在的价值和理由。岗位职责要紧指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，来完成部门的职能，完成岗位的使命与目标。岗位任职资格指为了完成工作，取得好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、经验以及职业素养等要求。

第二部分：岗位讲明书编写讲明内容讲明举例岗位差不多信息岗位名称指明是哪个部门的什么岗位。例如：综合治理部经理。所属部门本岗位直属的部门名称。例如：生产部、业务部等。岗位层级该岗位在部门二级结构中所处的治理层级。华美集团目前将所有岗位共划分为五个层级，即A/B/C/D/E。直接上级该岗位在组织结构图中的直接行政领导的岗位名称。例如：质量工程师的直接上级是质量治理部经理，切忌直接填写领导姓名，如：某某某。直接下级该岗位在组织结构图中的直接行政领导的下级的岗位名称。例如：技术部经理的直接下级是专业技术工程师、质量治理工程师等。职族类不该岗位在公司职族结构图中所处的职族类不。华美集团目前将所有岗位共划分六大职族：治理职位族/技术职位族/专业职位族/辅助职位族。例如：HR部经理的职族是治理类、清洁工的职族是辅助类（具体可参考：《华美集团职族划分图》）。岗位编号该岗位在公司的唯一性编号。具体编号原则和方法由人力资源部确定。如：HR－001－2004。岗位使命编写格式：依照：①公司进展战略及目标；②国家有关法律法规；③领导要求、部门工作打算、部门目标；④公司规章制度；⑤业务需要（如订单需要、采购需要等；通过：岗位职责的概括：（一般是将该岗位的各项一级职能进行归总就能够了）；达到：岗位职责的直接目的。注意事项：①大概念与小概念；②并列关系；③先后关系。例如：治理副总：依照公司年度经营规划，通过建设和不断完善公司治理体系，不断提升公司治理水平。生产厂经理：依照公司年度经营目标及订单需求，有效组织生产治理，按打算提供低成本、高质量的产品。工程部经理：依照公司整体进展规划和治理副总的要求，不断优化建筑、用电及机械治理体系，达到有效配合生产，节约成本，提高效率的目的。综合治理部经理：依照公司进展战略，通过组织相关资源，建设、完善企业治理体系，不断提升企业治理能力，并建设高效的人力资源队伍。技术开发部经理：依照公司产品研发规划，通过有效的技术开发和治理体系，提高公司产品的技术含量，为生产提供技术支持和保障。岗位职责每个岗位的职责来源要紧有三个：部门职责（见职能矩阵分解）/制度流程（依照公司制度流程提炼）/共性职责（见附件1）；岗位职责的描述：C及以上层级岗位的一级职能按照：组织打算、执行、协助配合、审核/审批、分析改进；C层级以下岗位的一级职能可直接套用本部门一级职能。部门职责要紧通过强相关识不和部门职责矩阵分解图分解而来的；部门职能分解模型：我们认为，假如要将一项职能或某个工作做得特不完美，必须要按照：组织打算、执行、协助配合、审核/审批、分析改进，如此的思路去进行，这确实是我们所提到的部门职能五纬度分解模型。岗位职责强相关识不的过程中，一定要结合部门组织设计，注意：①不要因为遗漏个不岗位，导致通过分解结果不完善；②强相关岗位可能是本部门的某个或某几个岗位，也有可能是其它部门的某个或某几个岗位；③并不是每条职责都要分解到“组织打算”、“执行”、“协助配合”、“审核/审批”和“分析改进”的，有可能只有“组织打算”，也有可能只有“执行”，还有可能是有两个或两个以上的纬度，具体情况要具体分析。矩阵分解过程中需要注意：①组织与打算是两个概念；②原则上坚持谁“执行”谁“分析改进”的原则；③审核与审批也是两个不同的概念，涉及到权力的分配问题；④注意每句话开头与结尾的用词；⑤注意幸免病句。岗位任职资格岗位任职资格是驱动职员产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映的是职员以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。具体参考《华美集团能力素养模型》。知识项目数最佳为10个左右，能力项目数最佳为12个左右，职业素养最佳为10个左右。差不多要求是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性不、年龄等；学历要求：按照国家正规学历教育的程度，坚持适合的原则，最好采纳确定某一学历或界定在某一个特定的范围之内。比如：高中文化程度、高中或中专学历、高中以上，本科以下等；专业要求：按照国家正规学历教育结构设置的学科体系进行划分，如市场营销、工商治理、分析化学；性不要求：部分岗位的工作特点对性不需求可能有一定的倾向性，在这种情况下能够进行选择；年龄要求：部分岗位的工作特点可能对年龄有一定的倾向性，在这种情况下能够进行选择；需要考虑职员的实际情况；专门要求：假如该岗位需要有国家或行业规定的专门从业资格的，需要在那个地点注明，如电工证、司炉证、驾驶证、计量员证、压力容器证等。经验指执行某项工作的时刻累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位经验；工作经验：指在不同企业或不同岗位所有工作时刻的总和，部分岗位的工作特点可能对工作经验有一定的要求；行业经验：指在本行业所有工作时刻的总和，部分岗位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求；岗位经验：指在与公司相同或类似岗位所有工作时刻的总和，部分岗位的工作特点可能对岗位经验有一定的要求。知识指一个人在一个特定领域所拥有的各种信息的总和，包括差不多知识、专业知识；差不多知识包括公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识等；专业知识包括从事本岗位工作所需的专业知识及相关专业知识。技能指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力，包括差不多技能、专业技能、潜在能力。职业素养指职员行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养能够预测个人长期在无人监管下的工作状态，包括差不多职业素养、专门职业素养。专门职业素养指该岗位的工作性质对任职者的职业素养的专门要求。

第三部分：岗位讲明书编写常用词汇解释内容讲明举例组织打算组织：按照一定的目的、任务和形式加以编制、进行安排，使组成的形式或组成部分之间系统化、有序地集合起来；打算：人们为了达到一定目的，对以后时期的活动所作的部署和安排；打算可能包括预测、确定目标、进展战略，建立优先权，执行时刻和顺利、预算，进展政策和程序。如召集组织一项活动或组织履行一项职能或任务。组织编制、申报生产部生产作业打算，并依照生产作业打算组织生产。如年终、日常的各项工作打算。执行完成、执行（政策）、依照已有的打算执行与实施，向目标前进，投入到实践中去。一个人力资源部经理会定期对被免除职务的职员进行绩效评估。总裁有责任确保一项政策方针可在公司内部贯彻执行。协助配合援助，关心，支持。支持一项任务或职能的履行。一个专门项目要在部门经理的协助下完成（部门经理可能是给予指导性报告或提议性解决问题的方法）。在此，部门经理对最终的结果有大部分阻碍，而一些重要下属也会被叫来协助部门经理完成一篇报告，收集和分析此报告依据的数据，其阻碍是积极的。审核/审批审核：是对某项任务或活动的审查与核对、校正；审批：是批准同意进行某项任务或活动，或同意授权给某人，表示赞同或许可。公司经理会授权销售经理进行招聘、选择、定位销售代表。分析改进把整个情况分割成不同的部分，以便更好的发觉它的本质、比例、作用和内在关系等。认真研究检查所有部分。一步一步地完全调查、辨不并确定被分成许多部分的情况的真相和原理。建议建议包括：提供建议或忠告，推举或暗示、通知或通报、告之、教导开导、指导。建议包括：提供建议或忠告，推举或暗示、通知或通报、告之、教导开导、指导。资源分配排除专门缘故为了一个特不的目的指派任务，依照打算进行库存分发分配、托运、标识。一个市场部经理会为公司的某特定产品的广告和促销活动指配不同的市场预算金额。预见、期望提早感知、预见、提早行动以防止事务向坏的方向进展。为了适当地激发职员的积极性，一个治理人员在为下属定薪资制度时，应该提早预见下属职员对此激励职员薪资制度的反应。评估当在评判下属的工作业绩时，一般是评估和推断完成任务的数量和质量、价值、效率、工作方法。一个保安经理可能会用事故发生的量化频率和严峻性来评估一个新职员事故防止打算的效力。分配/指派指定下属完成专门任务。一个维修主管可能会指派下属去完成一项修理工作。保证/确保确信某事，使怀疑的情况得到确认。当及时完成某一项目或有效地执行销售打算时，使可靠的承诺、誓言得到保证而负责任。人事经理可保证在招聘职员时使用某些测试，但可将实际的治理、打分和对这些测试的解释工作托付在人事方面专门优秀的职员。考勤指出席。为代表经理出席会议，指定的下属会参加那些会议，出席并不意味着具有代理的权力。操纵通过所建立的标准抑制及操纵不良阻碍完成预定的打算，在完成工作的过程中不断观看，发觉问题，讨论问题，解决问题。部门经理应该对下属工作失误后可能造成的损失或风险进行操纵。协调做出正确的指导和推断，为达到共同目标系统全面的引导组织下属职员行动。一个经理不得不统一协调各部门专家们的各自行动，以便完成一项艰巨的项目或设计并完成当地公共关系活动或广告活动。创新使存在、形成、引发、发生，以公司或名誉投资，通过并产生结果。一个工程师可能会制造一种新的、更有效的生产产品的方法，此方法能够降低产品的单位生产成本。单纯的研究工作要求在职人员以新颖的非重复的方式工作。这种情况要求在职人员开发新理念，并能用富于制造性的、幻想性的方式来解决复杂的问题。设计、策划设计，拟定草图，在脑海中形成自己的东西，打算执行，安排整个情况的细节以便情况更完善。一个工程师会设计出新的、更经济的改良方法。决定、确定限制、定义，最后决定或提早决定，决定或解决，通过考虑和调查后做出决定，确切地去发觉，确定或探知，由缘故推知结果。作为一个人力资源部经理可能决定应聘者不适合某岗位。进展使逐步变强、变大等，关于商业不断宽敞，关于一个好的方法把它变成行动，向大伙儿展示、透露。一个会计可能会形成一个新的表格来打算该部门下一年的财务预算，该表格会自动处理数据而更容易进行财务分析。检查详细检查，认真分析，正式询问以得出事实的真相。一个公司的总裁在决定让度对方公司的某财产时，所有的要紧因素都要认真考虑，如有利或不利的相关信息和数据，该财产的潜在的价值等。跟进留意某项工作或活动值到完成。一个监督治理人员可能会全程跟随下属，值到下属完成任务。

附件1：不同层级岗位共性职责部长、部门经理职位共性职责组织打算组织建立本部门的各项治理制度和工作流程。制定本部门年、季、月度工作打算，并跟踪监督打算的实施情况。制定本部门职员的培训打算。执行负责部门内部的岗位设置、职责划分，以及部门内人员的任用草案的编制。组织制订、优化本部门的治理制度和流程。负责制度的推进与实施监督，不断完善部门治理。负责宣导公司的企业文化，提高部门职员的凝聚力和活力。负责本部门人员的绩效考核、绩效工资二次分配。与公司各部门之间的工作关系协调。完成上级交办的临时性工作任务。审核审批审核下属岗位人员提交的各类报告、方案、报表和申请。审核下属职员的工作打算与总结。审核和操纵本