《公司核心员工流失问题的成因及对策分析（论文）9400字》

公司核心员工流失问题的成因及对策分析TOC\o"1-3"\h\u21174一、实习单位及岗位介绍 一、实习单位及岗位介绍（一）公司简介立林机械公司成立于2009年，位于广州，每年销售均有20%以上增长。在双色注塑模具，塑料射出成型，真空表面处理的生产加工行业中技术研发能力名列前茅。主要向广达集团，华硕集团，松下电器，比亚迪汽车，佛吉亚内饰系统公司提供电脑部件和EV汽车内饰件。立林机械公司初期的两年时间没有设立专门的人力资源部门，随着公司的发展和规模的不断扩大，人员的流动频率开始增加，对人力的需求也更加的表现明显，人力资源部门的工作暂由前台的接待兼顾，主要办理员工的离职和入职手续，同时负责人员招聘和执行入职后相关国家法规规定的社保政策。此时的人力资源管理人员由总经理直接管理，面试和应聘也是由总经理管理，入职时没有太多的要求，入职后的培训、工作评价以及后期的改善和激励，基本都属于缺失状态。随着公司的继续发展，各个岗位部门的职责更加清晰，代理相互代理的状态开始逐渐薄弱，急迫的需要合理划分职能部门，设置各职能部门的目标。但由于刚入职的员工对企业本身及其企业环境的认可和熟悉需要较长的时间，于是人力资源部门的一些不协调和矛盾更加的明显。（二）实习内容本次实习主要是在立林机械公司从事人力资源岗位，主要是负责企业的人员流失统计、人员招聘、人员分配以及绩效考核等方面的工作。其中，在立林机械公司中，由于公司属于传统的机加工行业，薪资待遇方面没有互联网行业有竞争力，造成整个行业人员流失大，核心员工流失情况严重，给企业的发展带来了严峻的考验，因此通过本分析报告，找到公司核心员工流失问题的原因，由此提出解决对策，最终促进公司健康可持续的发展。二、公司核心员工流失现状（一）公司核心员工流失现状分析1.人员结构分析立林机械公司人力资源管理发展起步晚，区域发展不平衡。立林机械公司人力资源承担了更多的战略职能，具有较高的专业素质。然而，在中国大陆的一些地方，人力资源管理的概念相对薄弱。虽然立林机械公司已经成立了人力资源部，但它只是简单地将人力资源部改名为人力资源部，仍然实行简单的人事管理，如工资和档案管理。立林机械公司的这一部分职能由行政部门履行。这些人员专业素质低，不仅缺乏专业概念，而且缺乏专业基础、技能和实践知识。专业知识和能力需要提高。因此，人力资源的整体水平不够好，导致立林机械公司的一些人力资源管理体系混乱。对相关概念的理解模糊不清，或者概念不够先进，管理只是基于经验。根据对立林机械公司公司人员的分析，年龄分布结果如下表所示。就年龄分布而言，年龄分布区基本在25至35岁之间，其中74人(占47.82%)和47人以上(占30.34%)年龄分布较年轻。图2.1员工年龄分析就受教育程度而言，109名大学生，占工作分配的69.56%。一般来说，他们的教育水平不高，这也关系到企业的内部管理。基层员工101人，占65.22%，中层管理26人，17.39%，高级管理2人，占14%。图2.2人员构成分析2.人员招聘分析立林机械公司招聘还没有形成职位描述，只是根据雇主和领导的分配和招聘。这是什么工作，说说吧。对于什么样的人，大致也是如此。关于工资，只有一个不太清楚的总体范围。至于招聘渠道，公司只在最后一刻才进行招聘。招聘方法是上网，参加招聘会，甚至发布小型招聘广告。至于招聘文案，公司只在网上复制，然后根据自己的情况进行修改。面试过程非常随意。缺乏面试技巧将导致临时就业。在模块连接上，与诱导、培训、发展等没有联系。根据一项对认为公司总体招聘情况良好的员工的调查，只有17人同意或非常同意，而其余的人同意或不同意。可以看出，员工认为公司的招聘存在一些问题。图2.3员工对招聘效果评价而针对于公司招聘能岗匹配进行调查时发现其存在着一定程度的不足，基本上不同意以及很不同意的所占比例过半。图2.4员工对招聘能岗匹配程度评价3.人员培训分析近年来，立林机械公司非常重视培训和教育，并取得了良好的效果。然而，仍然存在一些问题。忙碌的一线经理或主管无法对新员工进行全面培训。企业没有对未来战略重点、人才素质和人才结构进行前瞻性设计，很难有效地组织员工的学习和交流。图2.5培训内容应用结果图根据问卷调查结果，进行培训满意度调查，如图2.5所示。根据培训课程，没有工作人员职业发展计划。学员对公司培训内容的满意度低于中层，尤其是培训形式；对于培训内容的应用，只有少数员工报告了大量应用，而大多数员工报告的应用很少。说明公司课程设计不合理，培训效果不佳，不能使学员很好地将理论应用到实践中，提高自己。4.人员激励与薪资分析由于薪资水平低、薪资结构不合理、形式不灵活、股权激励不足以及薪资问题不如其他公司突出，立林机械公司集团对高管薪资的披露不够重视。立林机械公司对员工的激励主要体现在物质激励上，主要体现在奖金激励上。对表现突出的，在工资的基础上增加绩效奖励，一般在1000元以内。节假日期间，一些景点的门票或礼品将会增加。通过对员工的调查，可以了解员工对薪资激励不满意。（二）公司核心员工流失存在的问题为了对立林机械公司核心人员的忠诚度获得一手资料，对该企业员工进行调查问卷显得尤有必要。调查内容主要包含以下内容：对公司感受、与公司关系。以及员工工作时间等相关有效资料调查。1.核心员工离职率呈上升趋势通过对立林机械公司人力资源部所提供的既有资料，可以对立林机械公司成立以来的离职人数进行统计，所得的统计结果如图2.6所示。图2.6立林机械公司历年技术员工离职数据统计图从图2.6可知，随着立林机械公司本身规模的不断扩大，公司技术员工也是持续增加的，但是其中离职人数也呈不断增长的态势。观察立林机械公司从2015年到2019年5年间的技术员工离职情况，可以发现该公司以技术员工为代表的核心人员离职率常年在25%左右，即4个技术员工中就有一个会离职。其中，2019年因一个项目开发过程中出现矛盾，致使该项目完成后软件技术小组全部成员共10人几乎都一起离开公司加入竞争对手公司，这给立林机械公司带来了意想不到的危机。目前，立林机械公司核心人员离职率持续较高，甚至接近30%，这给企业自身发展带来了重大困难。2.核心员工主动辞职率较大从2015年到2019年，5年间立林机械公司离职技术员工人数共计有127人，人数已经接近2015年技术员工总人数。其中19人是由公司辞退的，4人因违反公司的相关纪律而被公司开出，而有3人因为在工作中出现重大错误，给公司带来极大损失而被开除，另外还有9人因无法胜任工作而遭到辞退，其余的92名员工都是属于主动辞退职务的情况。具体情况如图2.7所示。图2.7立林机械公司历年技术员工离职结构统计图从图2.7数据可知，立林机械公司中，技术员工为代表的核心人员在同企业的关系中一直都处在比较主动的位置，即往往是核心人员选择企业，而非企业选择他们，企业所处地位比较劣势，被动性很强。3.核心技术骨干员工的忠诚度比普通技术人员更低从图2.8可以看出，2015年的时候，立林机械公司核心骨干员工中仅有4人离职，此后虽然不断有技术员工离职，但是，其中核心骨干员工离职人数一直不高，2016年是6人，2017年是8人，2018年是8人，2019年有12人。虽然这5年以来，诸多技术员工因为种种原因最终离开了立林机械公司，此外，由公司业务拓展带来的对核心技术人员要求提高，致使他们除了参与技术开发工作，还需要进行商务谈判、市场开发等工作，导致部分骨干因感觉离开技术岗而选择离开，但是总的来说，相比于普通技术人员，骨干员工离职率还是比较低的。从2015年到2019年这五年间，立林机械公司核心技术人员离职数占总离职人数比例维持在了30%左右，这也比较符合传统机械行业的特点。图2.8立林机械公司历年核心技术员工离职结构统计图三、公司核心员工流失问题的成因分析（一）企业没有提供有竞争力的薪酬事实上，激励是让员工通过满足他们的需求努力实现组织目标的过程。每个人都有做事的动机。在一定程度上，激励机制的建立使员工把工作作为实现人生目标的一种方式，这使他们更愿意工作。激励机制的设计在很大程度上决定着员工的积极性，影响着企业目标的实现。近年来，虽然公司能够根据时代的发展和生存需要探索和完善管理体制改革，并取得了一定的成绩，但与现代人力资源管理仍有很大差距，激励机制尚未建立和完善，企业必然留不住核心人员，造成核心人员的流失。（二）企业和核心员工没有形成良好的心理契约心理契约，指的是企业和员工在形成经济契约的同时，认同的不能明示的一种心理上的责任与义务。因为心理契约的形成会经过建立—调整—实现—重建的一个循环过程，受到环境因素的影响，会因为员工的自身主观因素而发生改变，因此，心理契约会极大的影响到核心人员对企业的承诺及满意度，从而影响到员工对工作的选择态度。所以，一个企业中，如果核心人员不能形成好的心理契约，那么就不能够融入到企业文化中，更加不认同企业目标和价值观及各项政策，更不会有工作的激情和热情。同时，因为核心人员的主观原因，他们也会对自己及企业的发展缺乏足够的信心。他们没有充分的了解企业的远景和规划，就没有信心去争取及实现自己和企业的发展目标，也就看不到企业为之提供的发展空间。就算他们相信企业可以有发展前景，但是假如核心人员得不到企业的信任和重视，看不清自己的职业发展未来，他们也会因为担忧，担忧自己不能和企业一起发展，继而选择跳槽。（三）企业和核心员工感情交流较少市场经济驱使人们出现快节奏的工作和生活，这种快节奏使得人和人的交流变得越来越少。对于在企业中工作的核心人员来说，除了正常的工作以外，一些日常的交流和沟通都可以为核心人员积累一种微妙的感觉，这也是他们内心情感的一种需要。这种交流和沟通会影响到核心人员对于企业的感情，也决定着员工的走与留。如果一个企业和核心人员只是单纯的工作关系，而没有情感上的交流，那么核心人员会觉得这个企业缺少人情味而离开。四、解决核心员工流失问题的对策（一）建立有核心竞争力的薪酬，并实现利益共享1.建立高薪制度虽然核心人员需求呈高层次发展的趋势，但是高薪制度对核心人员依然有效。这是因为，高薪不仅仅体现了核心人员给企业所创造的价值和付出的劳动间的正比关系，也从另一个角度反映出核心人员在一个企业里的价值及地位，也满足了他们的尊重感。要注意的是，薪酬不能是简单的定为高与低，而是要体现出竞争性，竞争性不仅体现在行业内，也要在企业内部体现出来，根据不同岗位、给企业贡献的大小来确定出薪酬的差距。根据不同的职位，标准工资结构是不同的。一般来说，管理类和专业技术类工作的薪资结构是相似的，但在绩效评估和工作贡献评估方面存在差异，在销售类工作方面也存在差异。工资结构分为三部分，基本工资、绩效工资和岗位奖金是员工的基本能力和价值取向，是员工基本工资和生活的基本保障。基本工资不受年度经营业绩的影响；绩效工资是对员工的年度绩效奖励；实际分配根据个人绩效考核结果确定。年度考核后，员工的年薪加上年终奖为13个月的工资，公司绩效工资的工资标准主要从员工的职业能力、员工的工作水平、市场水平的差异等方面考虑。表4.1管理岗位薪资优化表公司职位等级月工资级别基准年薪绩效年薪岗位奖金董事长15000副董事长1200025万0-25万0-10万总经理1100020万0-20万0-8万副总经理900015万0-15万0-6万部长/副部长6000-70008-10万0-6万0-4万科长（含副科）4500-55003-5万0-2万0-2万科员1500-35000-3万0-3万0-1万一个月根据不同的工资水平固定支付工资，到公司结算，如当月工资总额未达到其基本工资对应的岗位，达到基准工资标准。绩效工资与绩效评估结果，绩效工资的计算方法=(绩效工资级别对应于最大点现在的10倍的性能评价)x0.7，包括性能评估点在0到10的范围内，奖金和工作贡献评估结果，计算方法是：相对应的奖金=工作奖金水平最大贡献价值评估得分后现在10)x0.3，贡献价值评估分数在0到10的范围内。表4.2专业技术岗位薪资优化表专业技术岗位月工资级别基准年薪绩效年薪岗位奖金资深高级工程师800010万0-10万0-5万高级工程师68007.5万0-6万0-4万工程师54006万0-5万0-3万助理工程师30004.5万0-3万0-2万技术员22003.5万0-2万0-1万表4.3销售岗位薪资优化表销售岗位月工资级别基准年薪业绩提成销售补贴销售总监9000020万销量*比例1万大区经理700015万销量*比例0.5万销售经理/办事处主任550010万销量*比例0.3-0.4万高级商务代表40006万销量*比例0.2-0.3万商务代表30004万销量*比例0.1-0.2万为了鼓励员工长期为公司服务，公司将根据员工的工作时间发放年薪，年薪是企业分配制度的重要组成部分，有效的员工激励措施可以倾听员工对企业的归属感，引导员工为企业而活，降低员工流失率，有助于形成稳定的员工队伍。。虽然金额小，但激励效果好，工资按月支付。为了激励员工，公司计算了年薪的两部分：公司的社会工作年龄和工作年龄。社会工作年龄是指员工未在企业工作的年限，公司员工的固定年薪是两年。如果计算公司的劳动工资，员工年=社会工作者工资年，公司的员工工资，详见下表：表4.4工龄职工工资表在公司服务的年限社会年工工资企业年工工资2-5年（社会工龄+企业工龄）×10元企业工龄×25元5-10年（社会工龄+企业工龄）×10元企业工龄×35元10年以上（社会工龄+企业工龄）×10元企业工龄×45元利润分享计划是一个额外的激励计划，这意味着员工通过高绩效分享公司的部分利润。利润分享计划是将公司的利益和员工的利益设定在同一目标或计划上，因为公司的整体效率和利润将直接影响员工的福利和工资，激励方法可以使员工更加关注公司的发展和利润，适当的激励效果会很好。对于企业来说，利润分成目标每年实现一次。一开始，如果企业达到利润目标，超额部分将接近公司超额利润的10%。如果超额部分超过10%，公司将提取超额利润的15%。管理核心成员，例如，在超过10%的情况下，管理人员可以分享10%的黄金公司利润的10%，超过10%的总利润，他们可以分享15%的公司利润和30%的黄金。根据高级管理人员、中级管理人员、一般水平、管理水平根据其岗位表现、职责、工作贡献等进行考核，并根据经管理委员会批准的考核结果，最终发布和发布。但是，如果公司的利润目标没有达到，但增幅超过80%，达到1%，那么在公司的基础上将基准工资定为2%的高层和中层管理人员将增加1.2%，一线经理将增加0.5%。2.建立科学的福利待遇体制企业提高福利待遇会加强和核心人员间的紧密联系，通常，福利待遇的高低直接体现出企业人性化管理水平的高低，这也是影响核心人员走留的一个重要指标，也是企业留住核心人员的一个有效机制。如今，随着经济的发展，企业的数量也在增加。企业在选拔人才的同时，也面临着选拔人才的局面。据我所知，今天大多数人不仅考虑职位的薪水，还考虑福利。福利是员工的基本保障，所以我们可以通过福利来观察企业的良知。同样，人们对福利的追求反映了他们的价值观和理念。企业可以从实际出发，根据不同员工的不同需求和偏好，提出多元化的福利方案。如果团队能够面对成员的意见和建议，给予一定的权威，在完成目标时给予一定的奖励和肯定，在失败时给予适当的鼓励和帮助，那么所有的团队成员都会被鼓励勇敢向前。因此，团队成员得到了团队经理的认可，及时恰当的公开表扬尤为重要，代表认可和肯定。福利待遇有多种，具体实施方法如下：1.物质激励和精神激励的结合。2.完善多层次激励机制。3.根据员工需求设置各种激励措施。4.实施动态管理，使员工积极工作。（二）建立起良好心理契约机制1.完善企业文化，打造良好的企业氛围一个企业拥有完善的企业文化可以有效激发核心员工的工作激情，为企业形成一个公平竞争和开拓进取的工作氛围，并且培养核心员工对于企业认同及与企业共同进步的精神，可以发挥出其它管理制度无法比拟的强大内在动力。良好的企业文化是提高核心员工的工作积极性，提高立林机械公司的永久的凝聚力，立林机械公司的企业文化可以增强企业的向心力，导致一个和谐积极的企业氛围，使核心员工自觉地充分发挥自己的聪明才智，为立林机械公司在市场竞争中做出自己的贡献。立林机械公司应该采用新的、具有时代特色的企业文化来调整核心员工的心理状态，使核心员工能够不断加强管理、效率、竞争、发展等现代生产经营活动需要价值观和团队意识与团队合作的紧密合作精神，是摆在立林机械公司面前的一项重要任务。2.加强对核心员工的职业生涯规划管理按照马斯洛理论，企业应为了满足核心员工的自我实现需要，多提供一些政策的支持及措施，让员工在发挥他们个人专长同时，还能得到进步和学习的机会。如建立起完善的晋升和培训机制，使得员工对企业有信心，树立起和企业同成长的信念。基于对公司现有职位的分析和评估，并重新定位和修改公司的职业发展系统。建立多通道职业发展的体系其主要功能是让员工清楚地了解公司不同发展渠道和路径的定位，从而清楚地了解自己的专业发展，了解自己想要定位的发展方法和发展所需的条件。系统设计包括五个部分：第一，必须设立明确的职位，这需要具体的工作资格，包括内部条件:专业技能、工作经验、教育水平、管理水平等。第二，不同的发育路径序列有不同的位置，不同的位置和序列有不同的发育路径。然而，这些路径的员工根据自己的特点选择自己的发展路径，从而成为专业领域、人才和管理领域的专家。第三，建立岗位轮换制度，设计公司的轮换方法和手段，使不同职能部门的员工有机会挖掘潜力，提高整体素质。第四，个人转移制度化，允许个人转移。需要进行相关评估，以确定员工满足岗位能力要求的个人意愿。第五，公司应作为员工或外部专家定期向员工提供职业发展指导，帮助员工制定个人职业发展目标和计划，并从员工管理部门建立员工职业发展档案。（三）企业要通过感情来留住核心员工1.由马斯洛的需求层次论分析核心人员需求马斯洛的需求层次论指出：人类的需求是由低到高逐步发展的过程，从生存需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求到自我实现需求是逐步上升的。核心人员都有相应的工作经验，在其它企业也可以找到工作，其安全需求都是有保障的。那么就上升到情感与归属的需求、尊重需求和自我实现需求。由企业的层面来说，核心人员对于企业的情感和归属需求指对企业的认同感，就是核心人员是否能认同公司的企业文化、工作方式及氛围。这些核心人员基本都能做到。那么就上升到尊重的需求。“良禽择木而栖”、“士为知己者死”的节烈和壮士情怀说明金钱并不一定能招募到好的员工，但一个好的工作环境和知人善任的领导对员工的吸引力是巨大的。2.强化核心人员的尊重需求首先应加大对核心人员的培训教育力度，加强思想教育引导，灌输新鲜知识，拓展他们的思维方式。这样可以逐渐提升核心人员的自尊和自信，鼓励员工多参与业余学习。其次，企业要想方设法拓宽员工职业发展的路径，发挥激励机制的长效作用。当前，很多企业走的都是管理路径，即员工发展路径是员工—半检—班组长—车间主任甚至更高。对于技术路径则没有制度对其进行明确及固化，还处在萌芽的阶段。笔者建议，核心人员的发展路径在走管理路径的同时，也划分技术路径实行技术职称评鉴制，即通过设立技术职称评鉴委员会，负责员工的技术职称评鉴认定工作。3.加强对核心员工的感情投资立林机械公司需要重视情感激励的作用，培训经理帮助新员工培训，照顾新员工，祝贺新员工，信任新员工，理解他们的工作风格。经理追随新员工的热情，帮助他们解决问题。例如，新员工由于缺乏的能力和更多的心理健康问题，作为管理者，应该从新员工的角度信任新员工，这样新员工总会觉得组织时刻关注他们的需求，在公司创造一个人性化的环境，把人放在第一位。这种氛围使新员工在这种环境下工作顺利，最大限度地调动了他们的积极性，释放了他们的潜力。情感激励是激励员工做好工作的最廉价的方式之一。公司可以通过各种方式与员工交流，了解他们的想法。管理者可以联系他们了解员工的困难和问题，公司为员工提供支持和帮助，以及他们未来的职业发展计划。现代通信工具应该用于通信，现在公司有了自己的网站，可以在公司的交流平台和员工网站上设立一个特殊的区域，有时候，面对面的交流更有利于解决问题。信息交流方面，企业应鼓励新员工发表意见。公司可以向新员工提供一些物质或精神奖励，并提供合理和可实现的建议。尤其是那些刚开始作为学生工作的人，他们理解公司的流程，不可避免地会与自己的想象进行比较，看看公司是否更好。这是一个需要进一步改进的问题，总的来说，只要公司真诚地与他们沟通，相信会有收获。五、总结本文运用了人才流失的理论和方法对立林机械公司人才流失问题进行大胆的分析和建议，较好地解决了在立林机械公司在激烈竞争的环境中对优秀人才进行管理与开发培养的问题，为其他机械企业的人才流失管理提供参考。但是，由于笔者研究水平所限，在研究的过程中,不可避免地存在着一些不足。如：因为离职员工难以联系,分析人才流失原因的时候主要是对现有工作人群进行调研,调研的精度不够精准、对立林机械公司提出的人才流失应对策略、措施还有待在实践中进一步论证和实施。参考文献[1]张静.ZD公司核心员工流失问题研究[D].安徽财经大学,2019.[2]赵志红.企业核心员工隐性流失及其对策[J].企业改革与管理,2018(7):64+66.[3]付园.心理契约