知名地产集团工程管控体系简介

金地集团团工程管控体系简介2015年1月组织建设设制度建设设金地集团团工程管控控体系集团工程程管控体体系总览览管理工具具金地集团团进度管管理制度度金地集团团供应商商管理制制度金地集团团工程安安全质量量管理制制度工程策划划项目评估估工程标准准化管理系统统工厂厂化化金地集团团工程管管理评价价与激励制度度项目巡检检关于住宅宅业务工工程系统统组织架架构调调整的的通知关于颁布布工程系系统管理理权限和和区域公公司工程程管理部部职能的的通知关于住宅业业务子公司司架构调整整的通知组织建建设职能管理型型矩阵式管理理型项目管理型型设计成本工程营销项目部或工程部只是负责施工现场的管理部门对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作职能部门内部各司其责，实现业务流程环节的流转设计成本工程营销项目部项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目数量较多，专业化能力要求较高，需要人才共享客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目部对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升项目公司开发设计工程销售项目公司或项目部设计成本工程营销项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意类型职责分工优点实施条件缺点不同的管理理模式组织建设是是集团工程程管控体系系的基础，，集团各项项制度、标标准制定也也要与明确确的组织架架构相对应应，脱离组组织架构的的管控体系系没有生命命力，无法法落地技术协调人人技术协调人作为项目目部人员配配备的核心心岗位之一一，其职责如下下：1、负责项目目图纸管理理（要求单单独归档）），包括报报建图纸、、总分包招招标图纸、、各版施工工图纸，并并组织图纸纸会审工作作，跟踪设设计出图的的进展情况况；2、负责设计计变更管理理，包括变变更的交底底、落实情情况巡视，，负责对施施工现场的的口头变更更做好记录录，并及时时取得设计计部的书面面确认；3、负责项目目整体的测测量管理、、包括预测测绘、规划划测绘、房房产测绘的的测绘单位位对接及结结果审核，，判断报建建图纸与现现场的差异异，并及时时提醒开发发部等相关关部门；4、负责定样样管理，包包括设计样样板封样、、乙供材料料送检、工工序样板施施工、原材材料进场的的质量控制制，并检查查样板的执执行情况；；5、负责招标标质量技术术要求、技技术交底、、技术标评评审等各项项技术管理理工作的组组织与统筹筹；6、负责合同同执行配合合，重点对对接项目实实测实量工工作；7、负责验收收资料的技技术支持，，材料进场场检测，重重点是合同同质量技术术要求的落落实情况；；8、负责现场场变更的符符合，设计计变更和现现场签证的的下发必须须经技术协协调人签字字确认。制度建建设制度建设在工程管理理所涵盖的的主要内容容：进度、、质量和成成本三方面面集团正式式颁发了相相应的管理理制度。集集团制度主主要是明确集团的的管控导向向，确定集集团的管控控措施及规规定全集团团需要统一一的管理流流程；为了建立多多维度的工工程管理评评价体系，，明确集团团的管控导导向及关注注重点，特特颁发了《金地集团工工程管理评评价与激励励制度》；各区域公司司在集团管管理制度的的框架下，，建立、完完善各自区区域的相关关制度及管管理细则，，并监督实实施《金地集团工工程安全质质量管理制制度》工程管控体体系制度建设《金地集团进进度管理制制度》《金地集团供供应商管理理制度》《金地集团工工程管理评评价与激励制度》金地集团标标准工期拿地产品与经营方案评审工程策划及合约规划评审开工开盘竣工入伙拿地至产品与经营营方案标准周期拿地至开工标准周期拿地至具备开盘条条件标准周期开工至竣工标准周期竣工至入伙标准周期总包进场产品与经营营方案完成至工程策划及及合约规划划标准周期金地集团标标准工期进度管理制度节点审批与与过程跟踪项目获取后后1个月一级节节点审批每年年初/年中集中颁布一级节节点一级节点颁颁布后1个月内区域域颁布二级级节点，集集团备案编制进度月月报，重大大风险预警警跟进风险项项目的整改改落实季度及年末末给运营提提供进度考考核依据每月28日前项目进进度月报报报集团编制区域月月度进度效效能监察报报告，次月月5日前报集团团被预警的项项目1周内编制进进度专项整整改报告区域集团考察合格方方可入库供应商考察察常态化供应商管理理制度明确确流程重视考察，，程序严谨谨，尽量选选择能够长长期合作单单位进入供供应商库，，确保入围围即合格过程评估，，及时反馈馈，多层压压力督促整整改，促进进竞争，优优胜劣汰每一次的过过程评价均均会留下痕痕迹，评估估结果不合合格的会留留下“污点点记录”一一直伴随着着单位，新新合同投标标时过往表表现都可以以查到，一一目了然供应商管理理系统系统集成了了供应商管管理所需要要的单位考考察、履约约评估、合合同信息、、及时评价价、黑名单单等全部功功能，实现现了集团及及各区域各各级别供应应商资源联联动和及时时评价，促促进充分竞竞争，优胜胜劣汰。质量安全管管理制度三级管控体体系集团城市/项目区域搭建集团管控体体系，集团强制性性规定动作，，促进“比、、学、赶、、超”，着力区域/项目均好执行规定动动作确保品质均均好鼓励创新亮亮点执行集团规规定动作细细化区域执执行细则重重点跟进体体系执行项目评估工程巡检交付评估技术平台风险监控建立多维度度的工程管管理体系评评价体系进度节点达达成率（一级计划划节点）供应商管理理水平项目评估（过程和交交付前）工程策划（质量深度度）工程标准化化以城市为单单位的工程管理能能力评价在上述五个个维度评价价的基础上上，通过设设置权重调调整系数，，考虑在建建项目数量量与规模、、新进入城城市等因素素的影响；；具体操作细细节已在颁颁发的《金地集团工工程管理评评价与激励励制度》中明确评价与激励励制度对区域公司司的考核及及评价评价与激励励制度对城市公司的考核及评评价评价与激励励制度工程类奖项奖项名称评奖条件得奖数量得奖对象工程管理金平台奖综合得分排名集团第一的区域公司1住宅子公司-区域工程管理金之塔奖综合得分排名集团前两位的城市公司2住宅子公司-城市工程管理金品质奖年度项目评估综合得分排名集团前两名2住宅项目质量满意度总裁特别奖年度质量满意度排名集团前两名2住宅项目年度工程系系统所评奖奖项集团工程管管控体系总总览——管理工具五项管理工工具工程策划工程标准化化项目评估管理系统工程巡检工程策划工程策划是是集团大力推行的一项项管理工具具，集团工程策策划联合评评审已作为为项目一级级节点，未未通过集团工程策划评审的的项目不得启动总包单单位招标程序工程策划能能力已成为为房产行业业工程系统统的核心能能力之一。集团应加加大对项目工程程策划质量量的考核力力度，并监监督工程策策划的落实实情况。管理工具一一工程策划会思考的执执行力！不不能只会低低头拉车，，更要抬头头看路！工程策划项目概论总平面策划进度管理策划质量管理策划示范区策划附件工程策划包包含哪些内内容？项目编制区域评审集团评审集团备案评审通过评审未通过过评审通过评审未通过过总包招标工程策划三三级评审制制度工程策划-总平面策划划土方阶段基础阶段主体阶段装修阶段总平面管理策策划是工程程管理策划划最重要的的内容之一，也是最具“含含金量”的的部分。合合理、前瞻瞻性强的总总平面管理理策划可以以有效地降降低项目成本，保证证项目发展进度。工程策划-进度策划进度策划包包含了项目目总控进度度目标、一一二级节点点计划、项项目施工计计划以及专专项配套计计划和甲供供材进场计计划等，想想在前面才才能忙而不不乱！工程策划-示范区策划划示范区一般般是项目开开工后面临临的第一个个重大节点点，“抢开开放”的工工期紧、任任务重。在在策划时就就考虑清楚楚展示区范范围、售楼楼部设置、、销售流线线等关键问问题无疑会会给项目带带来极大的的帮助。工程策划两两级联合评评审工程策划-确保落地、、真正发挥挥作用1、新开工项项目工程策策划评审作作为集团进进度管控的的一级节点点，通过评评审后才允允许启动总总包招标；；2、各项目工工程策划评评审得分作作为对项目目、城市公公司、区域域工程管理理水平考核核的依据之之一，计入入KPI考核维度度，确保保工程策策划质量量；3、加强与与成本联联动，将将工程策策划的思思路、各各阶段总总平面布布置图要要落实到到总包合合同内。。工程策划划合同体体现及现现场落实实工程标准准化工程标准准化分为为工程管管理标准准化和工工程技术术标准化化；集团是工工程管理理标准和和技术标标准的管管理中心心，集团团负责制制定相应应标准并并监督实实施；集团工程程标准是是刚性且且要强制制推行，，不同于于作业指指导书或或指引。。同时也也要推动动各区域域、城市市公司建建立各自自的工程程标准。。管理工具具三工程标准准化工程标准准化分类序号文件内容编制状态发布时间工程管理标准化1金地集团住宅业务标准工期已完成2013年10月2金地集团项目工程管理行为标准已完成2013年12月3金地集团批量精装修标准工期及标准流程已完成2014年9月4金地集团战略采购（电梯、外墙、涂料、墙地砖等）现场管理要求已完成2013年12月工程技术标准化1金地集团工程标准做法及禁止做法已完成2014年3月2金地集团建筑防水体系3.0版本已完成2014年10月3金地集团工地现场强制性VI标识规范已完成2013年8月4金地集团批量精装修工程细部节点构造及验收标准已完成2013年11月5金地集团标准做法及禁止做法已完成2014年3月6金地集团安全文明施工标准已完成2014年3月集团工程程标准化化成果统统计工程标准准化-防水体系系重新修编编，考虑虑了全国国各地区区不同建建筑形式式，提供供几种不不同防水水做法方方案可供供选择工程标准准化-标准做法法与禁止止做法规范了集集团各项项目分部分项项工程中中的施工工工艺标标准、关关键节点点构造做做法、竣竣工验收收标准及及禁止做做法，主要针对对的质量量通病、、质量缺缺陷及客客户投诉诉热点工程标准准化-安全文明明施工标标准规范集团团各项目目现场安全生产产和文明明施工管管理，明明确主要要安全文文明施工工措施要求。在招标标时作为为附件写写入各总总部合同同中，属属于强制制要求项目评估估2013年集团颁颁布了《项目评估估管理办办法3.0版》，在原有有实测实实量评估估的基础础上，新新增了现现场材料料实测及及原材料料异地送送检、设定年度10大关键项项指标以加大对渗渗漏、开开裂等客客户敏感感点的关注、将安全全文明纳纳入评分分体系等等调整，，体现项项目评估估的提升升方向为为客户工工程质量量满意度度提升的的集团导导向；14年住宅项项目的评评估增加加了交付付前质量量风险评评估，对对于商业业项目，，集团也也颁发了了相应的的评估管管理办法法。更多多的站在在客户视视角提升升项目的的工程管管理水平平，提高高客户对对于金地地项目的的直观感感受。管理工具具四项目评估估项目评估估原材料异异地送检检范围包包括施工工现场所所有甲供供、乙供供材料，，重点在在于集团团和区域域战略采采购材料料、与客客户质量量满意度度关联度度较高、、容易引引起社会会关注的的材料检检测。抽检规则则如下：：（1）抽检种种类原材料异异地送检检范围以以及每个个项目的的具体抽抽查种类类由集团团工程管管理部确确定，将将针对各各区域、、各项目目中心的的情况而而有所侧侧重。材材料异地地送检的的重点是是加强对对战略采采购材料料、与客客户关注注点密切切相关的的材料的的抽查，，目的在在于督促促各区域域和项目目中心加加强日常常材料进进场的检检查，避避免大范范围系统统性的原原材料风风险出现现。（2）抽检方方式由第三方方评估机机构人员员以不定定期、不不定项目目、不定定材料种种类的飞飞行检查查形式（（例如：：评估组组人员可可在进行行其他公公司项目目评估时时到我司司在建项项目进行行抽取）），现场场抽取正正在施工工作业面面使用中中的材料料或采取取破坏的的方式进进行抽取取，由区区域/城市工程程管理部部、项目目中心、、材料供供应商现现场见证证，严格格履行现现场随机机取样、、拍照、、封样、、异地送送检程序序，抽检检材料遵遵循事前前保密原原则。（3）异地送送检异地送检检的检测测机构选选用北、、上、广广、深等等一线城城市的权权威检测测机构，，尽量跨跨区域送送检，送送检地点点遵守事事前保密密原则。。（4）结果运运用检测结果果不记入入项目评评估总分分，在集团团的季度度专项材材料检查