国际企业管理（第三版）章后案例分析答案

第1章《财富》世界500强上榜企业的态势分析1.我国全球500强企业的行业分布与日本、美国相比有哪些不同？给我们什么启示？答：不同：在上榜公司数量上美国仍旧占有绝对优势，中国第二，日本第三。从行业分布看，中国500强企业主要分布在商业储蓄、工程与建筑、石化冶金等行业，而美国企业分布在综合商业、互联网服务、商业储蓄、石化冶金，日本企业分布在汽车制造、电子和通信领域。此外，我国互联网企业上榜步伐加快，但相比美国的同类企业规模仍明显偏小。中美日三国虽占据500强上榜企业数量前三位，但我国上榜企业集中在上游产业，重化工业和基础设施建设类企业比重大，在高端新兴领域的产业企业较少；美国企业集中于产业高端，上下游产业分布合理；日本的汽车及电子行业也是具备创新能力的优势行业。启示：近几年来,中国进人500强的企业数量有了较大突破。但是必须看到,与国际水平比,与其他500强相比,中国企业还是有明显差距。我国的500强企业大多局限于某些特殊行业，在不同行业的发展存在明显偏科，对此我国企业应加强技术创新研发能力,冲击高端新兴领域，使上下游产业分布合理,在竞争中迈向世界500强。2.谈谈你对全球500强企业的未来趋势分析及中国企业的应对策略。答：全球500强企业的未来趋势：（1）互联网服务等新兴领域正迅速崛起（2）石化冶金等传统领域占比不断萎缩（3）中美成为500强企业榜单的主要国家中国企业的应对策略：（1）重质量：提升企业质量溢价力应从以下方面做起：一是动态分析全球质量竞争和质量需求变化态势，要将提升全球用户满意度作为第一标准贯彻到产品设计、制造、后期服务的全过程。二是形成全球对“中国制造”高端品牌和质量形象的认可，打造一批国际影响力大、拥有较高质量水平、用户满意度高的知名国际品牌。三是不断提高新产品、新服务的全球供给水平和供给质量，为全球经济发展注入新动能、增添新活力。（2）激活力：激发民营主体活力与其它国家相比，我国上榜企业排名靠前的多为央企或国企。因此，我们一方面，应持续推动央企与国企做强做优做大，完善国企国资改革方案，改革国有资本授权经营体制。另一方面，要落实保护产权政策，支持民营企业发展，全面实施并不断完善市场准入负面清单制度，破除歧视性限制和各种隐性障碍，大力推动民营企业积极参与“一带一路”建设，促进民营企业参与国际市场竞争。（3）强人才：支撑新兴产业与尖端技术竞争从全球500强企业发展实践看，人才是占领全球新兴领域竞争制高点的关键，有以下几个着力点：一是要大力实施人才强国战略，深化产业与教育融合，健全多层次人才培养体系，优化人才供给结构。二是突出“高精尖缺”导向，加大制造业引智力度，促进国际人才合作和交流。三是要深化科研体制改革，完善技术入股、股权激励、科技成果收益分配等机制，建立人才支撑新兴产业发展的新机制。（4）聚资源：提高全球创新资源利用程度力争形成我国新兴产业技术标准体系，提升国际合作的话语权。同时，要在技术、商业模式等各领域，鼓励原始创新，加强对消费者的影响力，尽量做到引领消费，而不仅仅是满足消费。促使全世界的优秀创新资源为我所用。制定吸引国外顶尖科研人员的优惠政策，按照我国产业发展需求，在全球范围内吸纳优秀人才。在互联网、大数据、人工智能、高端装备、新材料等新兴领域，加强与国外大型企业、研发机构之间的合作，或采取并购等方式，获得关键核心技术。第2章“一带一路”倡议与双向投资1.结合案例，试分析阻碍我国双向投资化进程的因素。答：（1）国内投资环境；（2）外资的质量与水平；（3）相关的政策环境与金融服务；（4）投资国国情、法律、市场等因素；中国"走出去"的发展经验不足。2.结合案例，试分析我国实施“一带一路”与双向投资的比较优势是什么。答：（1）随着当今经济全球化、区域经济一体化的日趋深入发展，双向投资已越来越多地成为世界各国参与国际分工和全球合作与竞争的重要选择。（2）国际金融危机后，全球经济一直不景气，大量游资需要寻求新的投资机会。（3）基础设施建设已成为发达国家和新兴市场经济体经济复苏和增长的动力（4）中国经济保持中高速增长，巨大的市场及稳定的发展环境对国际资本有较强的吸引力。（5）“走出去”成为国家战略，为对外投资创造一个好的政策环境（6）“一带一路”沿线国家资源禀赋各异，经济互补性较强，投资合作潜力和空间较大。3.结合案例，试分析双向投资背景下企业应如何迎战国际竞争。答：（1）要把开放和创新融为一体要以开放引领创新，在开放中推进创新。应从战略高度谋划、调整双向投资布局，继续实施更加积极主动的开放战略，坚持互利共赢、“引进来”和“走出去”并重，着力构建开放型经济新体制。在投资规模继续扩张的同时，着力调整和优化投资结构，更加注重投资的质量，着力提升国际化经营水平，培育提高境外投资企业经营管理和盈利能力，力争形成多元化的境外投资新格局。（2）提升中国企业“走出去”的能力今后一段时期，“走出去”将进入转型升级、提质增效的发展新阶段。有关部门和企业要更加注重对外投资的质量和水平，着力提升我国企业国际化经营的程度，提高发展质量和效益为中心，加快培育参与国际经济合作竞争的新优势，提高我国企业“走出去”的能力，通过“走出去”进一步促进我国经济结构的调整。（3）落实相关政策，进一步营造良好的境外投资环境企业走出去，需要政策“扶一把”。当前，应进一步创新金融财政政策支持方式，比如，创新境外合作区金融支持模式，为企业提供更多新型融资方式；发展中长期信用保险和海外投资险，分散企业走出去风险；保持外经贸发展专项资金支持走出去政策的连续性和稳定性，提升资金使用效益。（4）加强境外投资促进工作要高度重视、认真研究、科学评估境外投资所面临的新风险，及时发布风险预警，制定应对措施。深化对主要投资国利用外资政策研究，建立包括外交部门、商务部门、民间组织、行业协会在内的多层次、多渠道投资信息收集机制，为国内企业提供合适准确的投资信息。完善我国境外投资商会等自治组织，发挥其在处理和当地政府社团等关系、协调我国境外企业之间的关系、避免恶性竞争等方面的积极作用。（5）加快培养复合型人才和国际化专业人才要围绕推进国际产能和装备制造合作，强化人才引进培养保障机制，加大引进海外高层次专家力度，努力培养具有国际视野的复合型人才队伍，有效提高企业“走出去”的核心竞争力。同时，要积极引入国际化人才，明确部分高校作为企业“走出去”的对接院校，重点培养相关语言类、贸易类、法律类等专业人才。“中国品牌”国际化再续新程1.分析“中国制造”成功的原因。答：（1）世界\o"制造业"制造业呈现出新的发展态势，制造业专业化分工日趋全球化，呈现出在优势区域集聚发展的态势。（2）市场化改革和对外开放使中国企业能够走出去。（3）“中国制造”发挥了中国劳动力成本低的比较优势，起先以价格优势打入国际市场，促进了中国制造的发展。后来，中国从国外获取了诸多制造技术、生产线，为中国提供了先进的技术来源；使中国学习了先进的管理思想，引入了先进的\o"生产管理"生产管理模式，推进了企业从“贴牌代工”到自主品牌研发的转型。目前，中国已初步达到了与发达国家在中高档产品上一较高下的发展阶段。（4）近年来中国品牌主打海外扩张及全球并购策略，收购本土知名企业，提升品牌在本土的影响力。2.中国制造如何提速国际化步伐？如何转型升级？答：（1）政府建立健全严格的质量规范体系建立统一、高效、责任明确的监管模式，是产品质量安全监管体系的核心内容。在我国，涉及产品质量安全监管的机构也很多。（2）完善质量安全法律法规体系健全的法律法规体系是产品质量安全监管顺利推行的基础。我国虽然制定了一系列有关产品质量的法律，但缺乏一个统一、完整的法律体系，已不能适应当前产品质量安全形势的要求，这直接影响到监管措施的实施。因此要加强国际合作与交流，明确各政府部门、生产企业在产品质量安全方面承担的义务和责任，明确生产者、加工者是质量安全的第一责任人，政府各部门通过对生产者、加工者的监管，监督企业按照质量安全法规进行生产，并在必要时采取制裁措施，最大限度减少产品质量安全风险，把产品质量安全的国家战略的高度。（3）加强产品质量监控,带动产品的精品化和品牌化只有从根源上解决产品质量问题，才能从根本上维护“中国制造”的正面国际形象。所以，提高企业的管理水平与效率，特别是加强出口产品的质量监控与管理，并与关键技术创新相结合，改进制约产品质量的薄弱环节与因素，不断提高出口产品的质量，采用以品质、品牌为主导的贸易营销策略取代目前某些企业以“拼价格、拼数量”作为代价来占领市场的方法，这才是恢复“中国制造”形象的重要出路。（4）鼓励企业研发核心技术，提高我国出口产品的技术含量对外贸易要从单纯追求量的扩张向质的提升转变，不断提高出口产品的技术含量，优化出口产品结构，提高效益。中国大多数制造性企业处在国际分工的末端地位，需要提高企业生产的技术水平，促使我国制造业转向中高端产品的开发和生产。（5）培养高素质人才，提升劳动力成本在国际分工中的比较优势在国际产业分工的低端，分工活动对劳工资源的素质要求相对较低。但是随着我国出口加工业的迅速发展，大量初级工的使用使得劳动在国际产业分工中不仅出现了劳动力“双低”（低成本与低效率）的现象，提高我国劳动力素质是提升“中国制造”产品竞争力的关键所在。从微观上讲，高素质人才是企业的核心，培养一批有技术、有能力、有素质的人才是企业赢得竞争力的重要方面。企业应最大限度地发挥人的创力和智力，使人力资源、智力资本得到开发利用，建立良好的人才开发管理机制，开拓现代\o"人力资源管理"人力资源管理的新途径。3.谈谈你对中企海外扩张及全球并购策略的理解与看法。答：对于中国企业的海外扩张及全球并购，我个人认为：要想真正在海外并购中获得利益，应该把收购品牌、技术、渠道、资源作为自己的主攻方向。对于希望“走出去”的中国企业，首先要有非常清晰的战略思考。其次要有人才储备，要有很好的企业管理方面的准备，要有组织架构上的一些准备。中企的海外扩张及全球并购既要把握市场机遇又要做到理性对待，这样才能更好的加快企业的国际化步伐，在国际市场大环境下获利。第3章Facebook的收购策略1.针对Facebook公司的特殊性，Facebook公司的收购策略是什么？答：Facebook公司在收购过程中主要采取了以下三个策略。（1）收购核心人才互联网公司主要财产是人才和产品。在收购过程中，人才的流失对Facebook公司的影响不仅仅是走了个人这么简单，有可能带走公司核心客户资源、有可能成为竞争对手、有可能抹黑公司、有可能让公司丢了一笔业务、甚至有可能失去一个客户。因此在收购过程中必须重视核心人才的收购。（2）收购核心技术核心技术又可分为技术核心和设计核心。技术核心是在基础理论的基础上在确定技术路线情况下支撑产品实现的技术选择中的关键部分，完成这条思路的技术和工艺就是核心技术。针对Facebook公司的特殊性，在收购过程中必须要重视核心技术的收购。（3）扩展用户Facebook公司通过以比其他市场更高的价格对其进行收购，进而扩充用户与社交的疆域，维持了自己的领导地位和市场份额之余，本质依然是指向人——获得人才。2.Facebook公司的收购策略对公司未来的发展有什么影响？答：获取新用户。商业模式拓展。发力移动端。拓展全球市场。未来三到五年，互联网、移动互联网领域将迎来更多变化，要想在新一轮竞争中胜出，必须未雨绸缪，有利于规划未来。TCL的品牌之路1.在一带一路大环境背景下，TCL是怎样使企业变得更加强大的？答：TCL集团就是中国实践“一带一路”倡议最具代表性的企业之一，面对全球经济增速放缓的挑战，以及“一带一路”倡议带来的机遇，不断加快其在海外新兴市场的布局。（1）立足波兰辐射欧洲，“蓉欧＋”成绩斐然。工业能力是中国企业的优势能力之一，在TCL布局“一带一路”的大棋局中，在波兰的扎根发展是其国际化突围的缩影。从1999年起，TCL开始尝试国际化之路，经过18年的孜孜探索，目前已成为中国企业国际化的先行者，并建立起具有国际影响力的中国品牌形象。（2）产品技术创新，推进品牌国际化进程。随着中国制造的产品在品质上获得了越来越高的评价，中国的自主品牌影响力也在逐步提升扩大。作为彩电制造领域的“大国品牌”代表，TCL经历了从无到有到占据全球市场前三的历程。（3）三军联动，国际化再出发。完善的全球经营网络+科技人才布局+品牌营销战略，让TCL正在成为代表中国的“大国品牌”！同时借助“一带一路”为中国企业国际化搭建起前所未有的大平台，TCL国际化新征程的蓝图正在加速推进！2.TCL品牌战略会对国际化品牌路线产生哪些影响？TCL制定出集团国际化再出发的路线图。在全球以“多媒体、通讯、家电”三大产业为基础，形成了“三军联动、品牌领先，扎根重点市场国家”的战略，继续巩固和提高欧美市场份额，同时选择印度、巴西等重点新兴市场突破、扎根当地市场，建立全价值链的竞争力。TCL之所以能一直向前，一方面，是加强各大产品线之间的联动作用，如TCL的“三军联动”战略，把彩电、手机、家电三个主产业合在一起进行推广，形成互相支持的立体体系。另一方面，是加强供给侧改革，提高产品档次，做更多中高端产品，进一步强化整个产业链的纵深，提高竞争力和价值创造的能力。所以国际化18年，TCL的全球经营网络与科技人才布局已经非常完善。在全球160多个国家开展业务，产品遍布全球。第4章西门子公司的人力资源管理1.西门子公司人力资源管理的优点是什么？答：（1）紧贴中国区业务的人力资源组织架构西门子公司机构庞大，在中国各地分支机构也比较多，其首要考虑的问题就是如何协调运作，保持战略一致，从而满足各分支机构人力资源管理需求。为了解决以上问题西门子公司将人力资源部门划分三个层次分别是：基础业务部门人力资源，中间业务层的运营团队和上层的战略团队。这种紧贴中国区业务的人力资源组织架构更有利于西门子公司在中国的发展。（2）人才本土化的招聘策略随着西门子在中国的战略调整和业务重组，对人力资源工作提出了更高的挑战。发展卓越人才并大力推进人才本土化是西门子在中国的业务战略核心。西门子公司十分重视内部人力资源的开发。公司有空缺职位时，总是以内部招聘为主。（3）全方位的人才培训计划西门子公司为了保留人才使其得到更好的发展，经常会对在职员工进行全方位的培训。通过公司独立的内部培训大学。对员工进行管理、采购、销售、财务等项目的培训，旨在提高本地员工的管理水平。为了培养员工成为国际化的人才，西门子公司还为员工提供海外培训和工作的机会。2.怎样打破本土员工晋升发展的限制？对于“高层外派”和“缓慢的晋升机制”，要想使跨文化人力资源管理更加有效，就必须减少德国外派比例和简化晋升环节，使之与西门子在本土的实际情况更相匹配:减少外籍人员在公司中的任职比例。外籍人员可以为公司管理带来先进的技术与理念，保证子公司的运营与总部保持协调统一，确保总部的战略意愿在子公司正确实施。但外籍人员较高的管理成本不仅给公司人力资源增加压力，也容易在薪酬上激化与本土员工的矛盾，最重要的是阻碍本土人员的发展。加快制定本土员工综合发展计划。目前，西门子公司对于各级人员的合理配置以及发展规划做出了相应的调整，并针对本土员工制定了综合员工发展计划，来帮助所有员工进行职业发展规划，尤其是优秀人才的职业发展。所谓员工综合发展计划分为两个步骤:一，通过每年的绩效评估，选拔出具有潜力的人才。二，由直线经理、人力资源部人员及更高级别的领导层集中对这些有潜力的员工进行下一步的集中考核。在考核中发现员工的优点和不足，并提出改进意见。这样，使员工了解到与所要晋升职位的差距，以便在工作中继续完善。经过这样的调整以后，一方面满足了各层员工的多种发展需要，使其能力得到充分发挥，自我的期待可以得以实现。另一方面，也合理有效的解决了晋升制度中的不合理因素，使企业发展更加顺畅。第5章小米供应链解析1.简述小米供应链的特点答：（1）采用饥饿营销小米依托小米官网，小米论坛和其他社交媒体，在产品还在开发阶段就开始营销，吸引大量粉丝，最后通过预售和抢购发售正式版本。（2）缩短供应链的方式小米的生态链相对简单，只涉及研发组、供应商、代工工厂、核心企业和顾客几个环节，依靠专业的代工厂为其代工，减少中间代理商和流转环节，直接对接生产商和用户。（3）优质的供应商管理系统小米虽然是一家非常年年轻的企业，但有着及其优质的供应商管理系统，并有着极为重要的关键供应商，在供应商选择方面尽力选择全球顶级的供应商，高度重视品质管控。2.试论述小米生产外包的优缺点答：优点：（1）真正实现了“零库存”，大大的降低了成本。（2）令小米在成本控制方面游刃有余，预售是一次很好的产量估计，可以很好的控制库存。（3）由更加专业的厂商代理加工，小米可以专注于研发，以此可以更加保证质量。缺点：如果和生产商出现关系不协调，会导致生产进度的缓慢。（2）如果生产量不足，用户难以购买到想要的产品，会引起用户的反感。LG技术转移开先河1.试分析韩国LG技术转移的原因答：（1）利用其市场、技术优势在东道主国家内进行优化资源配置，实现利润的最大化。（2）利用东道主国家的技术，人力，资源等优势，降低企业的技术成本，实现成本的最小化。（3）可以迅速进入东道国市场并且占领其市场份额，缩短项目的建设周期或投资周期。2.为确保技术转移成功，韩国LG需要注意哪些问题？（1）技术知识的保护技术是一种知识产品，在跨国经营环境中各国家对知识产权的保护力度不同，东道国或者地区的知识产权保护状况自然成为技术转移活动实现的一个影响因素，所以要增强技术安全措施，以保护这一技术的竞争力。（2）政府政策韩国本国以及东道国中国的政府政策体系，特别是对这种外商投资企业的政策，对企业技术转移的成效具有决定性作用。技术很难在一个政府干预的情况下获得成功，东道主国家的政策将直接影响到企业技术转移的科技含量和技术档次。科技基础东道国中国的知识结构和水平、生产力发展程度也是公司实施技术转移要考虑的因素，科技基础状况越好，实现的效果越理想。市场规模的大小市场规模的大小决定了生产规模的大小。第6章宝洁公司的品牌营销战略1.简述宝洁公司的品牌营销战略答：（1）多品牌营销战略多品牌战略是指企业根据各个目标市场的不同利益分别使用不同品牌的品牌策略，使用多品牌战略最大的优点是多品牌战略能给消费者提供更多的选择和更好的体验。多品牌意味着最大化的市场覆盖从而帮助企业占据更大的市场份额。（2）差异化的品牌营销与精准的市场细分从宝洁中国部分品牌的产品定位，可以看出宝洁追求的是不同品牌市场细分的产品功能化所带来的利益。宝洁致力于在组合营销的各个方面来凸显出每个品牌的独特，让每个品牌能拥有自己的忠实客户群和发展空间，从而占领足够大的日化品市场和实体分销的规模经济。宝洁公司通过详细地分析每一个细分市场的需求，运用不同品牌功能或是档次价格上的差异来进一步市场定位，及时、准确地发现了属于自己的发展机会。（3）对创新和市场调研的重视在刚进入中国市场的十年来，宝洁先后同数十万中国消费者接触交流如此关注消费者的需求。如今的宝洁在中国拥有一套完善的市场调研系统和包含着丰富的消费者意见的消费者数据库，这都得益于宝洁一直与消费者建立着长久互通关系。深入细致科学的市场调查研究自然为宝洁的创新提供了灵感与方向，并赋予创新价值。宝洁把一切的创新都致力于贴近消费者的需求，覆盖品牌与消费者生活的每个接触点以及业务的每个环节。（4）独特的品牌管理体系宝洁的品类管理体系的具体内容是把都有品牌按照不同品类来划分品牌系列，每个品类也会有一名大品牌经理来负责品类中各种品牌之间的协调关系。使每个品牌能保持自己的定位并且与其他品类中的品牌互不侵犯有着至关重要的作用。这样，就能显著提高公司内部资源的配置效率并且实现同个种类中不同品牌的资源共享，继而提高公司的整体竞争力。2.案例给中国企业提供了哪些启示？对于中国企业来说，品牌建设特别是多品牌管理是一个有待提升的方面，中国企业应该好好思考如何从中国制造向自创品牌来转型。建设一个品牌之前，中国企业应该向宝洁学习对市场调研和创新的注重，要让每个品牌每一件产品都贴近消费者，才能带来实际的利益。再者，多品牌战略应该重点建设其差异化和准确的市场细分，使得本公司取得最大化市场覆盖，也要避免市场重叠，从而减少不必要的损失。最后，在发展每个品牌的时候，应该做好品牌管理。中国企业可以效仿宝洁的品牌经理制度或是品类管理制度，做好对品牌管理专业化人才的培训，从而使每个品牌展示出自己的品牌特点。总的来说，中国企业的品牌建设应该依照自己企业的资源能力、市场变化，以及品牌组合程度来建立一整套最适合自己的品牌管理体系，从而让每个品牌都能发挥自己的独特优势又能产生1+1＞2的协同效应。

第7章华为在马里的跨文化管理1.从华为在马里的经营管理中可以看出跨国企业在哪些文化方面容易产生冲突？答：在企业跨国经营中所引发的文化冲突，主要来自以下四个方面的差异（1）价值观的冲突。每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。当深入到国际企业管理中时，特别是当企业发生并购行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织或新文化群体的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业文化的接受者就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。（2）行为规则差异。企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当并购行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，从而导致冲突。（3）习俗、形象的冲突。企业跨国经营，特别是当采取本土化或全球化模式时，都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国并购的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。（4）语言沟通障碍。由于双方之间有沟通障碍，从而导致双方难以真实地感知对方当时的情感和态度。形体信息、表情信息、行为信息所传递的意见、观点等难以被各个成员之间感知。这些因素也会在工作细节问题上带来许多误解。当员工内心真实的想法以及情绪等都无法顺畅表达，更容易滋生猜疑情绪，降低成员之间的信任度，影响到团队的协同效应。2.结合华为案例分析跨文化管理对中国企业发展的重要性？答：（1）华为公司在走向国际的跨文化管理过程中，结合马里当地的沟通方式、文化习俗，树立正确的跨文化发展观念，尊重马里社会文化、行为方式等，使得华为企业的跨文化经营管理顺利进行。（2）跨国公司中的跨文化管理成为决定一个企业是否能真正实现跨国经营的基础。（3）有效地解决文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。（4）解决跨文化冲突应该选择合适的跨文化管理策略：树立正确的跨文化观念。建立统一的价值观。实行管理本地化策略。学习异质文化。第8章上市公司汇兑损益“冰火两重天”1.分析汇率的改变对于上市公司的经营管理方面会产生怎样的影响？答：汇率变动会影响国外客户对企业产品的需求，并最终对现金流量产生变化。在汇率变动的情况下，国际企业由混合货币资金构成的现金流量就会跟随波动，引起国际企业的价值发生不确定性变化。一般国际企业的外汇风险包括交易风险、折算风险和经济风险三类。(1)交易风险，是指企业未来现金交易价值受汇率变动影响的风险。这些交易包括以信用方式进行的商品进出口交易、外汇借贷交易、外汇买卖、远期外汇交易及用外汇进行投资等。由于交易的成交和结算之间存在时滞，导致汇率可能发生改变，而对国际企业现金流量造成波动。(2)折算风险，又称会计风险，是指国际企业合并财务报表因汇率变动而面临的风险。分散在国外的各子公司通常将子公司