西安IT企业员工流失调查报告

23/24西安IT企业职员流失调查及分析报告（2001年6月21日）西安交通大学

张勉

博士(经张勉博士授权，该报告全文由“人力资源治理与开发”网站独家全文刊登，未经张勉博士同意，请勿擅自转载)

1.

背景我们的访谈提纲：1.

介绍自己和讨论的目的──了解企业职员主动流失的缘故和采取的对策。2.

了解公司的背景资料。3.

您觉得职员主动流失的缘故有哪些？3.1

与工作、组织因素相关的缘故有哪些？重要性如何？3.2

与非工作因素相关的缘故有哪些？重要性如何？3.3

您觉得以下的因素在多大程度上阻碍职员的主动流失？社会福利、户口和合同、传统文化因素。3.4

技术人员和其它的人员在主动流失缘故方面有什么专门的地点？3.5

总结。还有没有我们讨论为止漏掉的阻碍因素？4.

针对职员的主动流失，您所在的公司采取了如何样的措施？

2.

数据和研究方法2000年10月～2000年4月，我们陆续在西安8家IT企业进行了个访（In-depthInterview）和小组深访（FocusGroupDiscussion）。①我们个访的要紧对象是被访IT企业的人力资源部经理，个不企业加入了高层经理。在4家企业，与流失问题相关的人力资源部专员也加入了讨论。每次访谈的平均时刻在2个半小时左右。另外，被访对象同时包括西安市高新区人才服务中心的三名干部。②我们的小组深访在西安的两家IT企业中进行，各进行了一次。1999年8-10月我们在上海的一家IT企业进行了5场小组深访，尽管当时我们的要紧研究目标是职员的工作中意度，然而在每场深访中有一部分是就职员主动流失的缘故展开讨论，因此我们将上海这家IT企业获得的认识和本次获得的认识联系在一起总结分析。每次深访的参加人员在5-8名之间，时刻在2个小时左右。我们在西安开展每次个访和深访时，一般在当天就将详细的记录整理成文并录入计算机形成文档，并将文档赶忙通过电子邮件反馈给被访者，征求他们的意见，要紧看文档是否存在不准确或有所遗漏的地点。如此，我们能够较好地保证访谈的质量。我们用代码来表示被访的各公司（见表3），代码的X代表西安，8家公司按照我们调查时刻的先后排为X1-X8，S9表示上海的公司，XR表示西安高新区人才服务中心。

3.

结果和讨论

3.1

对被访企业的一般性认识在我们走访的IT企业中，除了X5和X9外，其余差不多上民营企业。他们共同的特点是：①成立的时刻都不长。最长的是S9，有8年的组织寿命；②这些IT企业中的软件人员规模都不大。从我们走访时与企业HR经理和HR专员了解到的情况来看：在西安地区，软件企业在200人左右差不多是“大”企业了；③人员平均年龄年轻，教育程度高。这些一般性的认识是我们分析因此来的一个重要背景。

3.2

流失的差不多状况我们首先从企业和部门的水平上给出流失的一些差不多特征，这些差不多特征包括：谁在流失？流向何处？流失什么时候发生的频繁？流失给企业的阻碍如何？

3.2.1

流失者的特征从我们走访过的企业来看，IT企业的部门能够大致划分为：研发部、市场部、行政部和工程部，关于生产型的IT企业（如S9）来讲还有生产部。我们通过访谈，总结主动流失者有以下的一些显在特征：①研发、市场和工程部的流失水平相关于行政部门要高；②在公司服务期在1-3年左右的职员流失水平高，尤其是那些往常没有相关工作经验的职员，获得2年左右的工作经验后容易发生流失；③研发部门中高级技术人员流失的少，程序员级的职员相对容易发生流失。另外，企业的部门经理层走的也少。要紧的缘故是企业意识到这批人的重要性，在方方面面的政策上会有倾斜。然而这并不是问题的全部，我们和XR交流时，他举例讲：在X5公司，部门经理的流失也是相对普遍的。

3.2.2

流失者的去向从流失人员的去一直看：①多数流失的人员还在西安本地的IT行业企业之间流淌；②是属于“三级跳”式的，即现在西安的公司积存经验，接着跳槽到北京、上海、广州或深圳，然后争取进入外企，最后向国外进展。我们在S9公司曾进行的一项问卷调查也反映了从合资企业职员向外企和国外流淌的趋势（张勉、李树茁，2001）；③有的流失人员接着上学深造，要紧是到国内或国外的大学上硕士或博士，在X1、X8公司和XR中心，被访者都反映这部分人近年有增高的趋势。

3.2.3

流失发生的高峰期整体上看，西安IT企业每年的3月份是流失发生频繁的时刻，要紧的缘故是有流失打算的人会等到拿了年终奖，用过年这段时刻缓冲一下后再走。另外，考上研的职员也要走；7、8月份又是一个小高潮，要紧的缘故是学生毕业进入工作岗位，一批企业的老职员也要走，另外也有年终奖的缘故。XR告诉我们，西安的公司普遍觉得3月份比较容易招到能力强的人员，而7、8月份招到能力强的人员就会比较困难。另外，公司在做业务调整时，也是职员流失发生的高峰期，其缘故我们放在对流失的阻碍因素中分析。

3.2.4

流失对企业的阻碍流失对企业的阻碍大小大概和企业的规模相关。规模大一些的企业：X5、X6、X8和S9认为本企业的职员流失对企业造成的阻碍大，例外的是X4表示由于本企业的职员流失水平低，因此阻碍较小。小规模的企业则看法明显不一：X1和X2认为处于可同意的水平；X3认为比较大，X7则认为对本企业的阻碍专门大。另外，高层治理者对流失重要性的认识程度和对职员保持的支持程度也不一样。整体上，他们更关怀公司的财务指标。总的来看，越是认为流失对企业阻碍大的企业，对流失给予的关注就越大，尤其担心技术和商业机密的泄漏。XR主管西安开发区企业法律事务的干部告诉我们，今年以来企业通过法律途径追诉流失职员经济赔偿金的案例明显的增多了。我们走访过的所有企业都会定期的整理人事数据，并专门对本企业职员流失的水平和缘故做出报告。对流失缘故的分析差不多上通过离职谈话和平常与职员的交流来了解，X8还通过在流失水平较高的研发人员中进行专门的座谈会来了解流失的缘故。走访过的IT企业认为，IT企业的HR治理水平坦体上相关于传统行业的企业要高，然而仍然感到有许多值得提高的地点。例如关于流失率的计算方法他们感到并不清晰，而且由于企业的规模小，流失率的大小有时并不能反映问题的全部。

3.3

主动流失一般性的阻碍因素分析

3.3.1

薪酬待遇除X4没有直接提到那个阻碍因素外，其它所有的被访公司都提到了这一个问题并列为专门重要的阻碍因素。总的来看，对薪酬待遇那个阻碍因素能够有更细的认识：薪酬的要紧压力来自于外部。被访的公司差不多上都认为：由于一些总部在外地的大公司和外资企业进驻西安，他们为了“挖人”，给出的薪酬专门高，如此使他们在专门短的时刻内就招了专门多人。这些公司无疑给西安当地的公司带来了竞争的压力。有的本地公司开始着手调整薪资，然而在如此一种“哄抬”工资水平的氛围中，压力感到专门大。然而也有的公司保持着已有的工资水平，X5公司的副总经理认为：可不能和不处的公司搞“挖人竞争”。这种“挖人”的薪酬和彩电行业的盲目杀价性质是一样的，只只是一个“哄抬”，一个“哄降”，结果会弄坏了行规。他认为：太在乎外部是不行的。通过访谈我们认识到：薪酬对流失的阻碍需要放在流失成本那个背景下来分析。在那个背景下，依照Maslow的需求层次理论，不同层次的人需求不同，薪酬对流失的阻碍也就不同。关于企业中的基层工作者来讲，流失成本小，生存需要是要紧的，因此对薪酬的刺激更为敏感；关于中层人员来讲，除了他们的流失成本较大外，要考虑“面子”、“圈子”（社交需要）和自尊（受尊重的需要），除非薪酬的差距较大，否则可不能为了高一些的薪酬流失；至于企业的高层人员，流失的成本专门大，信任和成就感（自我实现）是要紧的。假如不出现信任危机，一般是可不能流失的。职员之间的相互比较也是薪酬引起流失的一个缘故。例如：有的职员在面临其它公司给出高1000元的工资情况下可能可不能走，然而假如他发觉和自己能力相似的同事或朋友工资比自己高时，哪怕只有500元甚至更低，也会引起不公平感，进而发生流失。尽管低社会福利对职员流失的阻碍有待于进一步的考察，然而公司福利对职员的阻碍依旧比较大的。实际上，公司福利相当于整个“薪酬包”（PaymentPackage）中的一部分。例如，在X3公司，我们了解到有的职员是因为原单位分房而回到原单位的。X8公司的HR经理表示福利（补充养老、假期和旅游的机会对职员的保持是专门重要的。）我们在S9公司走访期间，S9公司正在和保险公司商量企业职员补充养老的办理。S9的HR经理认为，如此既能够提高对职员的吸引力，又能够合理避开个人收入所得税。

3.3.2

治理问题治理问题是被访者提到的阻碍职员主动流失的另一要紧因素。然而，“治理”是个大的概念，在访谈中我们尽量向被访者了解更具体的阻碍因素，我们将这方面的谈话记录总结成表4。表4存在的问题阻碍流失的一些表现

沟通不畅1.

职员之间的沟通少。由于平常的沟通少，因此职员反映“感受不到公司的气氛”；2.

开发部的经理尽管从技术上看是特不有经验的老职员，然而从技术岗位上升到治理的岗位上时，在和下属的沟通方面显的经验不足；3.

职员和直接上司之间的沟通是特不重要的，相互之间不沟通，就没有方法相互了解，会阻碍到其它方面；4.

治理高层和基层职员的沟通也是专门重要的。治理高层往往站在战略的角度看公司的进展，提出的方针具有前瞻性。然而基层职员多数看的是现在如何样。公司的沟通中往往是中层明白高层做什么，然而基层的人员就不了解了，有的不理解高层的做法，对企业的前景不看好；5.

由于没有有效的沟通渠道，因此上级交给下级的工作指示不是专门明确，下级觉得要做的工作不清晰，会带着情绪去做。

上下级关系不融洽

1.

领导之间不同的领导风格使下属感到无所适从；2.

上下级的相互信任是特不重要的。

认同感不够

1.

应该让职员感到治理层是重视自己的。例如有的骨干职员流失了，治理层没有什么表示，职员会觉得自己在治理层的眼中是无关紧要的；2.

反馈度不够，职员感到自己的努力没有得到承认，看不到自己努力的结果；3.

角色匹配的问题。职员觉得自己的能力专门强了，然而自己的角色又用不到这种能力。

职业进展的道路不畅1.

由于公司相关的职位有限，每个人的进展空间是有限的；2.

由于工作压力大，有时尽管有培训的机会，但也不得不放弃，这使得职员在专门长时刻感受不到进展。

3.3.3

企业进展期从我们的实地走访中我们发觉：IT企业的成立时刻一般都不长，在我们走访过的企业中，最早的S9企业距今也只是8年的时刻。应该讲，这些企业的多数还处在企业的进展期。和企业进展期紧密相关的阻碍因素我们认为要紧表现在两个方面：企业经营策略的调整和企业文化的不成型。由于企业处在进展时期，公司的上层也处在经营战略大方向的探究状况之中。在公司的进展过程中有的部门在探究中被调整掉了，人们被分配到其它的部门。由于被重新分配的人不能适应新的部门环境，人心在这种调整中显得不稳定，容易发生流失。严格地讲，在这种部门的调整中而引起的流失中，有的职员可能是因为不能再在公司中找到自己的位置而“被动”的离开公司。这和主动流失──流失决策要紧是由职员做出的情况还有所不同。企业文化是一个企业的“精神之魂”，然而正如XR的一位干部指出的：它的形成是专门难的。一旦企业文化为职员视为推断行为的准则，那么它的阻碍力是巨大的。在我们走访过的企业中，尽管有的人（如X4和X7的HR经理）提到了企业文化关于保留职员的重要性，然而真正能将本企业的企业文化包含的核心价值观讲清晰的还没有。即使在成立时刻最长的S9，当我们在小组深访时向职员提出什么是本公司的企业文化时。有的人回答不明白，有的笑着讲“我们公司的企业文化确实是‘资本主义的大锅饭’”。我们在那个问题上还没有深入的探讨下去。我们认为：企业文化对流失的阻碍是渗透性的、是复杂的，然而又是不可忽略的。在我们已知的文献中，Sheridan曾经对企业文化和职员保持之间的关系进行了研究，要紧发觉：①企业文化的变化对新职员的流失阻碍显著；②职员的工作绩效和任职期之间的关系在不同的企业文化下变化专门大；③企业文化效应比劳动力市场和新职员的人口特征等变量对流失的阻碍强。

3.3.4

个人因素个人因素要紧包括：①家庭因素；②接着深造；③思想是否成熟。具体地，家庭因素要紧指未婚者回父母所在地，或者已婚者到配偶所在地；接着深造指在国内或国外的学校接着上学；思想是否成熟要紧指IT企业的职员对自己的职业生涯规划是否有较明确的打算。需要注意的是：在我们走访过的公司中，多数的被访者认为，尽管离职谈话时职员告诉公司流失的缘故是个人因素，然而有些人真实的情况可能并不是如此。这些职员出于对人际关系的顾虑、面子等缘故会将真实的流失缘故掩盖起来，而报告为个人因素。由于现在社会的竞争压力大，单纯为了家庭的因素而流失的职员比较少，如此付出的成本大。另外，由于现在交通和通信比往常好多了，使得沟通比较便利。为了工作，距离上的临时分开通常是不成问题的。然而，那个因素尽管不具有普遍性，然而的确是对流失有阻碍的。尤其关于那些从北京、上海和深圳回到西安的人来讲，他们回来的缘故除了觉得当地没有文化氛围、工作单调、没有归属感、是挣钞票而不是花钞票的地点外，与配偶、小孩相聚以及要供养父母的因素也对他们的流失决策有较大的阻碍。假如和我国的人口结构的变动结合起来考虑的话，家庭因素的阻碍今后关于流失的阻碍会增大，这要紧是打算生育政策会使今后的劳动力抚养老人和小孩的家庭责任加大。由于我国严格执行打算生育政策后的一代人进入劳动力市场的高峰还没有到来，因此这一因素的阻碍目前还临时没有到来。关于接着深造（如时下流行的考研），我们能够将其分为两类来考察：①有的人进公司之前就拿定注意考研。一旦考上，确信会流失。这属于非工作因素的阻碍；②进公司之前没有考研的方法或方法不明确，工作一段时刻后因为对工作不中意而考研，这又成了一个与工作相关的因素。总的来看，过去（2年前）第二类人比较多，现在是第一类人越来越多。第一类人进公司之前就有心理预备，考研方法放弃的人专门少，一年不行再来一年。X8的HR经理告诉我们：公司去考研的职员不管考上考不上，专门少有接着回来工作的，这要紧是个“面子”上的问题。没有考上的职员对回来接着工作没有信心。XR的两位干部补充认为：接着深造也可能不引起流失。有的人对自己目前的工作中意，然而为了提高自己的综合能力，往往选择在职深造。总的来讲，接着深造表面上看是个人因素，本质上是受就业机会和经济因素的驱使。XR的一位干部讲：现在的教育学历是本科都不太“值钞票”了，难以找到好工作。一部分被访者明确地将IT企业中有的职员思想不成熟列为阻碍职员流失的因素之一，突出表现在有的职员在工资“哄”抬的环境中，将自己的工资和其它企业的工资做比较时只考虑到绝对薪资的差距，专门少考虑自己的能力和专长。如此的职员对自己以后进展的方向不明确，进展的路想的不够远，不能够为自己的职业生涯做出规划，会随波逐流。另外，有的职员想通过流失，实现跳跃式的进展。小组深访时有的职员讲“跳槽是涨工资和升职的手段”，“不跳槽升不了职”，并用“螺旋上升，曲线救国”来表示如此的方法。有些职员总结出的经验确实是：在一家企业干上2、3年，要“动一动”，才能“提一提”，老在一个地点窝着太慢。我们认为这种“流失倾向”更像职员个人的一种工作价值观或个性倾向，和工作中意度的关系可能不大，但和组织承诺有较大的关联。难以总体地讲讲这种“流失倾向”是否是思想不成熟的表现，因为从我们了解到的种种案例来看，关于个人来讲，具有这种“流失倾向”的职员有的是成功的，然而也有失败的。

3.4

主动流失特质性的阻碍因素分析

3.4.1

低社会福利大部分的HR经理认为低社会福利对主动流失的约束效力不明显，然而主动流失的职员一般都会找到新工作或道路后再流失。X4的HR经理告诉我们：他在对本公司的技术人员做社会统筹时，感到技术人员有优越感，看不上社会统筹。技术人员觉得自己的薪酬高，以后的前景也专门好，因此有的人在办理社会统筹时专门不主动。我们的印象是：IT行业整体较高的薪酬水平和较多的就业机会冲淡了职员在主动流失时对低社会福利的顾虑。

3.4.2

户口和合同户口在人们心目中逐渐淡化了，年轻人尤其不在乎户口。合同尽管对流失有限制，然而效力不大。合同所规定的赔偿金，流失的职员也原意掏。X8的经理告诉我们，尽管合同中一般会有违约赔偿条款，然而劳动合同中有一条规定“双方达到一致，双方能够不承担任何损失”。X1的HR经理认为：有的公司希望以合同来约束骨干职员，然而一方面这种期望不太现实，另一方面定期合同也给公司辞退职员带来了苦恼。假如职员确实想走，交上2000～3000元的违约金对公司算不了什么，然而职员交了违约金，会对公司的印象变得专门差，会在不处传播公司的不行。然而，在西安也有一些IT公司要求职员在合同期不到流失时交违约金。还有个不的公司采取了不规范的做法：在职员进公司时，要求代为保管文凭的原件。假如出现合同期内的职员流失，就会罚款。这种做法可能会给公司带来法律上的纠纷。另外，西安地区的情况可能和外地的有所不同。至少我们了解到在北京的一些IT公司，因合同期未满而要求交付罚金的情况是比较普遍的，可能和北京市的户口还比较“值钞票”有关。职员在小组深访时也表现出关于合同违约金的一些顾虑。总的看来，违约金并不是阻碍职员流失的因素，然而具体到个不企业情况可能会有不同。我们在前面差不多提到，企业对技术机密和商业机密的泄漏是特不在意的。因此，当一些骨干职员流失时，企业会通过与之签订技术和商业保密协议的方式来加以限制。然而这一方面的操纵仍然是比较难的，近来企业在这方面状告职员的例子在增多。

3.4.3

文化因素Lockett（1988）指出中国传统文化中有四点关于理解中国式的治理模式和组织行为是特不重要的，它们是：①对权威的尊重。这一点造成中国组织对决策集权化和层级结构的认同；②“面子”和和谐。面子和和谐在中国的社会生活中是重要的方面（Bond，1991）。中国人强调在工作中达成一致，不要使人“丢面子”。例如：直接批判下属或同事，尤其当这种做法是当着其他人的面进行的话，是专门让后者丢面子的情况。丢面子会导致个人关系的破裂。中国式的交流模式是间接的，个体尽量减少丢面子和保持和谐的关系（Gao，Ting-Toomey&Gudykunst，1996）；③集体主义。中国文化是集体主义导向的（Earley，1989），中国人倾向于把自己视为某一特定组、队或单元中的一部分，而且“圈内”和“圈外”是有明显区不的（Bond，1996）。例如，同一水平上的合作专门少在中国组织中主动发生，这要紧是因为另外一组是“圈外”的。和“圈外”人相比，“圈内”人的沟通会更个人化、更开诚布公（Gao，Ting-Toomey&Gudykunst，1996）；④关系。关系是培养起来的专门联系。在组织中，关系的重要性体现在上下级和同事之间良好的沟通。因此，某种程度上良好关系的存在会便利治理的进行。良好的关系同时也是职员和高层经理间忠诚建立的纽带。间接地，职员会建立和组织的忠诚。Tsang（1998）对关系做过详细的分析，他认为关系的形成基础是关系双方都具有一个社会意义上的共同特征。这种特征能够是亲戚、同乡、同学、同事等等。关系的形成基础能够简单地分为血缘基础和社会基础，前者包括家庭成员、亲戚和同宗族的成员。后者包括其它的形成基础，要紧源自于社会交往。关系在中国社会中的专门之处在于它具有重要的手段性（Instrumental）功能，要紧体现了关系双方在获得资源方面的互惠义务。由于中国是个高权力距离的社会，大多数的中国人服从于层级统治。而大量的经济或其它资源被少数人操纵，关系成了从操纵稀缺资源的权威手中获得好处的方法。Tsang（1998）认为关系有三个维度：感情、面子、信任和信用，其中感情是关系维度的核心。Ang&Leong（2000）则认为关系是中国传统集体主义文化的一个结果。关系的作用在于：为了在竞争性的环境中成功，有必要形成一个网络来相互支持，克服逆境。通过关系，一个人会变成“圈内”的一部分。而在“圈内”，人与人的协商会变得容易的多。Tsang（1998）和Ang&Leong（2000）的分析讲明了Lockett（1998）总结出的四点特质性的文化因素相互之间存在紧密的联系。这些在组织中存在的特质性中国传统文化因素对职员流失起着间接或直接的阻碍。从我们获得的认识来看，要紧表现在以下的一些方面：企业的职员对组织的承诺往往表现为对某个人的承诺。职员在企业中，会找可依靠的“大树”，对企业的忠诚的基础是对那个人的忠诚。职员的获益在于通过“大树”和关系来获得有价值的资源（例如：提早了解企业的内部信息、更多的晋升机会等等），以及尽量幸免可能的逆境带来的损失（例如：因工作失误而应受到的惩处）。当“大树”从企业流失时，会导致更多人流失意图的增加甚至流失行为的发生。集体跳槽在中国企业中是比较普遍的现象，可能和传统文化特质相关。职员为了进展，也存在在企业中“站那个队的问题”，一般“队”站对了，成功的机会多（如晋升的快）。而“队”站错的，白费的资本就多。“关系”在中国企业中和职员的工作密不可分。企业中人和人之间的“关系”是敏感的，假如“关系”受到损害，可能引起对企业依附感的降低。例如上级假如损害了某个下属的“面子”，假如这种伤“面子”是基于单纯的工作缘故，流失一般可不能发生，然而假如伤“面子”夹杂着感情因素，会损害到关系的感情基础，引起职员对企业依附感的降低，可能会引起流失。另外，信任和信用是阻碍流失的一个较为突出的一个因素，尤