工程项目成本精细管理讲义69

工程项目目成本精精细管理理讲座目录CONTENT01概述建筑企业业热点问问题与应应对建筑企业业如何高高质量发发展建设工程程施工项项目经营营趋势与与风险0203040506公司项目目管理存存在的主主要问题题公司前十十七大项项目已完完未结项项目分析析与对策策目录CONTENT07项目成本本管控对对策全面推进进建造合合同成本本管理报报表工作作《项目建建造合同同成本管管理经营营报表》》具体方方法全面推行行项目《《建造合合同成本本管理经经营报表表》制度度要求0809101112推行《项项目建造造合同成成本管理理经营报报表》制制度的目目标与预预期项目管理理常见问问题解答答01概述概述精细化管管理是建建立在常常规管理理基础之之上并将将常规管管理引向向深入的的基本思思想和管管理模式式。以““建造合合同成本本管理””为手段段和载体体，扎实实推进建建筑施工工项目经经营的精精细化管管理，就就是以刚刚性的制制度，规规范人的的行为，，形成良良好的执执行文化化，从管管理随意意化向管管理规范范化转变变，实现现科学决决策，从从经验型型管理向向科学性性管理转转变。02建筑企业业热点问问题与应应对建筑企业业热点问问题与应应对实行营改增后，企业税负不减反增，应做好项目税收筹划，尽可能取得足额进项税额，降低税赋成本。1填报时间间填报责任任人低价中标，合同约定的风险无限转嫁，严重制约建筑业的发展。企业应加大科技投入与技术储备，将底端的成本竞争改变为企业拥有核心技术与装备的竞争优势。生产资料与人工工资严重倒挂，企业政策性亏损严重。应严把合同价格风险关，合理分担因资源涨价引起风险，避免产生重大政策性亏损。23建筑企业业热点问问题与应应对实施碳达峰碳中和政策后，建设项目绿色建造要求更高，环保考核更严。在抢抓订单的同时，更加注重低碳、节能、环保、绿色施工，大力培育装配式产业发展。4填报时间间填报责任任人施工项目结算拖延严重，项目应收账款与存货居高不下，严重制约企业高质发展。工程造价管理将发生重大改革，逐步停止使用定额计价体系，我们要迅速改工作思维方式，适应工程造价清单计量、市场询价、自主报价、竟争定价的市场化改革。56建筑企业业热点问问题与应应对BlM技术是精益建造的必由之路。BlM中心清理已购置的硬件设备与专业软件清单，提出实施效果与存在问题报告，进一步清理BIM软件配置的逻辑关系，按照建筑建模、结构建模、工艺设备建模的要求，系统解决设计碰撞检查、4D模拟、建造质量控制、造价管理的共性问题。建筑信息BlM技术主要作用：一是项目前期投标编制方案的必备条件。二是项目正向设计或BlM翻模发现设计错误与矛盾，减少因设计变更引起的返工增加投资。三是通过BlM技术解决所有设备管线、各种介质管道、电线电缆桥架的设计碰撞问题。四是解决施工过程局部深化节点。五是在项目建造中，应用BlM技术进行材料计划编制、釆购、核销等控制，可以大大降低建造成本。六是指导施工形象进度计划编制调整与考核。七是项目运营投产后，协助运保维护方案编制与实施；八是带动企业内部控制在源头实现信息化和智能化。7建筑企业业热点问问题与应应对规范清理后的PPP项目，做到技术引领、资本推动、数字赋能、协同发展，推动开发承接PPP项目。8填报时间间填报责任任人资质改革工作再度摆上议事日程。关于农民工实名制管理，应完善后续政策。910建筑企业业热点问问题与应应对建筑材料网上集中采购，是促进管理和降本增效的好办法。11填报时间间填报责任任人推行工程总承包，是建筑企业承包方式改革的必由之路。建筑企业资质放宽后，个人执业职业资格需高度重视。121303建筑企业业如何高高质量发发展123建筑企业业如何高高质量发发展观念转变变；制度创新新；体制机制制创新。。实行项目目模拟法法人制，，打造全全过程、、全要素素、全员员参与的的项目精精益管理理活动，，培育全全体员工工都是单单元业务务活动的的经营者者。加快人才才集聚。。04建设工程程施工项项目经营营趋势与与风险建设工程程施工项项目经营营趋势与与风险（一）从施工项项目内部部环境分分析，大大型建筑筑企业往往往要面面临并克克服以下下管控问问题：一一是工程程项目分分布广，，管理难难以做到到全覆盖盖的有效效监控；；二是多多部门归归集的经经营数据据相互矛矛盾，难难以落实实数据的的真实性性；三是是管理制制度执行行乏力，，很难落落地生根根；四是是风险识识别难度度大，风风险管控控要求高高。建筑市场场竞争越越来越激激烈、价价格越来来越透明明，大部部分施工工项目都都以合理理低价中中标，施施工企业业在项目目中获取取微利；；同时业业主对合合同履约约的条款款也越来来越苛刻刻、要求求也越来来越高。。市场竞竞争的大大环境决决定了工工程项目目的利润润空间越越来越低低，对外外开源难难度越来来越大。。外部因素素趋势内部因素素趋势（二）建设工程程施工项项目经营营趋势与与风险企业缺乏投标风险管理意识。投标人没有识别出项目的风险或对风险评估不充分，如材料涨价、工期安排不合理、施工方案不成熟、对外部条件认识不足等。1企业未响应招标文件的要求。只是按照原来的经验进行施工安排、标前材料设备询价不充分，投标组价出现了较大的偏差，对比较苛刻的合同条款没有认识到位。2对项目现场及周边资源没有认真细致考察。投标编制的施工组织设计不具备可行性，对一些措施项目考虑不足。3投标团队能力不足。存在工程量计算错误、漏项、价格涵盖内容不全等专业方面错误，项目成本没有测算或测算不准，靠拍脑袋进行投标决策。4投标草率，决策失误，在施工方案选择、不平衡报价运用、风险取舍等方面出现了决策的失误，存在先中标后索赔的错误思想。企业在投标阶段要加强和提高对投标项目的风险评估能力，客观选择投标项目，完善风险评估程序，认真研究招标文件、重视培育投标团队能力提升。5（三）投标阶段风险建设工工程施施工项项目经经营趋趋势与与风险险（四））更加加注重重合作作经营营风险险识别别与控控制公司在在市场场开发发中，，利用用社会会资源源开展展合作作经营营签订订承揽揽合同同，以以收点点方式式由合合作单单位主主导完完成项项目施施工。。这种种模式式对做做大企企业规规模，，完成成年度度经营营目标标起到到一定定作用用，但但因过过程管管理缺缺失，，极易易造成成违法法违规规给企企业带带来负负面影影响与与重大大经济济损失失，应应慎重重使用用合作作经营营模式式，更更不能能作为为一种种主流流的经经营方方式进进行推推广与与使用用，主主要经经营风风险如如下:1、合合作经经营极极易造造成转转包与与非法法分包包之嫌嫌，一一旦发发生分分包纠纠纷，，产生生的法法律后后果是是签约约合同同无效效，并并没收收非法法收点点所得得。2、合合作经经营在在实施施阶段段，在在施工工管理理、经经营结结算、、资金金流向向极易易因挂挂靠导导致失失控，，造成成农民民工讨讨薪事事件，，给企企业带带来行行政处处罚与与蒙受受经济济损失失。建设工工程施施工项项目经经营趋趋势与与风险险（四））更加加注重重合作作经营营风险险识别别与控控制3、规规避风风险与与应对对措施施：(1)合合作经经营方方式应应选择择以我我方主主导施施工为为主，，合作作方为为辅的的施工工任务务分配配方式式；(2)合合经经经营以以内部部责任任承包包书的的形式式下达达目标标责任任成本本指标标，在在责任任成本本范围围内实实行风风险承承包制制；(3)合合作经经营项项目部部其主主要管管理人人员由由我司司派谴谴，发发生费费用进进入项项目成成本；；(4)合合作经经营承承包者者以项项目部部名义义，实实行劳劳务分分包加加材料料机械械集中中供应应的管管理方方式；；(5)项项目所所产生生的经经营成成果除除上交交管理理费外外的损损益原原则上上由合合作经经营承承包人人承担担享受受；建设工工程施施工项项目经经营趋趋势与与风险险（四））更加加注重重合作作经营营风险险识别别与控控制4、合合作经经营应应注意意的事事项；；(1)只只许与与合作作经营营承包包人签签订项项目责责任书书，严严禁签签订收收点分分包合合同；；(2)公公司应应成立立项目目部及及委派派人员员，并并下达达聘用用文件件，报报业主主备案案，严严禁合合作经经营承承包者者私刻刻公章章，严严禁未未经公公司审审核许许可签签订各各类合合同；；(3)不不得开开具对对合作作经营营承包包者授授权委委托书书，避避免产产生表表见代代理不不良后后果；；(4)项项目对对内对对外的的技术术资料料、施施工方方案、、现场场签证证、过过程索索赔、、结箅箅支付付，未未经公公司审审核把把关不不得超超过代代理，，严禁禁不审审核汇汇总各各类资资料加加盖项项目章章。建设工工程施施工项项目经经营趋趋势与与风险险（五））项目目实施施阶段段风险险与控控制1、企企业缺缺乏项项目成成本管管理制制度、、控制制标准准、责责任成成本、、考核核制度度、超超利分分成机机制等等，致致使目目标不不明确确，干干赢干干亏一一样，，赢多多赢少少一样样，项项目团团队没没有积积极性性。2、项项目缺缺乏良良好经经营管管理团团队，，从业业人员员不能能胜任任岗位位职责责。项项目实实施过过程中中，经经常产产生换换将现现象，，这是是项目目管理理决策策大忌忌。3、项目成成本策划与与管控能力力差。项目目实施前没没有详细的的策划，走走一步看一一步，没有有成本控制制的目标，，缺少责任任体系，没没有项目实实施过程中中的成本分分析程序。。4、策划与与执行脱节节。虽然有有项目前期期策划，但但实施过程程中，项目目实际的做做法和投标标阶段、策策划阶段的的方案相去去甚远，甚甚至对前期期策划方案案束之高阁阁。建设工程施施工项目经经营趋势与与风险（五）项目目实施阶段段风险与控控制5、施工组组织能力差差。对外部部条件的判判断认识不不足，造成成施工组织织不利，使使施工进度度前期滞后后，项目中中后期抢工工期，造成成成本的加加大。6、分包选选择和管理理不力。分分包商资源源投入不足足，不能满满足分包合合同对工期期、质量、、安全的要要求，有时时还面临不不能履约的的分包商退退场的问题题，严重影影响项目的的正常进度度安排，势势必增加项项目的成本本。7、资源配配置不到位位协调能力力差。不能能及时提供供分包工作作面、甲供供材料等条条件，这种种情况下，，通常会面面临分包商商的索赔，，同时对甲甲供材料控控制不利，，造成材料料用量超支支，对分包包商管理的的不足表现现出来的是是分包成本本的加大，，其实根源源还是项目目的管理环环节存在较较大漏洞。。8、质量安安全管理失失控。对质质量、安全全的管理出出现问题，，质量不合合格进行返返工，安全全事故频发发，必然造造成项目的的成本加大大。建设工程施施工项目经经营趋势与与风险（五）项目目实施阶段段风险与控控制9、材料采采购和管理理程序不完完善，造成成采购成本本加大。材材料核算体体系不健全全，不能及及时准确反反映分项工工程材料实实际用量，，无法核算算真实成本本，也发现现不了存在在的问题，，更找不到到相应的责责任人。有有的项目上上，技术人人员提出的的材料采购购计划不严严肃，没有有审批程序序，造成采采购数量超超出预算用用量，造成成浪费。10、对机机械设备管管理不系统统、不专业业。不能对对机械设备备的价格、、效率、性性能、配件件更换周期期等做出全全寿命周期期的综合判判断；对机机械设备现现场协调不不到位，不不能有效穿穿插作业，，造成机械械设备窝工工或不足；；专业机械械设备管理理人员和机机修人员不不足，只注注重使用，，不注重机机械设备的的保养和维维修，机械械设备故障障率高，造造成工期延延误和其他他资源的窝窝工。建设工程施施工项目经经营趋势与与风险（五）项目目实施阶段段风险与控控制11、漠视视对合同的的管理。这这也是在项项目管理中中普遍存在在的一种现现象，项目目管理人员员把合同文文件束之高高阁，根本本不清楚合合同是如何何约定的，，更谈不上上对变更索索赔进行策策划了，往往往有正当当理由的变变更索赔项项目，由于于错过了合合同约定的的时效、不不清楚变更更索赔的约约定原则、、基础资料料不完备等等情况，错错失了给业业主进行变变更索赔的的机会。12、甲乙乙双方矛盾盾尖锐。由由于自身管管理的不规规范，使业业主、监理理对承包商商的项目管管理水平和和管理能力力产生了质质疑，监理理、业主为为了保证合合同目标的的实现，从从而会施以以更加严格格的管理，，如果最终终承包商实实现不了合合同约定的的目标，又又会面临业业主的反索索赔，业主主会启动罚罚款程序，，承包商不不但经济上上会遭受损损失，信誉誉也会受到到很大的影影响。建设工程施施工项目经经营趋势与与风险（五）项目目实施阶段段风险与控控制13、如何何破解合同同实行总价价干、综合合单价包干干不调整引引起的重大大亏损风险险，应从分分析投标阶阶段设定的的总价包干干或单价包包干约定范范围入手，，查清招标标文件提供供的施工条条件，包括括设计图纸纸、地勘报报告、施工工规范和现现场条件；；现行的法法律法规和和政策环境境、物价水水平；合同同约定的开开竣工时间间或日历工工期；工程程量清单或或业主要求求一览表、、技术规格格书和样品品库等的约约定范围。。通俗地讲讲，工程变变更构成约约定范围的的改变，业业主要求改改变或业主主指令也构构成约定范范围的改变变，法律法法规政策改改变构成约约定范围改改变，不利利现场构成成约定范围围改变，物物价上涨构构成约定范范围改变，，不可抗力力也构成约约定范围改改变。这些些导致约定定范围改变变的因素出出现后，必必然导致总总价或单价价的改变，，由此提出出调整合同同约定的包包干主张。。企业无论在在投标阶段段还是项目目实施阶段段，都需要要弥补自身身管理的不不足，提高高管理人员员的专业素素养，补齐齐短板、刀刀刃向内、、练好内功功，这才是是企业基业业长青、发发展壮大的的基础保证证。05公司项目管管理存在的的主要问题题1、项目成本策策划能力欠欠缺，测算制定项目责责任书利润润率偏低，，起不到对对项目经理理团队成本本管控意识识与压力；；2、团建能力差差，有用人人才流失严严重，预算算编制能力力弱化，一一体化公司司与直管项项目部普遍遍存在项目目预算编制制外包现像像，影响项项目经营效效益竣工结结算工作有有序开展；；3、项目商商务经理未未实行委派派制，职能能部门未对对其履职能能与岗前进进系统系业业务培训与与交底，导导致项目经经营预算团团队忙于分分包招标、、录入材料料计划、对对内对外开开单，不做做到图收入入预算、材材料预算、、成本预算算，导致项项目亏损说说不清导不不明；4、二级预预算部门未未对项目成成本管理起起到服务支支撑与监管管作用，只只做繁锁的的数据统计计，有些报报表重复失失真，不能能起到管控控与纠偏成成本的作用用；公司项目管管理存在的的主要问题题5、系统从从上到下的的管理链条条沉长，造造成解决项项目实际问问题效率差差，发号施施令的多，，传导环节节多，填报报表格多；；6、工作方方式采用层层层频繁检检查，以罚罚代管，没没有直达项项目帮助其其解决具体体实际困难难，指导其其开展二次次经营与三三次经营工工作，仅仅仅停留在内内圈开会布布置，造成成项目预算算员不知晓晓、不清楚楚、不知道道怎么做；；7、项目部施施工技术员、、预算员、材材料员的岗位位职责不清，，导致项目成成本“铁路警警察各管一段段”，商务经经理未起到项项目成本管理理的主责作用用，未建立项项目建造合同同成本核算体体系，缺乏策策划、编制、、控制、实施施、纠偏、编编报的控制流流程，导致项项目成本管理理严重失控。。公司项目管理理存在的主要要问题8、项目部没没有摆正建筑筑施工企业是是个服务型企企的特点，没没有建立以现现场带动市场场的经营理念念，未建立项项目经理是合合同履约第一一责任人的基基本要求，未未建立与业主主方、监理方方、设计方、、施工方开展展有效沟通机机制，资源组组织能力差，，业主投诉多多。9、项目诚信信履约能力差差，经对亏损损项目原因分分析，主要表表现在项目经经理未经业主主同意随意更更换，内部工工作交接严重重脱节。施工工队伍选择把把关不严，项项目施工质量量差，工期严严重拖期，清清退更换队伍伍增加项目成成本。10、重大亏亏损项目，承承揽合同价普普遍采用总价价包干或清单单预算控制价价下的结算形形式；个别项项目投标报价价时存在漏项项、漏量、低低价现象，商商务标与技术术标内容脱节节，合同条款款中对量价调调整风险、涨涨价风险、特特殊措施风险险均为闭口包包干不作调整整，为项目后后期开源索赔赔工作埋下重重大风险隐患患。公司项目管理理存在的主要要问题11、竣工结结算资料如图图纸、变更、、甲供料小票票、认价单、、材差资料等等遗失严重；；钢结构转化化图纸没有对对接设计院审审核盖章；与与结算有关的的现场有效签签证廖廖无几几，业主仅仅仅停留口头承承诺，没有书书面文件资料料，这些问题题严重影响结结算工作的推推进。12、甲方结结算程序多、、环节多、流流程长，人员员变化多，我我司业务人员员未积极主动动对接甲方关关切的问题，，响应沟通能能力差，遇到到问题绕道走走，问题一阁阁就是几年，，有些项目尚尚未完成竣工工验收的送审审结算资料。。13、项目材材料管理粗放放，耗用浪费费严重。甲供供料、统购料料超领、超购购严重；分包包超付、材料料超领；质量量成本、延期期成本均由我我司承担；而而且分包产生生的窝工、点点工、签证也也由我司承担担，这些因素素均是造成项项目亏损的重重要原因。公司项目管理理存在的主要要问题14、项目成成本管理归集集责任不明确确，造成核算算无序，在没没有预算控制制下输入消耗耗信息，形成成财务流水记记账，代替实实际发生成本本；统计已完完未结及亏损损额的真实性性存在质疑，，以致造成重重大亏损原因因无从查实。。15、个别单单位为了做一一些形式上减减亏表面文章章，在无合同同依据、无技技术资料、无无现场签证下下，人为编制制所谓的减亏亏索赔报告，，这些现象的的存在，不但但是减不亏，，反而使甲乙乙双方产生互互不信感，项项目结算一搁搁就是几年。。上述结算拖期期，项目亏损损，从表面上上看好像是经经营预算系统统问题，但实实际上是从营营销合同、收收入预算、分分包合同、成成本预算、施施工组织、现现场签证、开开单计核、材材料管理、资资金管理、资资料管理、竣竣工结算等各各环节上出了了问题，存在在项目部运作作不规范，部部门监管不到到位所致。公司项目管理理存在的主要要问题06公司前十七大大项目已完未未结项目分析析与对策公司前十七大大项目已完未未结项目分析析与对策1、十七大项项目属于历史史久远，项目目体量大，结结算拖期长，，项目亏损严严重。2、项目认质质认价未确认认，现场签证证未办理，甲甲供料未核对对；3、项目使用用时间长，未未办理正式交交工验收手续续，竣工图等等与结算有关关资料未编制制或丢失严重重；4、施工内容容存在甩项甩甩量，施工质质量差，双方方争议大，工工期拖期严重重，违约处罚罚严重；5、施工过程程只管干，不不管算，索赔赔事项业主仅仅仅停留口头头承诺，没有有形成书面签签证文件资料料；6、钢结构转转化图纸及精精装设设计未未对接设计院院审核盖章，，竣工结算未未编报或编报报质量不符合合要求被退回回；7、甲乙双方方项目管理机机构变化大，，项目经理、、商务经理、、技术负责人人退的退、跳跳的跳、离的的离，重启项项目结算难度度极大。8、今年上半半年以来，公公司虽然制定定了具体的解解决方案，但但有些二级单单位仍然重视视程度不够，，在人员配置置上、完善竣竣工结算资料料上、结算核核对上未按公公司确定结算算减亏工作计计划有序推进进。07项目成本管控控对策项目成本管控控对策通过上半年来来持续不断抓抓结算治亏损损整治行动，，组织开展各各种形式专题题会，细化结结算减亏任务务节点，明确确责任及考核核，围绕找资资料，编预算算，送结算、、对结算的基基础工作，上上半年超额完完成已完未结结项目的结算算任务。因历历史原因，项项目亏损总体体情况据高不不下，项目成成本粗放管理理依然严重，，离年初确定定的目标减亏亏三分之一任任务仍有很大大的距离。下下半年我们将将采取更为严严格更为有效效的措施，对对不同类型与与状态的亏损损项目，强烈烈推进减亏、、止亏、盈利利目标。如期期取得阶段性性成果来确保保完成全年结结算减亏目标标。项目成本管控控对策1、正确处理理好“救火””与“防火””的辩正关系系，二手抓，，二不误，互互促进。进一一步掀起抓交交工、消缺项项、补资料、、办结算、减减亏损的重大大“救火”专专项行动，同同时应全面推推进以建造合合同成本管理理报表为主线线的“防火””管控体系。。采取“救火火”是要解决决公司当前已已完未结确权权、资金回收收、项目减亏亏，解决公司司当前经营困困难的生存问问题；建立““防火”体系系是解决公司司未来项目成成本精益管理理，提升效益益，解决公司司长远发展，，质量好不好好优不优的问问题。2、在加大市市场营销的同同时，应加强强公司职能部部门对重大合合同的评审力力度，建立评评审质量责任任追究制度。。职能部门必必须对分管业业务对应的合合同条款，认认真识别存在在风险点，并并提出改进建建议。应进一一步确立法务务审核是承揽揽合同风险防防范的最终防防线。要确保保承揽合同形形式与条款内内容合法合规规，规避因合合同质量瑕疵疵造成履约亏亏损风险，避避免无效合同同情景的产生生。项目成本管控控对策3、重塑项目目经理在公司司授权范围内内，代表公司司履约项目的的主体地位，，应进一步明明确项目经理理是成本管理理第一责任人人，其首要任任务是对公司司效益负责。。通过本次对对项目经理、、商务经理、、技术负责人人开展建造合合同成本管理理大讨论大培培训活动，把把确保项目收收入最大化、、成本管理精精益化、效益益致上的评价价理念根植于于项目经理、、商务经理、、技术负责人人血液与灵魂魂。只有培植植好项目经理理的成本效益益意识，才能能带动项目团团队的成本意意识，才能参参与支持项目目开展成本策策划控制的各各项工作。项目成本管控控对策4、举公司之之力，重点解解决项目体量量大，结算拖拖期长、亏损损严重、存在在争议多的前前十七大项目目结算治亏工工作，具体措措施是：一是在公司分分管片区领导导的支持下，，由我牵头组组织项目责任任单位总经理理、总经济师师、项目经理理、商务经理理、预结算人人员及相关部部门参加的十十七大项目结结算推进工作作。二是重新梳理理项目结算完完成时间，细细化缺项业务务完成节点，，列入专项考考核。三是查清十七七大项目结算算现状及影响响结算推进的的内外部因素素，釆取各种种有效措施予予以解决。四是定期组织织项目结算减减亏专题会，，加强部门之之间工作协同同，集中资源源快速解决各各种疑难杂症症。五是亲自组织织与甲方开展展各个层级的的结算协调与与谈判工作。。六是定时向公公司领导报告告结算事项及及考核奖惩建建议。项目成本管控控对策5、迅速推进进在建项目二二次经营与未未结项目三次次经营工作。。根据目前建建筑市场资源源大涨的特殊殊情势，以及及在施工期间间发生的各种种赶工措施，，及时向业主主提出材料调调差与签证索索赔，做好各各项书面确权权工作。公司司重申，凡是是不能满足确确权，项目亏亏损超过500万元以上上，垫资1000万元以以上的，必须须立即采取项项目熔断机制制，直至问题题解决才能复复工。6、整顿工程程分包管理行行为。工程分分包招采及合合同履约管理理是目前公司司较为薄弱的的环节，严重重制约公司品品质与效益提提升，通过改改革举措，拿拿出清理协作作队伍的方案案。将僵死队队伍、挂牌陪陪标抬价队伍伍、无履约能能力队伍、失失信闹事队伍伍清理出去，，保留支持诚诚信好队伍、、引进补充有有竞争力实力力的队伍。08全面推进建造造合同成本管管理报表工作作全面推进建造造合同成本管管理报表工作作1、通过调究究分析，项目目毛利率底下下的原因有多多种因素，但但主要因素还还是属于项目目成本管理粗粗放所致，根根据以往的经经验，结合公公司目前项目目管理现状，，已完成项目目《建造合同同成本管理经经营报表》与与《公司项目目建造合同成成本管理经营营状况汇总表表》。主要内内容由四张预预算及盘点过过渡表与七项项预算附件组组成。每月由由项目商务经经理组织填报报，其中二级级公司自管项项目，由二级级公司经营预预算部门负责责审核审批，，直管项目由由集团经营预预算部负责审审核审批。公公司二级财务务部门都应按按经营预算部部门对项目巜巜建造合同成成本管理经营营报表》的审审批结果，按按合同约定的的支付比例履履开单结算支支付，严禁未未经审批项目目巜建造合同同成本管理经经营报表》实实行资金支付付的情况发生生。全面推进建造造合同成本管管理报表工作作2、公司二级级经营预算部部门，按月按按完成项目巜巜月度建造合合同成本管理理经营报表》》审批后，以以分(子)公公司为单位，，按已完已结结、已完未结结、在建工程程、停缓建项项目分别填报报分公司项目目《月度建造造合同成本管管理经营状况况汇总表》。。集团经营预预算部按直管管项目、二级级分(子)公公司的顺序，，按月编报集集团公司《月月度建造合同同成本管理经经营状况汇总总表》。3、采用线上上线下形式，，组织全公司司预算、财务务、材料进行行培训活动。。确保填报工工作全覆盖。。09《项目建造合合同成本管理理经营报表》》具体方法《项目建造合合同成本管理理经营报表》》具体方法为了提高编制制与审核《项项目建造合同同成本管理经经营报表》质质量，重点应应加强过程项项目收入预算算、成本预算算与材料预算算管理。要求求按如下程序序做好编制与与审核工作。。1、

由项目目商务经组织织完成项目划划分及对应的的专业组成划划分。2、

由项目目商务经理根根据项目组成成组织编制项项目专业到图图目录清单(详见样表)。这份清单单是甲乙双方方结算的依据据，是总分包包内部结算的的依据，是编编制收入预算算、材料预算算、成本预算算的依据，是是正确填报核核心内容。3、

根据图图纸目录清与与承揽合同计计价方式编制制基础工作预预算、主要材材料预算。4、

根据图图纸目录清与与基础预算确确定施工单位位。5、、根据据基基础础预预算算，，做做好好二二次次三三次次经经营营策策划划，，形形成成上上报报业业主主开开源源预预算算，，支支撑撑收收入入开开单单与与竣竣工工结结算算。。《项项目目建建造造合合同同成成本本管管理理经经营营报报表表》》具具体体方方法法6、、商商务务经经理理根根据据基基础础预预算算与与确确定定的的分分包包合合同同，，调调整整形形成成分分包包预预算算。。支支撑撑分分包包开开单单与与分分包包竣竣工工结结算算。。7、、商商务务经经理理根根据据基基础础图图号号材材料料预预算算，，形形成成材材料料品品种种规规格格的的采采购购材材料料预预算算。。8、、根根据据采采购购材材料料预预算算，，由由项项目目部部向向物物资资公公司司分分期期分分批批提提出出材材料料采采购购计计划划(限限量量限限价价)。。9、、物物资资公公司司采采购购后后运运送送指指定定地地点点，，由由项项目目部部验验收收确确认认后后办办理理入入库库手手续续。。10、、项项目目部部材材料料员员根根据据号号图图材材料料预预算算办办理理耗耗用用出出库库领领用用手手续续。。11、、项项目目部部材材料料员员逐逐月月办办理理入入库库、、出出库库、、库库存存盘盘点点表表。。12、、项项目目商商务务经经理理逐逐月月计计核核当当月月材材料料对对内内对对外外开开单单。。10全面面推推行行项项目目《《建建造造合合同同成成本本管管理理经经营营报报表表》》制制度度要要求求全面面推推行行项项目目《《建建造造合合同同成成本本管管理理经经营营报报表表》》制制度度要要求求1、、经经营营预预算算系系统统全全体体员员工工的的思思想想必必须须统统一一到到公公司司全全面面推推行行《《项项目目建建造造合合同同成成本本管管理理经经营营报报表表》》决决策策部部署署上上来来，，做做系系统统业业务务改改革革提提升升的的推推行行者者、、执执行行者者、、宣宣传传者者。。此此项项制制度度落落地地后后，，可可以以大大幅幅提提升升系系统统从从业业人人员员的的工工作作效效率率效效果果，，可可以以大大幅幅降降低低系系统统日日常常重重复复工工作作量量，，可可以以动动态态反反映映每每个个项项目目经经营营效效果果，，可可以以发发现现项项目目内内部部舞舞弊弊与与各各类类原原因因项项目目亏亏损损问问题题。。采采取取各各种种措措施施，，降降低低合合同同履履约约风风险险。。2、、同同志志们们一一定定要要力力戒戒为为填填报报《《项项目目建建造造合合同同成成本本管管理理经经营营报报表表》》存存在在畏畏难难情情绪绪或或流流于于形形式式的的被被动动思思想想。。力力求求做做到到““先先策策划划，，后后实实施施，，先先清清图图后后预预算算，，先先合合同同后后开开单单，，先先开开单单后后支支付付””的的填填报报原原则则，，确确保保每每个个数数据据都都有有相相应应的的合合同同、、预预算算、、盘盘点点等等基基础础资资料料作作为为支支撑撑，，保保证证报报表表的的完完整整性性、、客客观观性性、、准准确确性性。。全面推推行项项目《《建造造合同同成本本管理理经营营报表表》制制度要要求3、在在项目目经理理领导导下，，由项项目商商务经经理牵牵头组组织完完成项项目成成本策策划、、实施施、优优化、、纠偏偏、归归集、、编报报工作作，对对项目目成本本客观观性、、全面面性、、准确确性负负责；；二级级经营营预算算部门门是审审核审审批建建造合合同成成本管管理经经营报报表的的主责责部门门，对对经营营报表表的质质量负负审批批责任任。4、推推行此此项制制度后后，公公司所所有项项目必必须执执行到到位，，填报报范围围追塑塑到已已完已已结但但存在在应收收应付付项目目，已已完未未结项项目、、在建建项目目、停停缓建建项目目。5、通通过填填报活活动，，统一一规范范项目目成本本归集集核算算口径径，揭揭示暴暴露个个别项项目成成本管管理乱乱象，，起到到引领领、规规范、、矫正正、警警示作作用。。6、通通过项项目成成本清清理与与归集集，查查清前前公司司前十十七大大项目目亏损损的原原因，，采取取对应应的纠纠亏措措施。。全面推推行项项目《《建造造合同同成本本管理理经营营报表表》制制度要要求7、打打通项项目成成本信信息孤孤岛与与不透透明现现象，，实时时反应应项目目盈亏亏状况况，让让项目目经理理及管管理团团队时时刻保保持清清醒头头脑，，形成成项目目盈利利光荣荣，亏亏损耻耻辱的的价值值导向向。8、规范项项目成本核核算从组织织策划收入入预算(材材料预算)编制、开开单报量、、收款清欠欠、分包(物资)策策划招采、、分包(采采购合同签签订、预算算(材料预预算)编制制、材料收收发与盘点点、开单确确认、结算算支付等九九个环环相相扣的闭环环管理。部部门审核应应严格把控控环环相扣扣的基础资资料，确保保各项指标标真实有效效，对把关关不严、审审核不细导导致报表失失真的质量量问题，由由项目商务务经理与部部门审核人人员共同承承担失职渎渎职责任。。公司项目治治理与管理理提升号角角已经吹响响，通过项项目部、二二级经营预预算部门的的共同努力力，在物资资、财务部部门的大力力支持，通通过推行项项目《建造造合同成本本管理经营营报表》制制度后，对对提高公司司项目成本本管理水平平，提高项项目经营毛毛利率将有有巨大的推推动作用。。11推行《项目目建造合同同成本管理理经营报表表》制度的的目标与预预期推行《项目目建造合同同成本管理理经营报表表》制度的的目标与预预期1、建立项项目成本管管控体系。。在项目经经理领导下下，由项目目商务经理理牵头组织织完成项目目成本策划划、实施、、优化、纠纠偏、归集集、编报工工作，对项项目成本客客观性、全全面性、准准确性负责责；确立经经营预算部部门是审核核审批建造造合同成本本管理经营营报表的主主责部门，，对经营报报的质量负负审批责任任。2、制度贯贯彻全覆盖盖。建造合合同成本管管理经营报报表制度，，所有项目目必须执行行到位，填填报范围追追塑到已完完已结存在在应收应付付项目，已已完未结项项目、在建建工程项目目、停缓建建项目。3、规范意意识与行为为。通过填填报活动，，统一规范范项目成本本归集核算算口径，揭揭示暴露个个别项目成成本管理乱乱象，起到到引领、规规范、矫正正、警示作作用。推行《项目目建造合同同成本管理理经营报表表》制度的的目标与预预期4、重点项项目铁腕治治理。通过过项目成本本清理与归归集，查清清项目亏损损的原因，，采取相应应的纠亏措措施。5、加强项项目信息协协同，提高高效率。打打通项目成成本信息孤孤岛与不透透明现象，，实时反应应项目盈亏亏状况，让让项目经理理及管理团团队时刻保保持清醒头头脑，形成成项目盈利利光荣，亏亏损可耻的的价值导向向。6、建立环环环紧扣的的工作机制制。规范项项目成本核核算从项目目经理组织织策划收入入预算编制制、开单报报量、结算算清欠到项项目成本合合同签订、、预算编制制、开单确确认、结算算支付等环环环紧扣的的闭环管理理。12项目管理常常见问题解解答项目管理常常见问题解解答1、如何建建立与承包包方的长期期战略合作作，而又不不违反招投投标法的相相关规定？？答：《中华华人民共和和国招标投投标法》第第三条：在在中华人民民共和国境境内进行下下列工程建建设项目包包括项目的的勘察、设设计、施工工、监理以以及与工程程建设有关关的重要设设备、材料料等的采购购，必须进进行招标：：（一）大大型基础设设施、公用用事业等关关系社会公公共利益、、公众安全全的项目；；（二）全全部或者部部分使用国国有资金投投资或者国国家融资的的项目；（（三）使用用国际组织织或者外国国政府贷款款、援助资资金的项目目。《中华华人民共和和国招标投投标法实施施条例》第第二条：招招标投标法法第三条所所称工程建建设项目，，是指工程程以及与工工程建设有有关的货物物、服务………所称与与工程建设设有关的货货物，是指指构成工程程不可分割割的组成部部分，且为为实现工程程基本功能能所必需的的设备、材材料等。《《必须招标标的工程项项目规定》》第二条：：全部或者者部分使用用国有资金金投资或者者国家融资资的项目包包括：（一一）使用预预算资金200万元元人民币以以上，并且且该资金占占投资额10%以上上的项目；；（二）使使用国有企企业事业单单位资金，，并且该资资金占控股股或者主导导地位的项项目。依法法必须公开开招标项目目，不得釆釆取其他方方式处理，，否则会产产生所签合合同无效的的法律后果果。但可以以邀请有实实力长期合合作伙伴参参与竞标，，在同等的的条件下可可以择优录录用。项目管理常常见问题解解答2、与央企企、国企合合作中应注注意哪些事事项？与私私企、民企企合作应注注意哪些事事项？答：民营建建企数量上上虽然超80%，但但是却在争争夺不到20%的市市场份额。。在项目发发包中，央央企与国企企基本上以以工程总包包或施工总总承包为主主，而民企企则以局部部承包或从从事分包为为主；应充充分发挥央央企国企在在工程总承承包的作用用、地位、、能力与水水平，发挥挥其资金、、技术、装装备、组织织的优势，，发挥民企企专业与劳劳务组织协协调管理能能力。项目管理常常见问题解解答3、EPC总承包合合同的优缺缺点有哪些些？答：EPC总承包优优点：（1）负责责整个项目目的实施过过程，不再再以单独的的分包商身身份建设项项目，有利利于整个项项目的统筹筹规划和协协同运作，，可以有效效解决设计计与施工的的衔接问题题、减少采采购与施工工的中间环环节，顺利利解决施工工方案中的的实用性、、技术性、、安全性之之间的矛盾盾；（2）工作作范围和责责任界限清清晰，建设设期间的责责任和风险险可以最大大程度地转转移到总承承包商；（3）合同同总价和工工期固定，，业主的投投资和工程程建设期相相对明确，，利于费用用和进度控控制。（4）能够够最大限度度地发挥工工程项目管管理各方的的优势，实实现工程项项目管理的的各项目标标；（5）可以以将业主从从具体事务务中解放出出来，关注注影响项目目的重大因因素上，确确保项目管管理的大方方向。项目管理常常见问题解解答EPC总承承包模式的的缺点：：（1）业主主主要是通通过EPC合同对EPC承包包商进行监监管，对工工程实施过过程参与程程度低，控控制力度较较低；（2）业主主将项目建建设风险转转移给EPC承包商商，因此对对承包商的的选择至关关重要，一一旦承包商商的管理或或财务出现现重大问题题，项目也也将面临巨巨大风险；；（3）EPC承包商商责任大，，风险高，，因此承包包商在承接接总包工程程时会考虑虑管理投入入成本、利利润和风险险等因素，，所以EPC总包合合同的工程程造价水平平一般偏高高；（4）与与传统的的建设模模式区别别比较大大，传统统行业的的业主比比较难以以理解和和配合承承包商的的工作。。项目管理理常见问问题解答答4、整个个建筑环环境技工工不足，，转包普普遍存在在，基本本都是劳劳务分包包。当建建筑公司司使用新新的劳务务分包商商（比如如使用当当地劳务务公司）），与农农民工的的劳务纠纠纷不断断，经常常堵建设设方的门门，而建建设方非非合同当当事人，，处理问问题难度度极大。。答：目前前工程建建设组织织形式主主要要工工程总承承包、施施工总承承包、专专业发包包。在此此发包下下，允许许总承包包单位将将非主体体工程分分包给有有资质的的单位，，也允许许使用劳劳务分包包的方式式完成项项目施工工。作为为发包方方应选择择有实力力、讲诚诚信的总总承包单单位，并并严格督督促其开开设农民民工工资资专户，，按法定定存足农农民工工工资保证证金，依依法依规规考核使使用。要要求业主主方、总总包方、、专业承承包与劳劳务承包包方，应应都诚信信经营，，严格履履行合同同义务，，现行法法律是保保护实际际施工人人的合法法权利，，各个层层级单位位都负有有欠付的的义务。。项目管理理常见问问题解答答5、项目目管理中中在地区区材料信信息价不不全的情情况下，，有何举举措能尽尽量减少少材料的的认质认认价？答：不论论采用何何种计价价模式，，应在合合同中明明确认质质认价的的范围、、内容与与程序方方法。主主要方法法有，根根据设计计确定材材料规格格型号品品牌，由由发包方方采购部部门独立立询价，，掌握价价格信息息；施工工方应同同时上报报三家以以上供应应商报价价资料，，由发包包方作出出认质认认价。当当甲乙双双方达不不成意见见时，改改为甲供供料。项目管理常见见问题解答6、项目管理理过程中的签签证、认质认认价、工程技技术联络单等等签字需要注注意哪些细节节、因进度所所迫，经常出出现签证、认认质认价、工工程技术联络络单等滞后的的现象，导致致争执点很多多。答：签证、认认质认价、工工程技术联络络单都是前置置性。明显失失实。许多签签证方式不规规范、内容不不详尽、手续续不完备，且且多由承包方方拟稿，业主主现场代表签签上“同意””、“属实””等字，没有有附图与详细细资料，工程程数量无从核核实，定额子子目无从确定定。现场签证证人员不熟悉悉招标文件和和施工合同，，对定额费用用组成缺乏了了解。有的内内容已经包括括在定额工作作内容中，签签证认可就使使得重复计价价。对设计缺缺乏有效约束束。有的图纸纸节点设计不不够详细，做做法说明不够够全面，设计计过于粗糙，，局部用料计计算不合理，，设计环节经经济控制深度度不够，难以以进行多方案案论证。设计计管理力度不不够，存在大大量先施工，，后出联系单单现象。项目管理常见见问题解答（1）要严格格三方签证制制度。所有的的现场签证必必须经施工单单位项目经理理、总监理工工程师、业主主代表三方共共同签字方为为有效。签证证应一式数份份，及时报送送有关审核部部门，对重大大的隐蔽工程程，应该有审审核部门的人人员参加；另另外，有条件件的业主可以以指派工程造造价管理专业业人员常驻施施工现场，随随时掌握、控控制工程造价价的变化情况况，进行跟踪踪费用控制。。（2）签证内内容必须与实实际相符。要要加强现场工工程管理人员员经济观点及及思想素质教教育，要求他他们不仅要懂懂得设计、施施工技术，还还要具备工程程经济方面的的知识。培养养他们实事求求是的作风，，在抓好工程程质量、工期期、安全监督督的同时，充充分重视节约约工程投资的的重要性。（3）签证的的范围应正确确。现场工程程管理人员必必须认真阅读读招标文件及及投标文件，，明确招投标标范围，凡合合同、定额及及有关文件中中已有规定的的项目，切勿勿盲目签证。。项目管理常见见问题解答（4）现场签证证尤其隐蔽工工程量的签证证中要注明时时间、地点、、工程部位、、事由、并附附上计算简图图、标明尺寸寸、注上原始始数据，明确确结算方式、、结算单价。。对于一些隐隐蔽工程或重重大的现场变变化，还应及及时拍照或录录像，以保存存原始资料备备查。（5）签证要要及时，在施施工中随发生生随进行签证证，应当做到到一次一签证证，一事一签签证，及时处处理。坚决杜杜绝施工过程程中不及时办办理，结算时时搞突击现象象。（6）着重作作好隐蔽签证证管理。投资资控制在实施施组织设计和和施工方案过过程中，尤其其要把好隐蔽蔽工程量的签签认关。隐蔽蔽工程签证是是指施工完以以后将被覆盖盖的工程签证证。此类签证证资料一旦缺缺少将难以完完成结算，因因此，应特别别注意搞好以以下几方面记记录：①基础础换填，材质质，深度，宽宽度记录；②②桩入土深度度及有关出槽槽量记录；③③基坑开挖验验槽记录。④④钢筋验收记记录。只有这这样，才能使使隐蔽工程签签证及时和真真实。项目管理常见见问题解答（7）明确签签证范围和权权限。用制度度约束：什么么范围签证现现场业主代表表可以确认；；什么范围签签证须由建设设单位负责人人签证认可；；什么签证又又必须业主、、总监、设计计会商并报上上级部门批准准等等。（8）签证要要一式数份，，各方至少保保存1份原件件，避免自行行修改，为结结算时提供真真实可靠的凭凭据。（9）签证单单应编号归档档，在送审时时，统一由送送审单位加盖盖“送审资料料”章，以证证明此签证单单由送审单位位提交给审核核单位的，避避免在审核过过程中，各方方根据自己的的需要自行补补交签证单。。项目管理常见见问题解答7、工业项目目普遍存在，，验收手续未未完善，已开开始试生产，，与国家相关关规定矛盾，，如何规避其其存在的法律律风险？答：未验收，，先使用的法法律后果，首首先，未经竣竣工验收即使使用会被视为为工程质量合合格，其次，，工程是否提提前使用还会会影响实际竣竣工日期的认认定，建设工工程的实际转转移占有之日日即可认定为为竣工日期。。再次，发包包人使用未经经竣工验收的的工程，还免免除了承包人人提请发包人人竣工验收的的义务，此外外，工程的转转移占有之日日开始计算工工程的保修期期。建议：发包人人是在经承包包人同意后才才提前使用工工程的，这就